【正文】 控制 地位 第八十條 質(zhì)量、成本、時間是公司產(chǎn)品競爭力的三個利刃。 質(zhì)量成本、 庫存費用。 Ⅰ 31 使用合格供應(yīng)商。 貫徹國際標準 第八十六條 公司通過推行 ISO9001和定期通過 ISO9001的國際認證復(fù)審，建立可靠的質(zhì)量保證體系。項目管理的近期任務(wù)，是參照世界級大公司的管理 模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度，并納入全面預(yù)算體系。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。 Ⅰ 34 三．本手冊主要名詞釋義 在本手冊中，除非文義另有所指，下列詞語具有下列意義： “內(nèi)部控制” 指包括組織機構(gòu)的設(shè)計和公司內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施 。 “內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格” 指公司內(nèi)部各責(zé)任中心之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)時相互之間的結(jié)算價格。 “授權(quán)” 指 授予特定人員執(zhí)行特定經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)力，授權(quán)分“一般授權(quán)”和“特 定授權(quán)”兩種。 權(quán)限 第九十三條 公司審計機構(gòu)的基本權(quán)限包括： 直接對總裁負責(zé)并報告工作，不受其他部門和個人干涉。 體系 第九十一條 堅持推行計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作、又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。因此，項目管理應(yīng)與職能管理共同的構(gòu)成公司的基本管理方式。 從最細微的地方做起，充分保證用戶各方面的要求得到滿足。 在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量。主要的成本驅(qū)動因素包括： 設(shè)計成本。 財務(wù)分析 第七十九條 公司的財務(wù)分析，以輔助經(jīng)營決策和管理的分析模式為主，對企業(yè)過去的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行評價，對企業(yè)未來發(fā)展進行預(yù)測，通過一系列分析指標和文字說明，向公司決策層和管理層提供輔助決策和管理的具有針對性的可靠信息。 2． 預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響。 成果導(dǎo)向原則。管理控制系統(tǒng)必須與公司的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，一個劃分合理、權(quán)責(zé)明確的組織結(jié)構(gòu)是實施有效控制的前提條件。對各級員工每年的培訓(xùn)時間和脫產(chǎn)培訓(xùn)條件作出制度規(guī)定。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，以及任職資格升降機制。同時，被考評者具有申訴的權(quán)利。并按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀而對等的承諾。任何上司都要在制定決策時，主動向關(guān)鍵員工提出征詢，都要傾聽下屬員工的建議，并予以評價或答復(fù)。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工在工作中的競爭和晉升，提供公平的機會與條 件。 3． 團結(jié)一切可以團結(jié)的人。 高層管理項目完成后，形成具體計劃和制度，并入某職能部門的職責(zé)。減少組織層次一方面 要減少部門的層次，另一方面要減少管理的層次。 為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1． 建立有效 的高層管理組織。對于以提高效率和加強控制為主要目標 的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。 4． 有利于進行有組織的創(chuàng)新。從現(xiàn)在起，就要對技術(shù)輸出和資本經(jīng)營作好必要的準備。在資源的分配上，公司盡力做到人、財、物的平衡，努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。 顧客服務(wù) 第三十條 建立及時完善的售后服務(wù)體系，對于鞏固老市場和開拓新市場具有戰(zhàn)略意義。應(yīng)當(dāng)認識到，越是高技術(shù)公司，越依賴于市場的擴張力。并且在全世界只建立一個這樣的中心。 公司積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式，包括與競爭對手的合作。 D 政策 第二十二條 我們的技術(shù)開發(fā)遵循在開放合作的基礎(chǔ)上自主開發(fā)的原則。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇 的基本原則。同時，將不斷地使最有才能與責(zé)任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權(quán)。 價值分配形式 第十七條 公司可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利，以及其他人事待遇。 成長管理 第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。 人力資本 第八條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。 37 業(yè)務(wù)程序控制 業(yè)務(wù)程序控制是把公司中與財務(wù)會計有關(guān)的重復(fù)出現(xiàn)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，按客觀要求以文字和流程圖的方式規(guī)定處理程序，使業(yè)務(wù)處理規(guī)范化、標準化。 “不相容職務(wù)”指某幾種如由同一人擔(dān)任，發(fā)生了差錯或舞弊可由本人掩蓋的相互有關(guān)的職務(wù)（如銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細帳記錄等）。公司組織管理系統(tǒng)圖反映公司內(nèi)部各部門之間垂直領(lǐng)導(dǎo)和橫向協(xié)作關(guān)系。防護性控制一般是在過程內(nèi)部設(shè)置約束機制，以防止差錯的發(fā)生。 不能當(dāng)趨勢可以明顯的描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數(shù)學(xué)模型時再進行控制，關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就進行控制。 我們要求一個主管人員將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上，而 Ⅰ 2 不應(yīng)隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)。 為適應(yīng)本公司高速發(fā)展的需要、提高經(jīng)營管理水平，先后引入與運用了 MRPⅡ（ Manufacturing Resource Planning）的管理模式和 ISO900 質(zhì)量管理與質(zhì)量保證體系。 1．制定內(nèi)部會計控制制度的原理 為了使控制工作發(fā)揮有效的作用，在制定本制度時遵循了以下一些基本的原理。 例外原理必須與控制關(guān)鍵點原理相結(jié)合，即應(yīng)把注意力集中在關(guān)鍵點的例外情況上。 2．內(nèi)部會計控制制度類型的選擇 內(nèi)部會計控制制度分為以下不同類型： Ⅰ 3 21 反饋控制 反饋控制是指根據(jù)某項工作的實際業(yè)績與標準進行比較，確定偏差，分析造成 偏差的原因，采取措施糾正偏差，從而達到控制的目的。 3．內(nèi)部會計控制制度基本內(nèi)容 31 組織機構(gòu)控制 組織機構(gòu)控制是指對公司組織機構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性進行控制。 這一控制措施，把各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)在其發(fā)生之際就加以控制，使公司各級人員按其所授的權(quán)限辦事，在其位，謀其政。 目標計劃控制就是要對生產(chǎn)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)加以控制，做到層層把關(guān)，及時揭示實際與目標計劃的差異及其原因，進行反饋控制。通過內(nèi)部審計評價公司內(nèi)部會計控制制度的各個控制環(huán)節(jié)、控制點設(shè)置、人員分工、職責(zé)劃分是否合理，各項控制措施是否能實現(xiàn)其經(jīng)營目標，并提出改進建議，進一步完善內(nèi)部會計控制制度。 Ⅰ 8 利益 第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿 意和合作者滿意。 核心技術(shù) 第九條 我們的目標是在開放的基礎(chǔ)上獨立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。 價值分配原則 第十八條 我們實行按勞（包括知識勞動）分配與按資（包括企業(yè)家的管理和風(fēng)險）分配相結(jié)合的原則。 價值分配的合理性 第十九條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入公平競爭的機制，樹立共同的價值觀，建立公正客觀的價值評價體系以及不斷 完善價值分配制度，以使價值分配基本合理。 對小項目，公司鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實行合股經(jīng)營。我們要善于利用有節(jié)制混沌狀態(tài)尋求對未知領(lǐng)域研究 Ⅰ 13 的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。在相關(guān)的科技領(lǐng)域中，不斷的按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批 Ramp。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額是多大，應(yīng)該達到多大。 營銷資源共享 第二十八條 市場變化的隨機性，市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場天機。我們向顧客提供的不僅僅是服務(wù)，而是以公司獨特的文化，與顧客之間實現(xiàn)溝通、理解和信任。 五、 財務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 第三十四條 我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品經(jīng)營為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術(shù)實力、市 場地位和管理能力。沒有籌資方式和金融服務(wù)方式的多樣化和靈活性，不能大量地調(diào)動資源，想迅速發(fā)展成為大公司是不可能的。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的落腳點，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。管理者履行這三項基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性必被下屬接受的程度。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于事業(yè)的發(fā)展和強化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品 或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一般應(yīng)按此原則成立事業(yè)部。 4． 完善考核體系。 高層管理任務(wù) 第四十七條 高層決策層負責(zé)對公司重大問題進行決策，確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，確保公司的生存，推動公司持續(xù)成長。高層重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論，決策的依據(jù)是公司的宗旨