【正文】 不應是用人的標準，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。充分尊重人才，愛惜人才，關(guān)心人才。利用資本市場的籌資功能，可廣泛地吸納社會資金，迅速擴大規(guī)模，實施有效的市場競爭戰(zhàn)略，在國內(nèi)外激烈的競爭中立于優(yōu)勢地位。但在買方市場的環(huán)境下，企業(yè)有無誠信，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展。只有給外界以良好的誠信形象，民營企業(yè)才能獲得健康、和諧的發(fā)展環(huán)境，進而快速地可持續(xù)發(fā)展?？梢詾槠髽I(yè)領(lǐng)導培訓創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和衫的培訓課程，要讓領(lǐng)導感覺參加這培訓“值”。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 要嚴格按照《公司法》建立并完善科學的企業(yè)領(lǐng)導機制和組織管理制度。而如果有健全的制度，但不是對企業(yè)一體人員都起約束力，亦然。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之一、全國民營企業(yè)10強、全國連鎖企業(yè)10強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務商標等殊榮。 開放的政策,完善的法律，是企業(yè)形成的基石蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側(cè)面顯示了我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步完善。而隨著1992年小平同志南巡，民營經(jīng)濟在這個階段得到了突飛猛進的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經(jīng)濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理特點，蘇寧電器內(nèi)部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領(lǐng)域，集團總部決策層地區(qū)管理中心經(jīng)營層終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡中實現(xiàn)的崗位設置與職能的統(tǒng)一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。聯(lián)合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規(guī)模采購訂單。以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的家族企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段的顯著特征。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。蘇寧電器選拔人員強調(diào)能力適度。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內(nèi)容之一，制定了各自的年度培訓計劃，指定專人負責本部門的專業(yè)培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優(yōu)中都將人員的培養(yǎng)輸出作為重要的考評指標之一。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協(xié)調(diào)、與環(huán)境的共融，因此相對于企業(yè)利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧的成功得益于其“以人為本”的獨特管理理念，也是最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領(lǐng)先于同行的結(jié)果。民營企業(yè)由此獲得了更大的發(fā)展空間，并進入了一個飛速發(fā)展階段。 最后，我還要向所有曾經(jīng)幫助過我的同學和朋友們致敬。我國古代有句成語叫做“管中窺豹，略見一斑”，本文對關(guān)理論問題進行了分析和探討。同時放寬了民間資本進入市場的領(lǐng)域，市場準入拓寬了。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。所以，今天的蘇寧早已把企業(yè)的利益與員工個人利益融為一體。2003年初，蘇寧電器著眼于未來23年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業(yè)生，經(jīng)過12年精心培訓與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。成就與發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。 以人為本，尊重員工主體意識，增強凝聚力尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。如此比較規(guī)范化的組織架構(gòu),促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。在企業(yè)經(jīng)營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關(guān)系。在內(nèi)部管理中突出強調(diào)架構(gòu)、職責與流程的建設。十六大報告提出了我們進一步的強調(diào)要毫不動搖的發(fā)展民營經(jīng)濟，而且提出了公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設之中，不要把兩者對立起來。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。各種福利制度和保險制度的建立，為員工解決了后顧之憂，使他們能夠全身心的投入到工作中去，充分發(fā)揮自己的知識才智，為企業(yè)謀利益。一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業(yè)，也不是一個企業(yè)。老板是企業(yè)文化的主導人物，老板不僅要改造自己的經(jīng)營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結(jié)合以關(guān)鍵人才為主的員工的文化需要，打造全新的有自己個性的企業(yè)文化，針對民營企業(yè)易犯的毛病，提出民營企業(yè)尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要嚴防出現(xiàn)老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度的文化精神。同時，民營企業(yè)主也走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一方面，應將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓。因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)的生命，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關(guān)企業(yè)建立企業(yè)集團。 建立有效的資源獲取和利用制度企業(yè)的發(fā)展需要資金的支持，而資本市場是企業(yè)直接融資的重要途徑之一。人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟作為公有經(jīng)濟的補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強。而在這800家企業(yè)中又有650家是多元化所致。但同國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短。但隨著市場體制和政策法制的進一步完善，以及WTO的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。 融資難這是民營企業(yè)發(fā)展的一塊“絆腳石”。民營企業(yè)應如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。然而企業(yè)的資源有限，為了生存，民營企必須進行改革，重新整合企業(yè)的所有資源，以己之長，攻其之短，進而全面參與市場競爭。 改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。 定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略結(jié)合當前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。經(jīng)營機制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。(12) 一味地通過實體經(jīng)營的方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大，企業(yè)負擔沉重，市場需求稍有變化，企業(yè)便陷入了經(jīng)營危機。(4) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔性差。是中國經(jīng)濟中最有活力、和增長最強勁的一部分。除此之外，80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都是虧損的，難以維持下去。 2） 成長性。面對新的發(fā)展機遇和嚴峻的市場挑戰(zhàn)，如何加快推進民營經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)新的飛躍，是當前中國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。國家經(jīng)濟體制改革對民營經(jīng)濟的發(fā)展勢必有著深遠的意義，2008年世界經(jīng)濟危機爆發(fā)，世界經(jīng)濟普遍陷入了經(jīng)濟衰退浪潮，國家經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)相繼陷入困境，內(nèi)憂外患的經(jīng)濟環(huán)境使得民營經(jīng)濟體陷入了更加進退兩難的尷尬境地。一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量的作用，對經(jīng)濟繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻。對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的定義描述，國內(nèi)有許多不同的觀點，如劉力鋼教授認為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內(nèi)長盛不衰。即企業(yè)隨著時間的推移，其各方面的能力應得到進一步提升，如獲取和控制市場或資源的能力，創(chuàng)造財富的能力，創(chuàng)新能力及對環(huán)境的應變能力等，使企業(yè)更具競爭力。中國的民營經(jīng)濟是這樣一步一步發(fā)展起來的。而高科等輕型產(chǎn)業(yè)所占比重較小，且分布比較雜。盡管部分民營企業(yè)在不斷的摸索和尋找適合自身的發(fā)展道路，但絕大多數(shù)企業(yè)依然局限在舊的發(fā)展模式。(7) 企業(yè)經(jīng)營目標模糊，失去了發(fā)展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，導致企業(yè)路子越走越窄，越走越被動。民營企業(yè)的發(fā)展，一方面是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的結(jié)果，反過來，民營經(jīng)濟發(fā)展又加速了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。當企業(yè)上下對改革的意識和準備尚未成熟時，強行變革會引發(fā)種種矛盾，適得其反。從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準入規(guī)則的放松，新興服務業(yè)(房地產(chǎn)、咨詢服務業(yè)、資訊服務業(yè))、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。而與此同時的成功申奧更是為中國經(jīng)濟尤其是民營經(jīng)濟帶來了一個廣闊的發(fā)展空間和黃金期。隨著中國加入WTO后，民營企業(yè)的缺陷立即暴露無疑。如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸，向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換，是當前眾多民營企業(yè)所面臨的新問題。企業(yè)單靠自身的力量很難滿足規(guī)模迅速擴大的資金需求。產(chǎn)品是企業(yè)滿足消費者需求的載體，也是企業(yè)的生命。較小的規(guī)模勢必造成較高的產(chǎn)業(yè)從銀行獲取抵押貸款的能力有限，又無法達到在資本市場直接融資