【正文】 如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè)客戶再不會(huì)買油了，這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。這個(gè)地區(qū)在過(guò)去多次在某些產(chǎn)品上——比如機(jī)油，沒(méi)有完成銷售指標(biāo)。超凡的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀?，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。 2002年8月8日0:29支持性的環(huán)境最終結(jié)果是產(chǎn)生一個(gè)自我糾正的機(jī)制。effect)，它是依照進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的工廠名稱而命名的。當(dāng)員工不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整時(shí)，組織處于一種不平衡的狀態(tài)之中，也稱非均衡。工作變革(work人們對(duì)變革的體驗(yàn)方式是決定其如何作出反應(yīng)的一個(gè)因素。抵制的第三個(gè)原因是不平等感，人們認(rèn)為是自己承擔(dān)了變革，而其他人通過(guò)變革而獲利。對(duì)變革的抵制（resistance變革(changing)指在這一階段將學(xué)習(xí)一些新的思想和做法，此過(guò)程包括幫助員工按新的方法進(jìn)行思考、推理和做事。解凍(unfreezing)是指需要拋棄舊的觀點(diǎn)和做法，才能學(xué)到新的知識(shí)。解凍●參與式咨詢?cè)陂_(kāi)始時(shí)利用非指導(dǎo)式咨詢的傾聽(tīng)技巧，但是隨著談話地逐漸深入，參與式咨詢師與非指導(dǎo)式咨詢師相比較，要扮演一種更為積極的角色。counseling)（也稱協(xié)作式咨詢）是平等的咨詢師——咨詢?nèi)说年P(guān)系，以合作的態(tài)度交流思想，以幫助員工解決問(wèn)題。而獨(dú)立的現(xiàn)代化的員工不太歡迎指導(dǎo)式咨詢。自然賦予了人們情緒，這些體驗(yàn)使人具有人性。他把這些情緒轉(zhuǎn)移到了應(yīng)聘者的身上。這與對(duì)待消極感情沒(méi)有差別。他們被告知如果啟發(fā)的方式被用于咨詢，它只應(yīng)當(dāng)是常規(guī)的指導(dǎo)式咨詢的補(bǔ)充及輔助。 (編輯：weimin)非指導(dǎo)式咨詢他的公司安排了他的工作變動(dòng)，很快他的癥狀就消失了。他感覺(jué)上下班往返是在浪費(fèi)時(shí)間。應(yīng)激持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間還會(huì)引起心臟、腎、血管和身體其他部分的功能衰退癥。雖然其他原因也可以引發(fā)這些問(wèn)題，但置于應(yīng)激困撓之下，很易患此類病癥。應(yīng)激(stress)是人們?cè)谏钪杏龅降母鞣N壓力的總稱。希望能接受和相信他人，也把別人接受和相信他們自己看作是天經(jīng)地義的事。能從日常小事中得到滿足2員工心理健康狀況良好的特征心理健康狀況良好的人：1據(jù)信這是第一次一家公司對(duì)員工咨詢使用了“人事咨詢”一詞。因?yàn)檫@些問(wèn)題都影響員工的工作表現(xiàn)。例如，專職咨詢的人力資源專家和沒(méi)有經(jīng)過(guò)咨詢培訓(xùn)的經(jīng)理都能給員工提供咨詢。它是兩個(gè)人之間感情和觀念的交流，涉及一個(gè)咨詢師與一個(gè)接受咨詢?nèi)?，因此它是一種溝通的行為。咨詢的另一個(gè)作用是為接受咨詢者再定位(reorientation)。6.有時(shí)候，感情宣泄解決了全部問(wèn)題，象驅(qū)除幽靈一樣解決掉員工的困難。咨詢能改善向上和向下的交流。溝通給以安慰由于他們狹隘的、個(gè)人主義的或民族優(yōu)越信念，他們可能并不關(guān)心如下事實(shí)：他們將與之打交道的人，其傳統(tǒng)信念與自己并不一樣。派遣之前，他們就開(kāi)辦了語(yǔ)言培訓(xùn)，有些甚至給學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的外派雇員發(fā)放差額工資(一種基于知識(shí)的工資形式)。此外，在東道國(guó)時(shí)外派者可能享有較高地位和工資，以及特權(quán)(諸如仆人)，但歸國(guó)后他們只是總部具有相同官階的多位雇員之一。在適應(yīng)了異國(guó)文化并領(lǐng)略了其獨(dú)到之處后，外派者就難于再度適應(yīng)其祖國(guó)氛圍。但是，他們常常在自己的母邦遭受文化沖擊。如果外派者被派往與自己國(guó)家相似的國(guó)家，尤其是初次擔(dān)負(fù)國(guó)際任務(wù)時(shí)，適應(yīng)新環(huán)境要容易一些。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙新國(guó)家中的調(diào)整與支持高度背景文化，諸如中國(guó)、韓國(guó)和日本，傾向于強(qiáng)調(diào)私人關(guān)系，推崇信任，重視非語(yǔ)言線索，及看重在商務(wù)之前關(guān)注社會(huì)需要問(wèn)題。empathy)，即以意識(shí)到跨文化間的差異，理解這些差異得以影響商業(yè)關(guān)系的方式，以及認(rèn)同各文化對(duì)全面成功所作的貢獻(xiàn)。這種傾向被稱為自我參照標(biāo)準(zhǔn)在美國(guó)，人們傾向于用簡(jiǎn)單的握手相互問(wèn)候；其它文化中，問(wèn)候可能通過(guò)熱情擁抱、鞠躬或互吻來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)他們派遣他們的管理者去監(jiān)管國(guó)外業(yè)務(wù)時(shí)，這些個(gè)人遭受到文化沖擊；并且當(dāng)美國(guó)雇員遷往日本或它國(guó)，他們也遭受文化沖擊。文化沖擊實(shí)際上是普遍的。●●當(dāng)雇員進(jìn)入它國(guó)時(shí)，他們可能經(jīng)歷四個(gè)階段上的幾次反應(yīng)，如下所述。然而，新文化有其獨(dú)特的行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；事實(shí)上，在系統(tǒng)性上它有可能與該雇員離開(kāi)的文化不分軒輊。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙文化沖擊 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙鄉(xiāng)土觀念 (編輯：weimin)影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件Practice當(dāng)今世界各國(guó)在他們的法律體制，尤其是其相關(guān)的職業(yè)法律和商務(wù)慣例上千差萬(wàn)別。它鼓勵(lì)他們?cè)谧约旱腻X幣貶值之前迅速花掉它，而這種消費(fèi)模式加重了國(guó)家的通貨膨脹問(wèn)題。盡管美國(guó)存在對(duì)食品、燃料和住房?jī)r(jià)格上漲的周期性憂慮，但這個(gè)國(guó)家在過(guò)去幾十年中還是享有較低的通貨膨脹率。例如，在一些國(guó)家，平均水平的家庭可能不得不靠不足1000美元維持生存。然而，導(dǎo)致他們這種決定的并非偏好，而是義務(wù)感，是他們的工作量、對(duì)其他不得不擔(dān)負(fù)自己工作的工人的責(zé)任感，以及心照不宣的來(lái)自管理層的壓力(如果他們要求全部假時(shí)，就會(huì)被扣上自私和不忠的帽子)。很遺憾的是，這些多出的工作時(shí)間，通常被歸因于日本工人較為高尚的工作倫理，或者是美國(guó)人的懶惰。西方國(guó)家用了兩個(gè)世紀(jì)的時(shí)間使自己的文化適應(yīng)了生活中的工業(yè)和組織化方式，但在許多別的國(guó)家并非如此。存在一種自我發(fā)展的波紋效應(yīng)，很像是投入水池的一粒石子產(chǎn)生了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出落水點(diǎn)的沖擊。服務(wù)員們?cè)V諸法庭尋求調(diào)解，并且東京最高法院支持地方法院禁止法蘭西航空公司解聘服務(wù)員的命令。 (編輯：weimin)影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件政治條件來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) Ouchi的Z理論未能免于批評(píng)。對(duì)Z理論方法所作的評(píng)估則是利害并存。Fremont的ToyotaGeneral少數(shù)服從多數(shù)決策●非專門化職業(yè)●Lilly、RockwellOuchi提出整合的組織行為模型Z理論（Z這些社會(huì)，包括法蘭西、俄羅斯和西非，通常稱為具有短期取向(shortterm男性化社會(huì)(musculine別處的雇員則以相反方式進(jìn)行反應(yīng)，因?yàn)槊鈨煽刹⑽赐{到他們對(duì)穩(wěn)定和安全的較低需要。當(dāng)來(lái)自不同國(guó)家的管理者被詢問(wèn)道，他們是否認(rèn)為，對(duì)于其部屬提出的有關(guān)工作的大多數(shù)問(wèn)題，他們給出精確的答案非常重要。一國(guó)之民是否有別于它國(guó)之民？正如存在某些令人驚訝的類似之處一樣，跨國(guó)間也存在顯著的差異。事實(shí)是必須發(fā)展出整合了兩國(guó)最有效觀念的第三套做法。如Jack當(dāng)人們被激勵(lì)去利用潛能創(chuàng)造新穎和更出色的理論時(shí)，他們能夠達(dá)到什么樣的成就，并不存在明顯的限制。強(qiáng)調(diào)組織行為改進(jìn)模型的一個(gè)原因是員工需要結(jié)構(gòu)的演變。也許主要的利益在于更大的自主權(quán)導(dǎo)致了更大的工作滿足，并且有時(shí)候生產(chǎn)力也進(jìn)步了。每一位員工根據(jù)個(gè)人需要設(shè)置時(shí)間表，唯一的限制是一定比率的員工在某些關(guān)鍵時(shí)間必須留在辦公室，以適應(yīng)公眾時(shí)間安排。 or 2002年8月8日0:48對(duì)她的同事和主管來(lái)說(shuō)，他們很快就明確意識(shí)到，同情她并分擔(dān)其負(fù)擔(dān)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間，以至于她象依賴拐杖一樣產(chǎn)生了對(duì)他們的依賴。因?yàn)榇耸陆档土怂男?，主管人員作了調(diào)整，大樓保安不允許她的父親進(jìn)來(lái)。Idna若認(rèn)為OB他們僅僅看見(jiàn)管子另一端的微小視野，而與更廣泛的場(chǎng)景無(wú)緣。 2002年8月8日0:48有些觀察家把自主說(shuō)成是一種理想狀態(tài)，這意味著如果員工能夠享有完全自主，理想狀態(tài)就會(huì)到來(lái)。這一事實(shí)說(shuō)明，一個(gè)變量發(fā)展到極端時(shí)，盡管該變量是受人歡迎的，它仍會(huì)非常明顯的限制其它變量的實(shí)際效益，以至凈有效性下降。報(bào)酬遞減也許并不適用于每一人文情境，但該理論應(yīng)用面非常廣泛，因而具有普遍用途。美國(guó)海軍中參軍的各種激勵(lì)方式與報(bào)酬遞減相關(guān)，就此問(wèn)題對(duì)1700名男性公民作了調(diào)查。這個(gè)概念內(nèi)容是任何情勢(shì)下，都存在一個(gè)意愿行動(dòng)，如承認(rèn)或參與，的最優(yōu)值。勞動(dòng)力倍增至四人時(shí)，會(huì)出現(xiàn)類似的結(jié)果，但很快會(huì)達(dá)到一點(diǎn)，此時(shí)增加工人帶來(lái)的產(chǎn)出增長(zhǎng)會(huì)越來(lái)越小。經(jīng)濟(jì)中，報(bào)酬遞減法則意指當(dāng)向經(jīng)濟(jì)中追加所需投入時(shí)，增加的產(chǎn)出量遞減。如報(bào)酬遞減法則（law組織會(huì)作為雙向、開(kāi)放的系統(tǒng)運(yùn)行，公開(kāi)地接受人們的意見(jiàn)，并把自身運(yùn)作向他們公開(kāi)。組織行為哲學(xué)是支持性的并以人力資源為取向。關(guān)于組織行為的重要關(guān)注點(diǎn)是其知識(shí)和技術(shù)既可用于不道德地操縱人們，也可幫助他們激發(fā)潛能。用以評(píng)估其有效性的多元標(biāo)準(zhǔn)加重了界定的不明確性。當(dāng)組織停滯、衰退，或者生存受到威脅時(shí)，有證據(jù)顯示壓力和沖突也會(huì)增加。fixes）有時(shí)會(huì)導(dǎo)致管理者鐘情于最新時(shí)尚，忙于指出表面癥狀而忽視潛在的根本問(wèn)題，或者分散他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的努力。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理論。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來(lái)就是消極、不關(guān)心組織需要的。組織行為的支持模型(supportive文化給人穩(wěn)定感和安全感，因?yàn)槿藗兛梢岳斫庾约何幕鐓^(qū)中所發(fā)生的事物，知道如何作出反應(yīng)。文化影響著人的所有活動(dòng)，即使他或她自己很少意識(shí)到。人在社會(huì)文化(social決策模式、對(duì)權(quán)威的尊重、對(duì)女性的看法以及所接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同文化之間會(huì)有差別。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類似。員工在指稱組織時(shí)，會(huì)說(shuō)“我們”而不是“他們”。隨著那些對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和安全的需要不斷得到滿足，以及隨著員工逐漸了解其他國(guó)家的管理實(shí)踐，我們可以預(yù)見(jiàn)這些國(guó)家的員工會(huì)要求更多地采納支持模型。一直困擾組織行為的一大問(wèn)題是，商業(yè)企業(yè)有一種趨向，希望在短暫的時(shí)間范圍內(nèi)從行為活動(dòng)中得到預(yù)期的回報(bào)。操縱可能性意指組織的掌權(quán)者必須保持高度的倫理和道義正直感，不要濫用權(quán)力。● (編輯：weimin)組織行為學(xué)的局限一行為偏差來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) 該情形是管窺（tunnel顯而易見(jiàn)，過(guò)度關(guān)注員工可能會(huì)喪失組織員工在一起的初衷——對(duì)社會(huì)富有成效的組織輸出。他們?nèi)狈ψ月膳c自尊。他的裝束并不討人喜歡，口中老在嘟噥著什么。 (編輯：weimin)彈性工作時(shí)間表來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) 彈性工作時(shí)間表通常允許員工選擇一段時(shí)間內(nèi)甚至每天工作的起始時(shí)間，同時(shí)每天工作的小時(shí)數(shù)仍然符合要求。一位員工是早起者，喜歡上午七點(diǎn)上班，午餐半小時(shí)，下午三點(diǎn)半離崗去逛商店或從事體育運(yùn)動(dòng)/另一位員工是晚起者，喜歡上午十點(diǎn)上班，午餐一小時(shí)，下午七點(diǎn)離崗。對(duì)雇主而言，一大好處是消除了拖沓現(xiàn)象，因?yàn)閱T工不管什么時(shí)候上班都工作了完整的小時(shí)數(shù)。 2002年8月8日0:48不管使用多少能量，它也只能產(chǎn)出那么多，無(wú)法再多了。組織行為的應(yīng)用取決于于權(quán)變關(guān)系。逐漸熟悉OB的研究發(fā)現(xiàn)及相關(guān)OB模型的全部意義在于幫助管理者找到“何時(shí)”這一問(wèn)題的答案。contingency)的觀念意味著特定國(guó)家的大多數(shù)商業(yè)慣例將強(qiáng)烈依賴于其文化背景。 2002年8月8日0:46 個(gè)人主義/集體主義成功地保全面子時(shí)，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位也就得以維系。這些雇員具有高度的不確定性規(guī)避(uncertainty此外，男性化社會(huì)推崇堅(jiān)決行為以及獲取財(cái)富；女性化文化珍視人際關(guān)系，關(guān)心他人，以及看重家庭生活與工作之間更好的平衡?！凹兇狻钡娜毡竟芾韺?shí)踐模式包括許多并不適于美國(guó)的特色(公司聯(lián)盟、女性作為臨時(shí)工、基于資歷的評(píng)估與晉升)，Z理論有選擇地調(diào)整了一些日本慣例以吻合美國(guó)文化。朝此方向的第一步是創(chuàng)建并宣揚(yáng)一種指導(dǎo)公司政策的公司哲學(xué)的人文主義闡釋。一些不穩(wěn)定行業(yè)，如電子業(yè)，需要調(diào)整其員工以滿足市場(chǎng)需求，這使他們?cè)谡{(diào)整終身雇傭的愿望方面遇到難題。不穩(wěn)定性感染了希望在東道國(guó)開(kāi)創(chuàng)或擴(kuò)張業(yè)務(wù)的組織，使他們對(duì)未來(lái)的投資謹(jǐn)小慎微。甚至雇員調(diào)任也可能會(huì)受限制。它雇傭了很多日本空中服務(wù)員，他們駐扎東京，并為飛離及飛往該市的班機(jī)工作。所需的技能必須臨時(shí)從別國(guó)進(jìn)口，同時(shí)進(jìn)行大量的培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)始準(zhǔn)備本地工人。multipler最近的一項(xiàng)研究分析了日本雇員愿意工作較長(zhǎng)時(shí)間的原因。所有這些因素使得激勵(lì)雇員變得困難重重。基本上，它國(guó)蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境實(shí)際上是為公司提供了機(jī)會(huì)。相反，它們是國(guó)際機(jī)構(gòu)的管理者們必須適應(yīng)的關(guān)鍵的環(huán)境條件。此種差異給跨國(guó)公司制造了嚴(yán)重的兩難困境：他們是應(yīng)該不分國(guó)籍而對(duì)所有雇員保持同一標(biāo)準(zhǔn)，還是應(yīng)該從實(shí)用角度考慮而調(diào)節(jié)其運(yùn)作以適應(yīng)東道國(guó)的倫理標(biāo)準(zhǔn)？通過(guò)運(yùn)用他們個(gè)人的(和組織的)價(jià)值觀體系，他們必須決定哪些行為是與雙方的預(yù)期相符的，而哪些則不然。一些國(guó)家教育和社會(huì)先進(jìn)；另一些則有最小的識(shí)字率和社會(huì)發(fā)展。他們可能不會(huì)承認(rèn)自已與其它文化的關(guān)鍵差異。shock)，這是由奇異的新環(huán)境導(dǎo)致的混亂、不安全和焦慮的感覺(jué)。當(dāng)一位波士頓本地人遷到堪薩斯農(nóng)村小鎮(zhèn)時(shí)，類似的沖擊也可能發(fā)生?！裼行﹤€(gè)體將自己隔離開(kāi)來(lái)，而更有甚者決定搭乘下一班飛機(jī)回家。使用的文化取向等方面的劇烈差異作出反應(yīng)時(shí)，文化沖擊就應(yīng)運(yùn)而生。國(guó)家之間社會(huì)習(xí)俗在很多方面各不相同。盡管這種知覺(jué)環(huán)境的方式極其自然，但它也影響理解其它文化中的人類行為以及從當(dāng)?shù)毓蛦T中獲取生產(chǎn)力。organization)尋求對(duì)有關(guān)各文化利益的整合。例如，一些文化歸于高度背景(high外派者由于沒(méi)有注意到這些因素而導(dǎo)致了外派人員慘重的失??；比率變化由派往倫敦之人的18%之低，到東京的36%，再到沙特阿拉伯的68%。另一類有用的顧問(wèn)是為同一組織工作的當(dāng)?shù)厝?，他能夠就文化上可接受的行為回答?wèn)題并提出建議。 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙相容派遣 (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙歸國(guó)準(zhǔn)備cultural (編輯：weimin)克服文化適應(yīng)障礙崗前培訓(xùn)幸運(yùn)的是，存在一些措施可以使公司防止文化沖擊，和降低上述其它障礙的影響。提供建議盡管有這樣那樣的缺陷，提供建議還是用于日常咨詢中，因?yàn)閱T工期望它，領(lǐng)導(dǎo)者也樂(lè)于提供建議。他們并不愚蠢，知道咨詢師對(duì)問(wèn)題能不能解決并無(wú)把握。但是，同汽車一樣，應(yīng)該慎重地給以安慰。咨詢師的一個(gè)重要工作就是發(fā)現(xiàn)與組織政策有關(guān)的感情問(wèn)題，并就這些問(wèn)題對(duì)高級(jí)管理層作出解釋。咨詢的歷