【正文】 MRP 是一種以計算機(jī)為基礎(chǔ)的物料計劃與庫存控制相結(jié)合的系統(tǒng)管理方法，它是有美國著名的生產(chǎn)管理和計算機(jī)應(yīng)用專家歐 .威特和喬 .伯勞士在 60 年代對 20 多家公司進(jìn)行研究后提出來的。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。 質(zhì)量目標(biāo) 第八十五條 公司的質(zhì)量目標(biāo)是： 技術(shù)上保持與世界潮流同步。 控制機(jī)制 Ⅰ 30 第八十一條 有效的成本控制，一要靠基礎(chǔ)工作，二要靠組織落實(shí)，三要靠利益驅(qū)動。 經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實(shí)施過程中受到的挫折，應(yīng)受到鼓勵，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，造成一種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。 我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高 于行業(yè)最高水平。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。人事管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，以及審批規(guī)劃和政策的實(shí)施方案。推行事業(yè)部制應(yīng)采取積極穩(wěn)妥的方針。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。 營銷隊伍建設(shè) 第二十九條 公司重視培育一支高素質(zhì)的銷售員加工程師隊伍與營銷現(xiàn)場管理者隊伍；重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。D項目及產(chǎn)品商品化上，保持絕對領(lǐng)先的技術(shù)攻關(guān)力量。D 的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反饋循環(huán)，籍此壓倒競爭對手，充分獲取“機(jī)會窗”的超額利潤，并在市場的低成本競爭開始時，及時地轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場。 按勞分配要充分拉開差距；分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。 成長速度 第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 公司的會計信息系統(tǒng)是最重要的文件記錄體系，信息質(zhì)量控制的主要內(nèi)容之一就是建立健全會計信息系統(tǒng)。組織方案是劃分組織成員間的權(quán)力、責(zé)任，以明確公司各職能部門的職權(quán)和責(zé)任。 控制變化的趨勢比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多。 第一部分 導(dǎo) 言 Ⅰ 1 一、本手冊編制說明 深圳市華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“本公司”）成立于一九八八年，現(xiàn)有員工 5000多人，其中 85%以上員工擁有大學(xué)學(xué)歷， 60%以上員工為碩士、博士、高級技術(shù)管理人員。趨勢是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段較長的時期內(nèi)逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的制約作用。組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分，并以文字和圖表等形式予以確定 。 36 財產(chǎn)安全控制 財產(chǎn)安全控制指為確保財產(chǎn)的安全、完整而采取的控制措施 。 二、基本目標(biāo) 顧客 第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)企業(yè)的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和 Ⅰ 10 實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。工資、獎金和福利等通過組織系統(tǒng)以制度化的方式分配。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能 力。 中間試驗 第二十五條 我們十分重視新產(chǎn)品、新 器件和新工藝的品質(zhì)論證及中間試驗環(huán)節(jié)。 我們強(qiáng)調(diào)培育獨(dú)特的營銷能力，包括把握市場變化的信息收集和分析能力，覆蓋市場的分銷能力，開拓市場的策劃與促銷能力 ，影響市場的推廣與推銷能力，以及鞏固市場的 Ⅰ 15 售后服務(wù)能力。 我們在三、五年內(nèi)要從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，完成這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實(shí)力、營銷實(shí)力、管理實(shí)力和時機(jī)。 職務(wù)的設(shè)立原則 第三十八條 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對活動的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項經(jīng)常性工作為依據(jù)。 Ⅰ 19 矩陣結(jié)構(gòu) 第四十三條 當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。高層管理任務(wù)應(yīng)以項目形式予以落實(shí)。 公正 第五十三條 共同的價值觀是我們對員工工作態(tài)度作出公正評價的準(zhǔn)則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對員工的工作成果作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。 二、 員工的義務(wù)和權(quán)利 員工的義務(wù) 第五十九條 我們鼓勵每個員工對組織目標(biāo)與本職工作的主人翁意識與行為。 三、 主要人事制度的規(guī)范 招聘與錄用 第六十六條 公司依靠我們的宗旨和文化，成就與機(jī)會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流人才。 自動降薪 第七十條 公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。 目標(biāo) 第七十五條 公司管理控制系統(tǒng)進(jìn)一步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全全面預(yù)算控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質(zhì) 量管理和質(zhì)量保證體系、審計系統(tǒng)以及項目管理系統(tǒng)，對質(zhì)量、成本（費(fèi)用）、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度、現(xiàn)金流量和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程等關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實(shí)行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運(yùn)作模式。 二、全面預(yù)算控制 任務(wù) 第七十七條 全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。必須將成本指標(biāo)納入各部門的績效考核體系，建立自覺和自動的降低成本機(jī)制。 創(chuàng)造性地設(shè)計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。 六、審計制度 地位 Ⅰ 33 第九十條 公司內(nèi)部審計是對公司各部門經(jīng)濟(jì)活動的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評價的一種監(jiān)控活動。 “ ISO9000” 是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 （ ISO— International Organization for Standardization）于 1987 年頒布的第一套管理性質(zhì)的國際標(biāo)準(zhǔn)，稱為 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)。 “ MRPII” 是制造資源計劃 （ Manufacturing Resource Planning） 的簡稱，它是 MRP（物料需求計劃， Materials Requirement Planning）的第二代產(chǎn)品。 為防止項目的拖延和膨脹，以及為了控制項目數(shù)量以便集中資源和提高組織整體運(yùn)作效率，對項目組織，實(shí)行日落法控制。 質(zhì)量系統(tǒng)符合 ISO9001的要求。隨著國內(nèi)通信市場日漸飽和，隨著我們逐步進(jìn)入國際市場，成本作為一種致勝因素的地位日益關(guān)鍵。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動采取積極負(fù)責(zé)的行動。 第五章 基本控制政策 一、 管理控制方針 方針 第七十四條 通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。 工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎金的提取與公司或事業(yè)部的利潤掛鉤，獎金分配依據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小對高級管理和技術(shù)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級管理和技術(shù)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。 Ⅰ 25 保留權(quán) 第六十五條 下屬有權(quán)保留自己的意見，以及信仰、 觀念與政治傾向，但不能因此影響工作。各級管理者有責(zé)任記錄、掌握、指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、評價、約束與激勵下 屬人員的工作，負(fù)有促進(jìn)下屬人員的合作與幫助其成長的責(zé)任。 基本準(zhǔn)則 第五十二條 公司全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。 高層管理委員會是高層決策的參謀機(jī)構(gòu)和政策制定機(jī)構(gòu)。事業(yè)部是利潤中心，應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營所需的必要職能，充分授權(quán)，實(shí)行分權(quán)化管理。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。產(chǎn)權(quán)投資和金融投資以符合公司戰(zhàn)略和資源分配優(yōu)先次序為原則。因此市場部必須采取矩陣式的靈活運(yùn)作方式，并通過使事先策劃與現(xiàn)場求助相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與共享。D 帶頭人，并給予合理配置與使用，使公司在 Ramp。 經(jīng)營模式 第二十一條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠 Ramp。按勞分配與按資分配 要保持合理比例；分配數(shù)量要隨環(huán)境和公司狀況的變化而具有彈性。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良 性循環(huán)，并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。 社會責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。 35 信息質(zhì)量控制 信息質(zhì)量控制是采用一定的方法來保證所反映的公司經(jīng)濟(jì)活動