【正文】 自己合作。示例11AA公司渠道經(jīng)理的崗位手冊崗位編號：AA Chennal12001崗位任務(wù)1．為上級主管制定銷售指標提供意見2．制定科學的渠道管理計劃，保證向渠道及時供應(yīng)產(chǎn)品崗位職責1．協(xié)助營銷總監(jiān)制定事業(yè)部、區(qū)域營銷中心及營銷分公司的營銷額、利潤及營銷費用等指標2．協(xié)助事業(yè)部經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理制定經(jīng)營計劃、資金預算計劃3．參與制定事業(yè)部的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃和營銷計劃4．負責貨源調(diào)配管理、總部展廳管理、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理5．負責營銷渠道中所涉及的勞動、人事、工資等管理6．負責考核區(qū)域營銷中心、營銷分公司的庫存、營銷業(yè)績、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況7．負責本部門的日常行政事務(wù)（如公文、檔案、清潔衛(wèi)生）的管理8．完成領(lǐng)導交辦的其他相關(guān)任務(wù)崗位技能要求1．組織領(lǐng)導能力和團隊精神2．溝通、協(xié)調(diào)能力3．較強的數(shù)據(jù)分析能力4．熟悉行業(yè)競爭狀況崗位資格要求1．工商管理碩士，最好是營銷專業(yè)2．兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，具備管理工作經(jīng)驗；或通過某種方式能夠證明自己具備渠道管理的素質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標指標項目量化目標指標權(quán)重1分公司庫存周轉(zhuǎn)率根據(jù)任務(wù)計劃設(shè)定50%2分公司要貨計劃滿足率100%25%3事業(yè)部銷售收入完成率100%15%4經(jīng)過確認的分公司書面投訴無5%5員工考核與培訓要求準時無遺漏5%資料來源：莊貴軍，周筱蓮，王桂林．營銷渠道管理．北京：北京大學出版社，2004二、渠道經(jīng)理的素質(zhì)提升對于渠道管理一知半解的人，往往會迷信技巧、戰(zhàn)術(shù)的效力。成功的渠道經(jīng)理，必須善于從對方的角度來思考問題。對于渠道經(jīng)理們來說，那種企圖通過“畢大功于一役”來解決渠道問題的想法是錯誤的。利益不同，勢必導致各種沖突并存于這一聯(lián)盟體內(nèi)外。這樣的渠道經(jīng)理可能是一個好人，但是通常他們并不是成功的渠道經(jīng)理。渠道經(jīng)理手中的資源是有限的，給了此就很難予彼，因此如果在分配過程中出現(xiàn)不公，就可能導致渠道的離心離德。7．終身的客戶價值我們正在步入一個服務(wù)為王的時代，廠商要實現(xiàn)對客戶高質(zhì)量的終身服務(wù)，僅依靠自己的直銷和服務(wù)團隊是無法做到的，而通過渠道為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，從而最終使客戶認可廠商，這一點正在得到越來越多的廠商認同。因此，營銷渠道是現(xiàn)代企業(yè)競爭的焦點，也是現(xiàn)代營銷工作的重心所在。2．營銷渠道是降低流通成本，形成產(chǎn)品價格競爭優(yōu)勢的途徑產(chǎn)品價格優(yōu)勢是市場競爭力的重要因素，其不僅依靠生產(chǎn)制造成本的低廉，更主要的是如何降低流通成本。企業(yè)獲取市場信息的途徑固然很多，不少企業(yè)借助咨詢中介機構(gòu)以取得外部信息，這種做法雖然提高了信息的系統(tǒng)性和包容性，但是存在著成本高、滯后、失真和時點局限等不足。當時的主要工作就是打通關(guān)系渠道。上海聯(lián)華收購杭州家友，進駐北京，南下廣州，意在全中國；華潤收購深圳萬家、江蘇蘇果……所有這些都表明他們才是現(xiàn)代商業(yè)的主角，對渠道控制權(quán)的爭奪才是現(xiàn)代商戰(zhàn)的主旋律。涪陵榨菜經(jīng)過近二十年的市場耕耘，已在國內(nèi)建立起由30多個分公司，300多個經(jīng)銷商，幾萬個分銷商和數(shù)百萬個零售終端組成的龐大的分銷體系。本書主要是從生產(chǎn)者管理決策的視角來認識營銷渠道。按照是否參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的談判以及所有權(quán)是否發(fā)生實際轉(zhuǎn)移來進行劃分，可以將渠道成員分為兩類：一類是成員性參與者，一般包括生產(chǎn)制造商、批發(fā)商、零售商和其他形式的分銷商；另一類為非成員性參與者，即輔助代理機構(gòu)，一般包括第三方物流企業(yè)（3PL）、市場調(diào)研機構(gòu)、廣告代理、銀行、保險機構(gòu)等。營銷渠道經(jīng)理是企業(yè)或組織中負責營銷渠道管理決策的人。 復習思考題 1．什么是營銷渠道？營銷渠道的基本作用是什么？么。具有優(yōu)勢的營銷渠道是企業(yè)長期建立起來的無形資產(chǎn)，對提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力具有無可替代的作用。渠道管理的過程可以分為以下幾個主要步驟：（1）渠道的調(diào)查與分析；（2）渠道目標的確定；（3）渠道策略的確定；（4）渠道策略的實施；（5）渠道的控制；（6）渠道效率的評估；（7）渠道的調(diào)整或重建。渠道結(jié)構(gòu)是指擁有一定作業(yè)任務(wù)的渠道成員間的關(guān)系。在現(xiàn)代經(jīng)營活動中，營銷渠道承擔著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。其實，這是所有外資企業(yè)希望扎根中國市場都必須面臨的一個難題，因為分銷渠道具有本地化、排他性和獨特性等特點，不可能像產(chǎn)品和品牌那樣容易復制和全球化推廣。而最近幾年，渠道擴張與渠道創(chuàng)新同時展開，生產(chǎn)企業(yè)將營銷重心下移，埋頭編織自己的分銷大網(wǎng)，進行深度分銷和渠道創(chuàng)新探索，而流通企業(yè)則著力擴張自己的終端之網(wǎng)，頻頻揮舞資本的大棒，進行并購擴張，以其終端稱王。20世紀80年代的中國，只有銷售，沒有營銷，靠產(chǎn)品和關(guān)系渠道致勝。成功的營銷渠道管理可以有效節(jié)約廣告費用并提升廣告效果，特別是合理的渠道+高素質(zhì)的人員+滿意的服務(wù)，能使一個品牌更加深入人心，有力地提高商品的美譽度和顧客的忠誠度。在家電、小食品、啤酒及包裝水等產(chǎn)品中，以此道成功者不乏其人。娃哈哈、聯(lián)想、TCL等成功企業(yè)，以其對渠道的成功建構(gòu)和運作，為中國企業(yè)樹立了典范，同時展示出渠道本身所具有的內(nèi)在力量以及渠道在現(xiàn)代企業(yè)競爭中所處的舉足輕重的地位，同時開啟了一個“渠道致勝”的時代。渠道經(jīng)理領(lǐng)導的是一支并不直接隸屬于自己的聯(lián)盟團隊，而這支團隊能否健康成長，很大程度上取決于渠道經(jīng)理本人的人格魅力。因此在渠道運作過程中，有時候妥協(xié)比精明算計更加重要，豁達比斤斤計較更重要，“難得糊涂”比“算無遺策”更重要。如果只是從局部的利益出發(fā)，表面上看，渠道經(jīng)理的確成功扮演了渠道的代言人，但是對于真正的渠道運作來說，這種做法卻有害無益。3．利益平衡成功的渠道經(jīng)理們都清楚，解決渠道沖突的關(guān)鍵，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。在溝通的過程中，有時理性未必是最重要的，但更重要的可能是態(tài)度。最后，在前兩者的基礎(chǔ)上，渠道管理者要進一步培養(yǎng)價值發(fā)掘的能力，以增強整個渠道系統(tǒng)的競爭力，實現(xiàn)共贏，謀求與伙伴長期穩(wěn)定的合作?？刂频膬?nèi)容，從縱向方面講，包括：制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行以及是否符合既定的標準；對各渠道成員經(jīng)營狀況進行監(jiān)測；對渠道網(wǎng)絡(luò)運行效率和效益進行評估，并適時加以調(diào)整；消除渠道成員間無益的利益沖突和內(nèi)部耗損，防止渠道混亂。具體工作有兩項：一是根據(jù)渠道設(shè)計的結(jié)構(gòu)選擇渠道參與者；二是在不同主體之間進行分工和協(xié)作，以保證渠道目標的完成。表11 部分美國企業(yè)渠道管理職位的名稱公 司 名 稱渠道管理的職位名稱American Cyanamid 公司美國賀卡公司博士倫公司Borden 公司康柏計算機公司可口可樂公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司強生公司Leaf Brands 公司飛利浦企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到營銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存，從而可以大大降低企業(yè)持有庫存的風險。在買方市場上，營銷渠道管理的中心是由生產(chǎn)者向消費者傾斜的，顧客管理就成為營銷渠道管理的重要內(nèi)容。1．從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將營銷渠道中的制造、倉儲、銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，這些目標和計劃經(jīng)常沖突。7．渠道和渠道策略的調(diào)整渠道管理過程的最后一步，是在必要時對渠道以及渠道策略作出調(diào)整。第二個方面的渠道控制，與一般的組織內(nèi)部控制有很大區(qū)別，它是要對中間商渠道中其他渠道參與者的投機行為進行控制，屬于渠道控制中特有的跨組織控制問題。3．渠道策略的確定企業(yè)的渠道管理人員要根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略和渠道目標，確定企業(yè)的渠道策略。其中，前三步主要對應(yīng)于渠道的設(shè)計職能，渠道策略的實施主要對應(yīng)于渠道組織和激勵職能，后三步則主要對應(yīng)于渠道的控制職能。只考慮自己怎樣實現(xiàn)目標，而不管其他企業(yè)的目標和整個渠道共同目標的實現(xiàn)，將危及整個渠道運行的有效性和效率，并最終阻礙本企業(yè)渠道任務(wù)的實現(xiàn)。第一，營銷渠道管理屬于跨組織管理。根據(jù)上述定義，營銷渠道管理的內(nèi)涵可以從以下幾個方面來理解：1．管理的目的，是通過渠道成員的職能分工與合作，實現(xiàn)渠道的高效運作，在此基礎(chǔ)上對市場需求的變化能夠及時、有效地進行響應(yīng)，為顧客創(chuàng)造價值。在此，主要借鑒羅森布羅姆（Rosenbloom）的研究，按照是否參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的談判以及所有權(quán)是否發(fā)生實際轉(zhuǎn)移來進行劃分，可以將渠道成員分為兩類：一類是成員性參與者，一般包括生產(chǎn)制造商、批發(fā)商、零售商和其他形式的分銷商；另一類為非成員性參與者，即輔助代理機構(gòu)，一般包括第三方物流企業(yè)（3PL）、市場調(diào)研機構(gòu)、廣告代理、銀行、保險機構(gòu)等。第2節(jié) 渠道結(jié)構(gòu)及渠道成員一、渠道結(jié)構(gòu)營銷渠道既然是一個組織，便有其結(jié)構(gòu)——營銷渠道結(jié)構(gòu)。所有權(quán)的轉(zhuǎn)移會產(chǎn)生各種形式的經(jīng)營風險，如市場需求變化、庫存積壓、質(zhì)量安全、信譽受損、投機行為等。圖13 營銷渠道中五種功能流的示意圖1．實體流（物流），是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終消費者轉(zhuǎn)移的過程，主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、配送等活動。在市場環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費需求，而賣方（如制造商）則想要預測并抓住這些需求信息，如果這一雙向“搜索”過程能成功進行，需求信息能適時高效地流動，那么對買賣雙方都是有利的。這表明一個廠商在賣給顧客少量產(chǎn)品時，可以通過中間商來