【正文】 摔在地上、被砸在墻上，伴隨著飛出丈許的碳酸水，是一陣陣狂笑。而旭日升重振雄風(fēng)的努力，似乎還見不到成效。　　原來，很多從冀州出來的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產(chǎn)品?！痹谒麄冄劾?，沖貨根本就沒什么大不了的。廠家給他們定下任務(wù)，并允諾年底完成銷售額10 0萬元的，獎松花江汽車一部，價值36000元?？墒?，馮不但沒有中箭落馬，沒有被激流險灘沖走，企業(yè)反而越來越火，個人越來越紅。在實踐領(lǐng)跑于理論的改革過程中，掌握資源的人一般來說總是居于主動地位，而且，政府也不會虧待作出了巨大貢獻(xiàn)又守法顧大局的優(yōu)秀經(jīng)營者。　　高強度廣告轟炸的“哈藥現(xiàn)象”，也許除了廣告公司和媒體，很少有拍手叫好的，然而業(yè)績卻對此投了贊成票。他說：人活一口氣，如果沒有這一股子狂氣，馮 根生也就不成其為馮根生了。解放前胡慶余堂的老伙計118個，活在世上的，也不過15個；還在做的，也就我一個了。　　1988年全國評出的首屆20名優(yōu)秀企業(yè)家，只有馮根生和青島汪海兩個人還在企業(yè)一線“痛并快樂著”。這在當(dāng)時無疑是個大不敬的決定，馮根生和青春寶都是命懸一線，隨時可能“下課”。青春寶受困于機制，步伐趨緩。　　第七次是2002年。　　中國企業(yè)界常常存在著一些僅僅需要時間就能證明的懸念。營銷專家指出，因為中國保健品速生速死，其生命周期特別短。青春寶的營銷理念領(lǐng)先同行，但如果就此認(rèn)為青春寶的成功主要靠廣告，顯然失于片面。中藥保健品的質(zhì)量控制，選材是最難最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因為鑒別都靠“眼耳口鼻舌”，往往這一步?jīng)Q定了產(chǎn)品質(zhì)量。20多年來，有數(shù)十家廠商找到青春寶，希望得到委托加工，而馮根生始終信守不委托加工的原則，寧可少賺點，也要保證產(chǎn)品的品質(zhì)。　　在馮根生的人生信條里，戒欺占了一個很重要的位置。　　中藥提煉加工是個“瓷器活”。現(xiàn)在，又經(jīng)過20多年的市場和人心檢驗。至少5年以后，國內(nèi)同行才具有這樣的廣告意識和產(chǎn)品意識。　　保健品的生命不在概念、賣點，檢驗保健品含金量的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是效果。　　市民眼里的青春寶，其實有兩層含義：青春寶集團，這是企業(yè)；青春寶片劑，這是產(chǎn)品。　　第六次是2000年。最后，在《人民日報》等媒體的關(guān)注下，全國范圍內(nèi)掀起了一股“為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人松綁”的大討論。青春寶抗衰老片雖通過藥理檢驗，但由于相關(guān)部門從中作梗，始終未能獲得生產(chǎn)批文?！　●T根生辛辛苦苦30年掙下的這份產(chǎn)業(yè)，與其他較短時間就擁有十幾億、幾十億元資產(chǎn)的企業(yè)家相比，也許并不算驚人。十來歲的學(xué)徒，一天一氣不歇，要做十六個小時，吃得“苦中苦”的馮根生，后來再苦再難，都挺得過去。馮為人桀驁，不怕得罪人，身上有一種凜然霸氣。必須從產(chǎn)權(quán)安排上為“青春永駐”的制度化提供法律依據(jù)，諸如接班人問題等。在改制過程中，“低估”了經(jīng)營者的價值，對他們不公平；但如果“高估”了他們的價值，那是對更多人的不公平。馮為人桀驁，不怕得罪人，從來就不是一個逆來順受的主兒。這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。一些酒氣沖天的老總們還常常在會議上驕傲地說，旭日集團的市場很多是沖開的。這種考核辦法還吸取了此前很多企業(yè)單純考核銷售額的弊病，但在旭日升的營銷木桶上，經(jīng)銷商建設(shè)卻是一塊明顯的短板。　　而這個景象，只是旭日集團全面衰敗的一個縮影而已。1997年產(chǎn)量僅20萬噸左右，到了2001年，茶飲料的產(chǎn)量已超過300萬噸，2002年仍然保持著大幅度的增長。1994年旭日集團投入3000萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，產(chǎn)品得到了一些有眼光的經(jīng)銷商的青睞，這一年旭日升獲得幾百萬元的市場回報；1995年，旭日升冰茶銷量更是達(dá)到了5000萬元；1996年驟然飆升到了5億元。其二，與達(dá)能合資時樂百氏的經(jīng)營已過巔峰狀態(tài)，合資后何伯權(quán)他們又沒有新的商業(yè)成就。　　2001年11月30日，樂百氏的中層被通知開會，達(dá)能中國區(qū)總經(jīng)理宣布達(dá)能公司接受何伯權(quán)等“四龍一鳳”的辭職請求，接著何上臺講話，很快便哽咽著說不出話來。企業(yè)經(jīng)營方向的非正常變更，加上鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成熟后患上的機構(gòu)臃腫、效率低下、成本居高不下等“國企病”，導(dǎo)致科龍的競爭力下降，財務(wù)狀況吃緊，經(jīng)營業(yè)績直線下降。據(jù)透露，為抵制達(dá)能派干部介入管理，宗慶后和達(dá)能“斗爭了2年”，宗在董事會拍桌子，說你把錢給我拿回去。娃哈哈集團下屬的銷售公司向這些合資的生產(chǎn)車間“買”產(chǎn)品。　　近年來已經(jīng)力絀不支的樂百氏同樣跟法國達(dá)能合資，樂百氏的創(chuàng)業(yè)者在資本意志面前黯然而退，而娃哈哈的“三堅持”、“四不變”，卻讓“資本”沒了脾氣。　　娃哈哈對中國國情、對中國的市場有深刻的理解，飲料食品行業(yè)屬于需求彈性小的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，中國龐大的人口注定了市場容量的驚人巨大，而這僅僅是潛在的市場。因為身處高度競爭性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害?！薄　　翱鐕臼羌埨匣ⅰ保@句話出自宗慶后之口，值得本土企業(yè)反思。　　事實上，娃哈哈不僅鞏固了其兒童產(chǎn)品領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢地位，并且成為成人飲料產(chǎn)品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，漸具通用品牌之雛形。而當(dāng)時，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當(dāng)。　　前面已經(jīng)說過，娃哈哈在闖入的每一個領(lǐng)域，都不是“第一個吃螃蟹的人”。1988年，娃哈哈上兒童營養(yǎng)液時，全國已有38種營養(yǎng)液；1996年初，娃哈哈跳進(jìn)水世界之前，中國有2000余家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非常可樂時，“兩樂”早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的18%，占全國飲料十強企業(yè)總量的近40%。也就是說，這是國內(nèi)消費品市場中僅存的一塊仍然處于群雄割據(jù)、霸主缺席的潛在大市場，娃哈哈一統(tǒng)江湖，機會多多。有多少人慫恿他去做熱門而賺錢輕松容易的行當(dāng)，只要宗一點頭，投資立馬滾滾而來。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內(nèi)涵和外延都極具活力。第二個原因是娃哈哈不缺錢，要找這么多麻煩干什么？娃哈哈資金來源很多，沒有銀行貸款，企業(yè)零負(fù)債，存款卻有10個億，如果需要更多，融資很容易的。　　宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。　　此外，別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者，依賴于直接讓利于消費者的促銷，容易造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。新華社記者吳曉波、胡宏偉曾就娃哈哈與眾不同的營銷模式，做過近距離的觀察：　　——讓營銷鏈中的每個人都有錢賺　　完成營銷鏈“最后一米”的關(guān)鍵是什么？宗慶后認(rèn)為就是“利益的有序分配”。玩轉(zhuǎn)“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你。因為無招勝有招，不是按照規(guī)定的套路出拳，別人就很難學(xué)。每一個產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的。這種“少變”與創(chuàng)新一樣重要。2001年，娃哈哈集團的總銷量超越了頭號對手可口可樂在中國市場的銷量。”可是造化弄人，李嘉誠19歲就開始做總經(jīng)理，而宗慶后做“經(jīng)理”已經(jīng)42歲，李比宗早起跑23年。在經(jīng)歷了20 01年中國飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個新綽號：“不倒翁”。這些事實在宗出人頭地之前并不會 有人提起。娃哈哈在和跨國公司的比拼中間，絕少采用跨國公司的管理模式、營銷手法甚至組織架構(gòu)。　　在一個完全競爭性的行業(yè)里，娃哈哈的“贏家通吃”不可思議。　　“自下而上，由內(nèi)而外”的動力機制，是浙商將繼續(xù)稱雄的法寶。浙商“走出去”最早是以“跑單幫”的形式到獨聯(lián)體、東歐和周邊國家練攤經(jīng)商，再往后就是有組織地走出國門辦市場。這時候，小企業(yè)、小商品、家族化、甚至保守的決策，都是最優(yōu)的選擇。因為，在全球化背景下，只有本土化的東西，才有全球化的價值。一家織襪子發(fā)了財，忽地一夜之間，千家萬戶都擺起織機；聽說某人養(yǎng)珍珠賺了錢，全村上下紛紛挖塘養(yǎng)河蚌。據(jù)統(tǒng)計，全國532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終的產(chǎn)量，浙江有109種居全國第二位；154種居第三位；56種產(chǎn)品是全國冠軍。從第一本個體營業(yè)執(zhí)照到第一家自然人控股的上市公司；從我國第一家具有進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的私營流通企業(yè)到首家民營企業(yè)在香港上市；從最早的私營企業(yè)到全國領(lǐng)先的私企黨的建設(shè)；從第一家股份公司設(shè)立到馮根生難題的破解。在義烏的工商業(yè)集中的城鎮(zhèn)，問起這個問題，他們的回答是：有歇業(yè)停產(chǎn)的，好像沒聽說誰破產(chǎn)倒閉了。浙商重操作，理性化的東西比較少，要概括浙商的經(jīng)營管理規(guī)律，并不是一件很輕松的事。比如，企業(yè)的千萬元捐贈儀式，他會派代表參加；上級領(lǐng)導(dǎo)蒞臨考察，他也不一定趕回來陪同。這樣的例子到處都是——營養(yǎng)米粉銷量已經(jīng)是亨氏兩倍的杭州未來食品公司老板蔣敏德，在1998年全國抗洪救災(zāi)晚會上的那句自我介紹，至今讓人印象深刻——捐出百萬元巨款，作為嘉 賓被請到臺上，可面對話筒，只說了一句話：我是浙江富陽的一個個體戶。浙商的“善賈”之名眾口交譽，民間“浙商不倒”的說法也不脛而走。溫州人看到有生意可做，第二天就弄臺機器先干起來，機器可以放在家里或朋友的倉庫，行了，再蓋廠房，做大了才請管理人員。　　浙江是人均資源綜合指數(shù)居全國倒數(shù)第三的“資源小省”，但GDP總量已連續(xù)5年穩(wěn)居全國第四位；人均GDP高出全國平均數(shù)近一倍，名列全國各省、區(qū)第一；農(nóng)民人均收入連續(xù)16年居全國各省區(qū)第一位；城鎮(zhèn)居民年均可支配收入也已超過廣東，居于首位。　　1999年度全國民營企業(yè)“500強”中，浙江占了112家，比例超過了1/5，總量位居全國第一。是為序。　　美國管理學(xué)家阿科林斯所說過的話：“對于一個企業(yè)的健康發(fā)展，沒有什么比明星CEO的增多更具破壞性……實質(zhì)上，我們現(xiàn)在普遍認(rèn)為能夠使企業(yè)脫胎換骨的那些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都是不正確的?；丈獭x商、潮汕商，這些已經(jīng)蒙上煙塵的“金字匾牌”被重新翻揀出來，2000年，一位叫王輝耀的“海歸”在南京發(fā)起了一次“新華商大會”，更是把這一“運動”推向了高潮。可同時，楊軼清又告訴我們，浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的規(guī)模都很??；浙江企業(yè)的平均規(guī)模要比全國水平小1/4，浙江尚無一家百億規(guī)模的企業(yè)。　　楊軼清告訴我們：據(jù)2002年底的調(diào)查，浙江民營企業(yè)所創(chuàng)造的總產(chǎn)值達(dá)4500億元左右，比廣東大一倍，作為珠江三角洲和長江三角洲的兩大民營經(jīng)濟模型，浙江企業(yè)所迸發(fā)出來的成長后勁和活力令人驚奇；另一份同樣讓人吃驚的數(shù)據(jù)是：全國532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終產(chǎn)品的產(chǎn)量中，浙江有109種居全國第二，154種居第三位，56種產(chǎn)品是全國冠軍。　　二　　這些年來，關(guān)于中國企業(yè)家群體的界定與識別正成為一個讓人興奮的話題。但是我卻寧可相信管理學(xué)家吉姆　　我們的“浙商”們也都在路上，他們的事業(yè)如同一株株正亟待風(fēng)雷考驗的大樹，淘汰別人與被別人淘汰，是這代企業(yè)家在未來數(shù)年內(nèi)將面臨的最為慘烈的命運抉擇。　　這也是我們所愿意期許的。盡管福布斯中國富人榜的準(zhǔn)確性有待商榷，但國內(nèi)官方的統(tǒng)計結(jié)果并沒有否定這些估計，甚至更為樂觀。全省私營企業(yè)總戶數(shù)、個體私營企業(yè)注冊資本總額、個體私營企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售額、社會商品零售額均居全國第一?！币驗闇刂莸钠鸺沂强考彝スS，社會總動員。浙商成為全國人數(shù)最多、比例最高、分布最廣、影響最大的經(jīng)營者群體。一般認(rèn)為，浙商并不喜歡拋頭露面，即使出鏡亮相也往往是低調(diào)的。其次，浙商們也不喜歡到公眾場合露面，即使是一些在很多人看來很重要的場合。　　浙商普遍不擅表達(dá)，創(chuàng)造概念和新名詞，不是他們的專長。　　在全國有影響的浙商破產(chǎn)案幾乎沒有，就是小企業(yè)破產(chǎn)也比例不高。仔細(xì)盤點一下，幾乎在中國經(jīng)濟改革進(jìn)程中的每一步，都可以聽到或看到浙商的聲音或腳步。可是，就是他們這種“落后”的生產(chǎn)和組織，將一個個昔日的龍頭老大拉下了馬，在與跨國巨頭的熱身賽中搶得了先機。　　聰明的浙商顯然明白，企業(yè)規(guī)模小和規(guī)模經(jīng)濟不是一回事。前言四:浙商的“母本”價值后WTO時代，對浙商們來說，是大餐還是苦藥?全球經(jīng)濟一體化，浙商的經(jīng)營訣竅，對國內(nèi)企業(yè)人，還有沒有“母帶”價值?　　答案很肯定，WTO將是浙商獲得世界性聲譽的歷史機遇；同時，他們發(fā)家致富的故事，更具“寶典”價值。因為第一代浙商是赤手空拳“打天下”，靠著吃苦節(jié)儉打拼出來的。他們不滿足于國內(nèi)無敵，他們還要像祖輩一樣“走出去”。他們的經(jīng)驗，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老板也可以從浙商低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營實踐中，悟到許多正面的啟示?，F(xiàn)在看來，在企業(yè)原始積累的童年期，以飲料食品為圓心的縱向產(chǎn)業(yè)鏈，比吃穿用橫向擴展，更具抵抗力和競爭力。中國本土企業(yè)的競爭力不是模仿跨國公司產(chǎn)生出來的。其乃南宋名臣宗澤之后，祖父曾為河南省代省長”。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，走上了創(chuàng)業(yè)之旅。　　宗慶后非常推崇李嘉誠，他的目標(biāo)就是要做“杭州的李嘉誠”，對此宗很有信心：“李嘉誠前二十年的成績，還沒有我宗慶后十五年做的大。多年來，他辦公室的墻上始終掛著一張世界地圖。因為身處高度競爭性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。易懂難學(xué)的“宗氏營銷學(xué)”就像宗慶后淡定平實的性格一樣，娃哈哈不是一個靠奇招致勝的企業(yè)——1987年上兒童營養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年推出非常可樂，2001年推出茶飲料。可是，探究娃哈哈模式并不容易——看似平淡無奇，卻很難依葫蘆畫瓢。“雇傭軍”(各級經(jīng)銷商及零售終端)是營銷鏈上的關(guān)鍵。　　娃哈哈的營銷模式，是中國營銷學(xué)一個十分誘人的謎。因為沒有考慮價差，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上，“驚險一跳”的“最后一米”仍然無法完成。一方面充分保護其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。　　有“織網(wǎng)大師”之譽的宗慶后，正在織一張“全封閉式的全國營銷網(wǎng)”，他要通過幾