【正文】 ，在海爾成立10年以后，他又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號，提出進軍國際市場的目標，直到今天，已經(jīng)年過五十的張瑞敏還是每天工作14個小時以上，這種勤勉的作風(fēng)除了來源于一種敬業(yè)精神，更多的還是一種追求理想的激情在起作用。（五）強烈的民族自尊心和責(zé)任感：對于一個中國的企業(yè)家，往往同時肩負著某種民族的責(zé)任。另外一個重要的知識來源是從中國的傳統(tǒng)文化中吸取思想精華，張瑞敏十分推崇《老子》、《論語》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲學(xué)思想用于企業(yè)的管理實踐中。（七）重視細節(jié)：張瑞敏本身既有恢宏的哲學(xué)思想，又有縝密的操作能力，也就是說既能在大處著眼，又能從小處著手。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題?！逼鋵嵑柕娜粘９芾硪蠓纸獾矫恳粋€人身上顯得十分簡單，我就經(jīng)常對員工說：“什么是不簡單？把簡單的事情天天做好就是不簡單”。海爾的企業(yè)文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了十分重要的作用。必須時時領(lǐng)先于競爭對手，還要考慮到對手的模仿。海爾當前的目標是國際化，但我們感到適應(yīng)這一目標的人才就比較匱乏。但是領(lǐng)導(dǎo)人長期成功也可能導(dǎo)致員工對他的迷信，前面有個坑領(lǐng)導(dǎo)讓他跳他也可能跳下去，這就非常危險，因此不能過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的個人威信，而應(yīng)該盡早建立科學(xué)的決策體制，以防范失誤。 “管理沒有捷徑，捷徑就是陷阱”216。 “海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越”216。 “用戶的難題　就是我們的課題” 216。 “高標準、精細化、零缺陷” 216。 “成功就是能夠把一批人的力量激發(fā)和凝聚在一起干共同的事業(yè)”? 國際化216。當遇到問題時，企業(yè)文化會潛移默化的發(fā)揮作用，可以激勵和約束員工的行為。這些價值觀念是企業(yè)成員所共有的，即便成員不斷更新，文化也會得到延續(xù)和保持。容易察覺 容易改革3 企業(yè)文化的構(gòu)成要素。L只有當企業(yè)文化“適應(yīng)”于企業(yè)環(huán)境（這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營策略自身），這種文化方是好的、有效的文化。(4) 推動業(yè)績增長的企業(yè)文化在結(jié)合以上三種企業(yè)文化理論模式的基礎(chǔ)上，約翰二是制度文化層次，包括企業(yè)中那些長期形成的習(xí)俗、禮儀、習(xí)慣、成文或雖不成文，但已約定俗成的制度等等。組織風(fēng)氣是干部職工的約定俗成的行為規(guī)范，它不同于有形的規(guī)章制度，但同規(guī)章制度一樣，能對員工行為產(chǎn)生重要的影響。這種情境的感染，可促進員工對群體價值觀的認同。案例學(xué)習(xí)的特點1. 不重對錯，重在分析與決策能力案例學(xué)習(xí)是一個親驗式的學(xué)習(xí)，重點在于通過案例學(xué)習(xí)的整個過程中培養(yǎng)學(xué)員管理的分析與決策能力，而不在于案例本身的結(jié)果是對是錯。這樣會有利于拓寬分析案例的思路。課堂討論往往是以小組為單位來討論的，可以達到檢驗員在個人及小組的分析準備中所做的工作。2．案例分析的技巧案例分析技巧包括兩個互相關(guān)聯(lián)和依靠的方面： 第一方面，包括找出案例所描述的情景中存在的問題與機會，找出問題產(chǎn)生的原因及各問題間的主次輕重關(guān)系，擬定各種針對性的備選行動方案，提供它們各自的支持性論據(jù)，進行權(quán)衡對比后，從中做出抉擇，制定最后決策。注視人的行為，是因為組織本身的存在，它的“思考”與“行動”，都離不開具體的人，都要由其成員們的行為來體現(xiàn)；把投入變?yōu)楫a(chǎn)出，也是通過人來實現(xiàn)的。案例的分析應(yīng)該與一定的管理理論相結(jié)合，有明確的分析系統(tǒng)與主次關(guān)系。教學(xué)片通常分為兩個大部分，一部分是再現(xiàn)案例情境，另一部分是專家對案例的評述。如果時間充裕，學(xué)員還可以按照學(xué)員手冊中的參考資料適當閱讀一些相關(guān)的管理書籍。對各類型的管理者，都可以有效地運用。人格是環(huán)境的產(chǎn)物，人的思想感情往往要受到周圍環(huán)境的感染和熏陶。它是企業(yè)文化的一個組成部分，體現(xiàn)并強化群體的價值觀。在這樣一個價值體系中，公司經(jīng)理特別注重企業(yè)構(gòu)成各個要素的權(quán)益，從而創(chuàng)建和實施這些要素所需要的那些合理的經(jīng)營策略。企業(yè)員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。強力型企業(yè)文化理論闡釋了企業(yè)文化中價值觀念和企業(yè)規(guī)范在調(diào)整、激勵、管理一個企業(yè)部門員工中的某種作用。P行為規(guī)范：由于企業(yè)成員將行為規(guī)范（含共通的價值觀念）傳授給新企業(yè)成員，同時企業(yè)實行順者昌逆者亡的措施，企業(yè)形成能延續(xù)的共通、普遍的行為模式。赫斯克特對企業(yè)文化的研究認識，根據(jù)文化的可察覺性特征和這些文化對文化改革的抗性特征，可以將企業(yè)文化分為兩個不同的層面：基本價值觀念和行為規(guī)范。 “國門之內(nèi)無名牌海爾理論要點 企業(yè)文化概述1 企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括企業(yè)信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。 “企業(yè)是大河，用戶是小河，員工是源頭”216。 “真誠到永遠”? 質(zhì)量觀念216。 “只有淡季的思想，沒有淡季的市場”216。 “要盤活資產(chǎn)先盤活人”216。 “80/20原則：管理人員要負80%的責(zé)任”216。當然處理得很便宜，他們罵我是“敗家子”。如果把海爾比做一個正在快速成長的孩子，那么組織結(jié)構(gòu)也許只是他的衣服，可以不斷換，而人員素質(zhì)就是他的器官，器官的健康才是至關(guān)重要的。? 論五；創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇張瑞敏：“一心盯住競爭對手是不會有大發(fā)展的”多年來，海爾不斷地出擊新領(lǐng)域，不斷創(chuàng)新。提出了“人人都是人才”的口號，一開始有的員工反應(yīng)平淡，他們可能在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，是什么人才？邊時我們就把由一個工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名了，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事在所有員工中推開。因為人員素質(zhì)不同，所以海爾一直強調(diào)用嚴格嚴密的規(guī)章制度對每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一個人的有效控制，把每一個要求具體地落實到每一個人身上。下篇》? 論一：企業(yè)文化張瑞敏：“世界上最無價的東西是人心”海爾的企業(yè)文化的核心的部分是體現(xiàn)對兩部分人尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。張瑞敏是一個十分善于總結(jié)的人，他能夠一針見血地指出問題，也可以言簡意賅地提煉出精華來。例如在幾年前《第五項修煉》流行時，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本，以提高他們的系統(tǒng)思考的能力和建立學(xué)習(xí)型組織的意識?！边@種一步一個腳印的精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，夯實，再撒一層，再夯實，如此反復(fù)地干，地基才是最牢固的。海爾的文化部長蘇芳雯在回憶海爾文化的發(fā)展歷程時指出，“作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的張瑞敏對海爾文化的形成起了根本性的作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來的，海爾文化本身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價值觀”。海爾公司自覺地將企業(yè)文化作為重要的管理和競爭手段，形成了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的核心能力之一。? 講故事海爾人善于用生動的故事來闡述海爾的理念，注重典型的樹立。（二）宣傳手段? 海爾人報海爾人報是主要的宣傳工具，海爾人報每月一期，專門對海爾每天發(fā)生的方方面面的事跡進行報道。在使用上，方圓標志已成為海爾的企業(yè)標識，可以用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等。178。 同事眼中的他：他很親切、熱情，他不僅在工作上教我們?nèi)绾稳プ?；在思想上，他還指導(dǎo)我們在每個不同階段要如何面對問題。 張智春心語：其實創(chuàng)造感動的前提是我們以“雙動力”、“保健雙動力”為載體的產(chǎn)品感動了用戶。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。海爾員工對此進行了“責(zé)任在誰”的專題討論，討論的結(jié)果是海爾認為這件事的真正責(zé)任還是在海爾身上——如果海爾把空調(diào)器送到老人家里去，就不會出現(xiàn)這樣的問題了，此后不久海爾便推出了無搬運服務(wù)承諾。用戶的難題就是海爾開發(fā)的課題。當一臺臺冰箱在舞動的大錘下變成一堆堆廢鐵時，張瑞敏和在場的許多職工都流淚了。對日常的工作，海爾提出“1%工程”理論，只要每天改進1%，那么在7個月后業(yè)績就會翻一倍。同時要想促使它向上移動，還需要一個拉動力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力?！霸诤枺皇恰影菜嘉！恰游Ｋ歼M’”，“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，“微軟如此強大，還有如此強烈的危機意識，海爾有什么理由高枕無憂呢？”? 用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為員工是企業(yè)發(fā)展的根本。通過不斷的流程再造，使企業(yè)充滿了活力。開始一定要原封不動的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在這個基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新。178。 創(chuàng)新的唯一目標是創(chuàng)造有價值的訂單。在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個例子。正是這種追求卓越，拒絕平庸的精神，使海爾能夠不斷的自我超越，始終保持中國家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接。（三）組織結(jié)構(gòu)在1999年以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下調(diào)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。（一）發(fā)展歷程海爾戰(zhàn)略的發(fā)展歷程經(jīng)過了三個階段：? 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植管理模式。這種激勵方式對海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用，因為制度公平，就事論事，以改進工作為目的，所以受到員工的普遍接受并逐漸成為一種自覺的行為。 在98年前，海爾6S大腳印的顏色是黃色的，只有當班工作出了問題的員工才站到大腳印上進行反省，接受班長的批評。海爾正在逐步建立國際化企業(yè)的發(fā)展框架：建立一個有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過海爾的國際化最終實現(xiàn)國際化的海爾?？磥砗栠M入金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)成為海爾的長期戰(zhàn)略承諾，隨著WTO的加入，中國金融服務(wù)業(yè)的進入門檻正在逐漸降低，外國資本的大規(guī)模進入只是一個時間的問題，這些都為海爾向金融服務(wù)領(lǐng)域的擴張?zhí)峁┮粋€廣闊的空間。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通用通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。以及7年專業(yè)化，奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。迅速反應(yīng)、馬上行動要求海爾的員工時時處于一個積極的工作狀態(tài)上，以可能達到的最高效率完成工作，爭取在相同的時間內(nèi)，做出更多的成績。? 創(chuàng)新