【正文】 屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素： 管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。 但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視。 斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。他強調(diào)在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。 （3 ）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。 三、人際關系學說 霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。 有效溝通是管理中的藝術方法 管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。這正是其一般管理理論的基石。 管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實踐的指南。教條化的理解只能導出教條化的結(jié)局——管理失效。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長期的發(fā)展，不制定長期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長遠發(fā)展的后勁，埋下了。法約爾提出的管理原則，包含了許多對管理精髓的感悟。 在今天看來，法約爾的主張和術語實在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學習過管理理論的人也會對一般管理理論產(chǎn)生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。 倡導管理教育 法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經(jīng)驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗變成普遍的管理理論。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅?！爸挥袧M意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。 人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源 人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產(chǎn)率的提高?；谶@種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。 自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。要取得最 好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。 開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。 其次，一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。 領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。 4．一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。 麥格雷戈認為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個關于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當?shù)恼J識基礎上，于是他提出了關于Y理論，其主要內(nèi)容是： 1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。 3．強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術規(guī)程等。 麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是： 1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。 Mc Gregor，1906－1964）是美國著名的行為科學家，他在1924年還是一個服務站的服務員，后在韋恩大學取得文學學士學位。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。 (1 )Op／Ip＜Oc／Ic 除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。 亞當斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams) 在《工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關系取向的管理者進行領導，那么替換一個任務取向的管理者則能提高群體績效。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，就是關系取向型。 3．任務結(jié)構(gòu)。于芝加哥大學獲得博士學位，現(xiàn)為美國華盛頓大學心理學與管理學教授。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。 西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。 西蒙的組織設計思想認為，一個組織可分為三個層次：最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進行設計和再設計，為系統(tǒng)提供基礎的目標，并監(jiān)控其活動。 西蒙認為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的還是組織機構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為尋找最大化措施的過程比尋找前一個過程要復雜得多。 西蒙在管理學方面所研究的主要是生產(chǎn)者的行為，特別是當代公司中的組織基礎和心理依據(jù)。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習型社會邁進。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。 5．自主管理 學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結(jié)合的。 四是強調(diào)“團體學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。 彼得可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。因此，必須精心組織，謹慎推進。 2．設計新的流程改進方案，并進行評估。 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。哈默（M按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉(zhuǎn)到了顧客一方。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。 1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關鍵問題。 實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題。圣吉（Peter M．Senge) 為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義： 一是強調(diào)“終身學習”。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。 學習型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。他在《管理行為》（1976年第三版副標題《管理性組織決策過程研究》）、《組織》 和《管理決策的新科學》等書中對決策過程進行了深入的討論，形成了系統(tǒng)的決策過程理論。它向每個成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標及態(tài)度，它還向每個成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預見，使他們能預料到其他成員將會做哪些事，其他人對自己的言行將會作出什么反應。自動化方面的進步和人類決策方面的進步會把組織中人的部分和電子的部分結(jié)合起來構(gòu)成一種先進的人一機系統(tǒng)。一旦選定方案，經(jīng)理人員就要對其承擔責任和負擔一定的風險。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用