民生銀行的事業(yè)部制改革(存儲版)
【正文】 風險等理念還未在組織內部獲得充分的消化。完善改革的措施（1）明確事業(yè)部和分行各自的定位，發(fā)揮協(xié)同作用。設計契合事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展目標的事業(yè)部經營考核體系及事業(yè)部對分支機構考核指標體系。進一步優(yōu)化管控模式和流程，加強中后臺的配套支持能力，加速推進核心系統(tǒng)建設，打造強大的總行運營支持平臺。事業(yè)部制具有專業(yè)化經營、流程化管理和科學化決策的制度優(yōu)勢。所以事業(yè)部制改革不能拘泥于固有模式，應根據自身發(fā)展和經營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新?！〉谒?，事業(yè)部制改革需要積極穩(wěn)妥的改革方案，分階段實施?！ “?、結論民生銀行事業(yè)部制改革是我國銀行業(yè)走向組織架構現代化,。由于事業(yè)部制改革的幅度非常大，涉及面非常廣，改革的成功實施需要一個強有力的項目管理辦公室，力求改革的設計和執(zhí)行一步到位。如工行在部分省分行成立內控中心，承擔轄內的內部控制、常規(guī)審計職能和合規(guī)管理職能。民生銀行的事業(yè)部制改革不是完全仿照歐美模式，而是因地制宜，創(chuàng)造了極具特色的混合事業(yè)部制模式。民生銀行事業(yè)部改革的實踐，對國內銀行同業(yè)提供了寶貴的借鑒和啟示：第一，對事業(yè)部要有全面的認識和理解。進一步完善風險管理組織架構體系；加強透明高效的風險過程管理，完善風險預警、監(jiān)督糾正和風險問責制度；加強風險管理技術的研發(fā)和經驗提升，加強風險分類管理。事業(yè)部機構設置應從注重“平穩(wěn)過渡”轉向“做強做大”，提高人均收益水平，打造高效的組織架構。事業(yè)部有自己獨立的人財物權和經營管理決策權,容易形成獨立的戰(zhàn)略,推行事業(yè)部制改革，將重點行業(yè)的貸款審批權全部歸到總行手中，抽走分行的大量資產和骨干人員，導致分行的利益直接被抽走一大半，因此分行對改革存在抵觸情緒。元。2009中國農業(yè)銀行則推進了“三農”事業(yè)部制改革，將前臺的“三農”業(yè)務、對公業(yè)務和個人業(yè)務三個板塊，以及中后臺的風險管理、資金財務、科技和產品以及行政支持等四個板塊劃分出來，作為獨立審計和垂直化管理的事業(yè)部直接向董事會匯報。2009年，四個行業(yè)事業(yè)部實現凈收入各事業(yè)部是按照產品或區(qū)域劃分的，有自己的產品或服務的生產經營管理全過程，便于提高產品或服務的專業(yè)化程度，能夠實現專業(yè)人員對專業(yè)事物進行統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)化了資源配置，形成規(guī)模經濟，提高了企業(yè)的經濟效益。由于業(yè)務線從上到下的垂直管理,另外，許多中國銀行業(yè)總體上分行規(guī)模很大，權限也很高，形成對事業(yè)部改革的制約，而民生銀行總行集權程度較高，為事業(yè)部改革帶來便利。在民生總行層面成立公司銀行營銷委員會，如果涉及到內部交叉銷售，則靠營銷委員會來協(xié)調。專業(yè)化戰(zhàn)略包括三個專業(yè)化，即是專業(yè)化銷售———基于產品和客戶，細分建立專業(yè)化的營銷架構和團隊，業(yè)務單元之間劃分清晰的邊界，建立明確的協(xié)作模式和收入共享機制；專業(yè)化管理———管理流程化，專注于提升制定規(guī)則、資源配置、戰(zhàn)略決策支持和集中運營管理能力；專業(yè)化評審———風險管理嵌入業(yè)務單元，充分授權、專業(yè)評審，實現授信、監(jiān)控和市場有效對接。（5）購買者商業(yè)銀行業(yè)的購買者主要是貸款者。（3）替代品銀行業(yè)面臨兩方面的替代威脅：資本性脫媒和技術性脫媒。（4）威脅近幾年來，民生銀行的快速發(fā)展得益于外部經營環(huán)境相對寬松，但隨著外資銀行的進入和四大國有銀行的股份制改造，外部競爭環(huán)境將進一步加劇。另一方面也使得現代金融創(chuàng)新的產品更加容易被模仿，促使銀行必須加快創(chuàng)新，通過戰(zhàn)略轉型提高核心競爭力。（1）政策因素我國金融業(yè)歷來實行嚴格的監(jiān)管政策，一是對金融機構進行“分業(yè)經營，分業(yè)管理”，規(guī)定銀行業(yè)、保險業(yè)、證券業(yè)分業(yè)經營與分業(yè)管理；二是對銀行業(yè)務范圍和業(yè)務品種的限制和管理。在金融資產配置渠道多樣化尚不明顯的情況下，金融脫媒在存款業(yè)務方面表現并不明顯(如美國70年代)之后，在2007年，民生銀行率先在業(yè)內啟動公司業(yè)務事業(yè)部制改革，即對公司金融機構進行改革，并對內部機構進行調整，由以前的以分、支行為中心的“分公司”公司業(yè)務營銷模式改為按照特定業(yè)務劃分的“事業(yè)部”制式的垂直的商業(yè)運行模式。金融事業(yè)部2006年，在成立十周年之后，民生銀行提出了專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，并在年初啟動了公司業(yè)務集中經營改革。在“金融脫媒”現象日益突顯、利率市場化不斷加快的背景下，這樣的商業(yè)模式亟待改變。PEST分析PEST從政策(Politics)因素、經濟(Economic)因素、社會(Social)因素和技術(Technology)因素四個方面對宏觀環(huán)境進行了分析，通過PEST分析，可以了解民生銀行改革時所面臨的環(huán)境因素。（4）技術因素信息技術的發(fā)展一方面拓展了銀行開拓市場的空間和手段，提高了銀行的組織管理的能力，為銀行的變革和發(fā)展提供了技術保障。從整個宏觀經濟角度看，加入ＷＴＯ后，我國的投資環(huán)境進一步改善，國外企業(yè)來華投資的數量大量增加，國內企業(yè)的迅速發(fā)展，必然會產生大量的金融需求，這為銀行的發(fā)展帶來契機，為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。所以潛在進入者的威脅并不是很大。有較強討價還價的余地。由此，民生銀行開始實行專業(yè)化戰(zhàn)略，力圖進行戰(zhàn)略突圍，通過專業(yè)化來提高業(yè)務的技術含量，滿足客戶日益增長的個性化需求，確立競爭優(yōu)勢。民生實行事業(yè)部運
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