【正文】 月都沒有發(fā)工資了，有的人已經(jīng)到了生活的最底線。而且，作為茶飲料的拓荒者，旭日升開創(chuàng)的茶飲料市場正在迅速成長。據(jù)說，何伯權(quán)現(xiàn)在經(jīng)常打高爾夫，生活得很優(yōu)雅。何伯權(quán)的退出完全是其心態(tài)老化和經(jīng)營思維陳舊造成的。　　健力寶的領(lǐng)導(dǎo)班子一直到被收購還是創(chuàng)業(yè)時那些老人，領(lǐng)導(dǎo)班子階梯沒搭好，新生力量沒有上來，許多人在一個崗位上一干就是18年，團(tuán)隊的老化必然導(dǎo)致品牌的老化；品牌的老化也就是產(chǎn)品的老化。作為中國最著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，當(dāng)?shù)卣樀率腥莨疰?zhèn)政府通過科龍(容聲)集團(tuán)持有科龍電器342%的股份，成為單一大股東。　　宗慶后說，達(dá)能之所以能對娃哈哈這么“委曲求全”，娃哈哈能掌握主動權(quán)，就是因為和達(dá)能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投資，當(dāng)時我們的日子很好過。而且，達(dá)能的投資都只局限于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)領(lǐng)域。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國企業(yè)總算“耍了”老外一把。娃哈哈在和跨國公司的比拼中間，絕少照搬跨國公司的管理模式、營銷手法甚至組織架構(gòu)。他們有的同行也都有，或者曾經(jīng)有。中國是一個快速發(fā)育中的不成熟市場，而且缺乏經(jīng)歷數(shù)十年時間考驗的資深品牌，拿西方品牌和營銷理論來解釋，往往得出與實際出入很大的謬誤結(jié)論。當(dāng)然，娃哈哈“上什么，火什么”的保證，這是其品牌的號召力，這是娃哈哈的核心競爭力，也是其“準(zhǔn)壟斷”的非物質(zhì)基礎(chǔ)。那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著寶寶喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個家庭上演。　　然而，技術(shù)的優(yōu)勢，僅僅只是娃哈哈成就霸業(yè)的充分條件，而非首要條件。因為這是一個“敞開的市場”——誰都可以做；對外資也完全不設(shè)防，國際競爭對手非常強(qiáng)大；行業(yè)替代品很多；產(chǎn)品生命周期變幻不定；兩三個人就可以假冒你的產(chǎn)品殺傷你的品牌。　　“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當(dāng)紅明星”。　　更重要的是市場，我國0—，而2001年我國童裝產(chǎn)量僅6億多件，平均每個孩子每年不足3件。　　“娃哈哈”是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。宗慶后覺得，資本市場來錢容易去錢也快，現(xiàn)在主業(yè)還沒完全搞好，還不能把精力放到資本市場去運作，稍一疏忽反而會對企業(yè)造成危害。　　不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說葡萄酸那般狹隘。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。當(dāng)對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強(qiáng)有力的促銷。　　要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。　　很多企業(yè)喜歡以“超低空”低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。　　為了使這個接近全封閉的營銷體系“真氣不泄”，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢。與三株全國15萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的嫡系部隊只有2000多人，幾乎完全靠“雇傭軍”幫他們打天下。　　在這個企業(yè)神話衰落的時代，娃哈哈現(xiàn)象更顯出解剖的標(biāo)本價值。如果報道里面有宗慶后的“花言巧語”，即很有可能是記者所為?！蓖薰慕?jīng)銷商策略、專業(yè)化定位、市場訴求乃至組織機(jī)構(gòu)、人事等都變動甚少。　　宗慶后卻已經(jīng)瞄準(zhǔn)了跨國巨頭。但是認(rèn)準(zhǔn)了的事，我這個人是碰死不回頭，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不了，轉(zhuǎn)個彎再走，一定要達(dá)到目的。1987年，他第一次有了經(jīng)理的頭銜，那是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。　　只是，宗慶后發(fā)達(dá)后，人們開始說他“現(xiàn)在時不時流露出來的自負(fù)氣質(zhì)源于他出身世家。　　娃哈哈模式的成功，正是本土化戰(zhàn)略的勝利?！　∽趹c后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。他們有的知識和資本，你也完全可能擁有。　　在新的發(fā)展階段，許多已經(jīng)完成原始積累的浙商，開始擺脫家族制，放眼全世界，真正做大做強(qiáng)。假如我們換一個角度，得出的可能是一個相反的結(jié)論。　　不好高騖遠(yuǎn)的浙商最實事求是，他們注重的不是什么是最好的，而是什么才是最適合自己的產(chǎn)業(yè)、管理模式。就是這些“誰都能做的”小商品，做不過溫州人。按照西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難解釋他們的實踐。　　埋頭苦干的浙商，在障礙面前敢跨敢闖。　　四、虧損少，失敗率低。　　二、經(jīng)營手法平實，不重形式、技巧，不搞噱頭。浙商不喜歡見記者，年銷售幾億幾十億元的大公司老板沒有一篇個人專訪，在浙商中并不稀奇。前言二：“浙商”看起來有點小浙商常常是各類排行榜的主角，但如果以此認(rèn)為浙商有愛上鏡頭的偏好，那很可能是一個不準(zhǔn)確的結(jié)論。浙江的每一個地區(qū)，每一個縣，即使原先的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，都有大面積的工商業(yè)活躍，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是養(yǎng)鴨種香菇，也是承擔(dān)投資風(fēng)險的業(yè)主。　　民間有一句評價蘇南模式和溫州模式差別的話：“蘇南每鎮(zhèn)有一二個能人，溫州個個是能人。浙江年銷售額超億元的民營企業(yè)數(shù)也居全國首位。名單拉長了的2001年度中國大陸首富100位企業(yè)家中，浙江人最多，有17個；從企業(yè)總部所在地看，浙江和上海各有14個，是上榜企業(yè)最多的省份，惟一的區(qū)別是，總部位于上海的14家企業(yè)，幾乎全部是做大后從外地遷入的?！　∵@正是我們所能夠期許的。思考如此，實踐似乎亦如此。　　然而，有一點我很想在這里表達(dá)：在這一“浙商俱樂部”中，某些企業(yè)家身上的戲劇化特質(zhì)，使他們更容易成為公眾關(guān)注的焦點，或者，因為行業(yè)特殊的緣故，使他們更容易接近聚光燈。他在書中所提出的種種設(shè)問，以及為解開設(shè)問而給出的種種思考，其行為本身已構(gòu)成了商業(yè)思想上的生動悖論。就好比此刻，面對楊軼清的這部耗時經(jīng)年、洋洋灑灑的書稿，我卻始終無法從他給出的結(jié)論與描述的事實中尋找到令自己信服的對應(yīng)。　　在過去的20年里，浙商的成長延續(xù)著一條十分清晰的軌跡：早期的走私、制假、售劣使很多膽大的農(nóng)民商人撈取到“第一桶金”，在他們把這些商品販?zhǔn)鄣饺珖鞯氐耐瑫r，便開始編織起一張張輻射全國的銷售版圖，在這樣的過程中，形形色色的專業(yè)市場出現(xiàn)了，浙江成為全國日用小商品、輕紡及機(jī)械加工產(chǎn)品的物流凹地，年物流超過百億元的市場比比皆是，流通帶動了鄉(xiāng)土企業(yè)的成長，而市場與企業(yè)的兩輪驅(qū)動，則完成了浙商的原始積累，這樣的演進(jìn)一直從20世紀(jì)70年代末持續(xù)到90年代初。對中國企業(yè)家群體的界定與識別似乎正成為一門很有趣味的學(xué)科命題?！豹ァ　∫虼?，我更認(rèn)同楊軼清的一個判斷：“浙商的厲害，主要不是叱咤風(fēng)云的名人大家，而是深厚的民間基礎(chǔ)和龐大的群體陣容。德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的20年里，《財富》雜志評選出的全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。2003年1月前言一：浙商是誰當(dāng)今中國最有人氣最會賺錢的人群!　　下面這一份不完全名單，可以證明這絕非一句虛妄的斷語——　　出任中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會會長的萬向集團(tuán)創(chuàng)始人魯冠球，是國內(nèi)第一位領(lǐng)銜全國性行業(yè)協(xié)會一把手的企業(yè)一線負(fù)責(zé)人。其中有4家企業(yè)進(jìn)入全國民營企業(yè)前十強(qiáng)。　　知名的零點調(diào)查公司不久前在北京地區(qū)進(jìn)行的一項企業(yè)界人士調(diào)查結(jié)果顯示，浙江商人是北京市場上的超級活躍群體；廣東商人次之。溫州人就是用這種辦法換取效率，把握市場機(jī)會。　　“哪里有市場，哪里就有浙商”在很多地方已成為一句“商諺”，但這句話也許倒過來說更為準(zhǔn)確——“哪里有浙商，哪里就有市場”。既不說自己是誰，也沒有提企業(yè)的名字。再有，不多報銷售利潤，也是多數(shù)浙商的共同愛好。　　三、政治上積極穩(wěn)健。　　五、長壽企業(yè)家多。浙商們的創(chuàng)富之路走得很神氣，令人刮目相看。溫州人做起了打火機(jī)，韓國、日本的大公司只好歇業(yè)；宗慶后的非?？蓸?，在國內(nèi)銷量已經(jīng)超過了可口可樂；而躲在深山不為人知的莊啟傳，他的洗衣粉市場是所有跨國公司在華銷量的4倍。鄰里看樣，村鎮(zhèn)模仿，“重復(fù)建設(shè)”的結(jié)果，在浙江出現(xiàn)了300多個銷售過億元的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)。　　即使到了全球統(tǒng)一市場的時候，不同區(qū)域文化背景下的市場還是會呈現(xiàn)出極大的差異性。企業(yè)組織無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看是否匹配。而現(xiàn)在“走出去”則是去“購物”，小作坊起步的魯冠球和汪力成，已經(jīng)在美國收購了包括三家上市公司在內(nèi)的十多家企業(yè)。只有自下而上，才能不斷向上，即使是“草根”，也能長成參天大樹，因為他有根。娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍，因為這是一個“敞開的市場”。　　“達(dá)—娃”合資是一種十分獨特的合作關(guān)系，2002年娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)熱火朝天，達(dá)能卻只是一個局外的旁觀者。為成功之人找到各種符合大眾心理的成功理由，是中國人的習(xí)慣。　　宗慶后的這段“前傳”，聽起來似乎更適宜給如今的下崗工人做勵志動員。過去耽誤的時光無法追回，以后的歲月卻在自己手里。　　娃哈哈實行集權(quán)體制，一個年銷售額80多億元的大集團(tuán)，竟沒有一位副總。　　如今，這位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市場一線。最早做營養(yǎng)液的時候，調(diào)研人員的結(jié)論是市場飽和、退出競爭。　　娃哈哈的營銷模式，是其核心競爭力所在。　　顯然，娃哈哈參悟出了市場營銷“合作”的精義。他認(rèn)為，廠商的控制能力是考驗一個巨型營銷體系的關(guān)鍵，包括價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。　　娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。　　——敵疲我打“彈鋼琴”　　由于娃哈哈的排頭位置，一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。　　——“蜘蛛戰(zhàn)役”加密聯(lián)銷體　　娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。　　在企業(yè)外部，目前很多人希望投資娃哈哈，只要愿意，資金馬上就會來。　　宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡　　段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。宗總是拒絕，他說，我能力做不到的事情堅決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。像這次征集加盟商，就是看實力和管理，采用的是“零加盟費”的形式(保證金相當(dāng)于押金，可以退還)。從國際通行 標(biāo)準(zhǔn)來說，這樣的份額基本上是屬于“壟斷性占有率”?！　∫虼耍薰M(jìn)入的領(lǐng)域，無論是兒童營養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費品，市場均處于飽和狀態(tài)，消費者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。這樣雖然不具先發(fā)優(yōu)勢，但卻省去了培育市場消費習(xí)慣的時間和成本?！皟和癄I養(yǎng)液”的成功源于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂和百事可樂的挑戰(zhàn)也是如此。這種成功緣于哪里？一個重要的內(nèi)因是消費者的忠誠度，當(dāng)某種產(chǎn)品或品牌在消費者心里留下了深刻又美好的記憶的時候，人們會給予它長久的信任和選擇，甚至形成習(xí)慣消費。以宗慶后的性格和業(yè)績，說這句話顯然并無嘩眾取寵之意。　　宗慶后的招數(shù)無非兩條：基于民族文化的本土化管理營銷；加上領(lǐng)先世界的技術(shù)和設(shè)備。對中國現(xiàn)實市場的準(zhǔn)確把握和運作，包括城市農(nóng)村的二元分割，東部西部的落差等等，娃哈哈顯然比跨國公司理解得更為深透，更具地利優(yōu)勢。而且，至少到目前為止，合資雙方皆大歡喜，娃哈哈成為達(dá)能在中國所有合作企業(yè)中效益最好的一家。達(dá)能就從這些獨立核算的“生產(chǎn)車間”分得他們51%的利潤。宗慶后說，如果等到陷入困境的時候再去找人家投資，這時你再有談判的本事，也拿不到主動權(quán)了。　　順德1993年就在廣東率先提出政府退出的口號，10年過去了，意味著多少機(jī)遇的光顧和失去。最后何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊、彭艷芬、王廣五人上臺，手拉手共唱一曲《朋友》，共憶12年商海情仇，臺上臺下一片淚眼。《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》副總編輯劉洲偉把何伯權(quán)與娃哈哈的宗慶后作比較：在“兩樂”面前，宗慶后敢于上“非?？蓸贰?，生存下來了并業(yè)績不錯。“冰茶神話”就這樣誕生了。　　茶飲料的春天來了，可是第一朵迎春花卻已經(jīng)衰敗在墻頭。　　有關(guān)材料顯示，旭日集團(tuán)下屬旭日保健公司的總負(fù)債已經(jīng)達(dá)到53億至56億元，其中欠客戶23億元，另外還有大量的員工集資款(每人收1萬元的風(fēng)險金)沒有付清。我們只要觀察一下那些及時的回款是怎么來的，就可以發(fā)現(xiàn)這個致命的缺陷，將會隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大和競爭的加劇陷于無法收拾的混亂地步。　　旭日集團(tuán)的一位領(lǐng)導(dǎo)更是語出驚人：“貨不沖不賣。　　沖貨還有一個原因就是經(jīng)銷商惟利是圖。他敢頂，敢做，敢當(dāng)，他一直走在“摸石頭過河”隊伍的最前面?！榜T根生難題”沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。否則，僅憑個人魅力和“超期服役”還是無法解決身后問題。作為企業(yè)家，馮根生的狂狷讓他也吃過苦頭。　　馮根生曾說：我當(dāng)“一把手”整整三十年，杭州都調(diào)了九任書記、十任市長，我還站在隊伍頭一個，這在中國的歷史上是沒有的，可能全國就我一個。馮根生與其他企業(yè)經(jīng)營者特別是國企經(jīng)營者相比，他的價值和貢獻(xiàn)并不僅僅在“利稅”上，他的“社會效益”，他對于中國國企改革的吶喊和推動，都非常鮮明地刻在他的“編年史”上。馮根生怕錯過藥品推出最佳時間，毅然決定先投產(chǎn)?！　〉谒拇问?992年。馮根生身價“量化”評估：馮根生的貢獻(xiàn)價值是28億元人民幣，利潤貢獻(xiàn)價值是12億元，其管理要素對效益的綜合貢獻(xiàn)率是15%—20%之間，現(xiàn)階段是18%。在專家眼中，青春寶的“青春”也是雙重意思：“老板”馮根生30年橫跨三個時代不倒；保健品青春寶暢銷25年越來越旺。而這種效果往往需要一個不短的時間流程才能被證明。　　那個時候，花大錢做廣告的保健品幾乎沒有，市場跟瘋了一樣，僅有的4個銷售人員，整天待在廠里，忙著幫客戶提貨，生產(chǎn)跟不上銷售，客戶只好排隊等待。　　有了好方子，關(guān)鍵的一步就是選材。“寧可少賺點，不搞加工點”，是青春寶保證質(zhì)量的又一重要舉措。他不止一次在公開場合說，戒欺就是他的“圣