【正文】 度文化即管理文化，包括稅務(wù)工作目標(biāo)制度、廉政制度、崗位責(zé)任制、公開辦稅制度、跟蹤檢查制度、違紀(jì)處罰制度等。比如，縣局一般干部只能晉升到副主任科員，級(jí)別較低的時(shí)候正常晉升，幾年晉升一次，從辦事員到科員，再到副主任科員，區(qū)局可以再到主任科員，之后基本就是“原地踏步”了。一方面，每個(gè)人各自為政，有的不愿意請(qǐng)教別人，有的愿意請(qǐng)教但找不到合適的人，另一方面，有能力的人也可能不愿意不明不白幫助別人，甚至還有承擔(dān)一定的責(zé)任。當(dāng)然，這可以與稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部這幾年搞的各種能手考評(píng)制度結(jié)合起來(lái)，共同構(gòu)建出一套客觀的稅務(wù)系統(tǒng)人員資格與能力評(píng)價(jià)體系。（五）開展“研討式”學(xué)習(xí)，切實(shí)提高培訓(xùn)效率近兩年，地稅系統(tǒng)加強(qiáng)了培訓(xùn)學(xué)習(xí)，花費(fèi)了不少的人力、財(cái)力。大家都能參與進(jìn)來(lái)，相互交流討論，碰撞思想，理越辯越明，看到別人的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自身的不足。如何做到理論聯(lián)系實(shí)際，培訓(xùn)內(nèi)容和日常工作緊密結(jié)合？筆者認(rèn)為可以開展“研討式”學(xué)習(xí)。即：重要崗位的工作性補(bǔ)貼在原有基礎(chǔ)上適當(dāng)提高，一般崗位的工作性補(bǔ)貼適當(dāng)降低。因此，筆者認(rèn)為可以借助社會(huì)上信譽(yù)度較高的有關(guān)資格證書認(rèn)定制度，諸如注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師、律師、資產(chǎn)評(píng)估師、會(huì)計(jì)師（高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)）等，鼓勵(lì)稅務(wù)人員考取。（二）設(shè)立“首席制”，突出業(yè)務(wù)尖子地位在稅務(wù)系統(tǒng)基層單位，人員素質(zhì)參差不齊，即使是同樣的業(yè)務(wù)，不同人員得出的結(jié)果可能也不一樣，對(duì)于復(fù)雜業(yè)務(wù)出錯(cuò)率就更高。五、基層稅務(wù)系統(tǒng)人才激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的幾點(diǎn)具體建議（一）放松區(qū)縣局非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)限制，拓寬人員發(fā)展空間稅務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職位畢竟極其有限，大部分人員走的是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。稅務(wù)系統(tǒng)的物質(zhì)文化主要表現(xiàn)為環(huán)境文化，也即工作、學(xué)習(xí)的辦公條件，環(huán)境文化是借助環(huán)境效應(yīng)，對(duì)稅務(wù)人員進(jìn)行潛移默化的熏陶。以稅務(wù)文化為保證的稅務(wù)人才激勵(lì)機(jī)制方能長(zhǎng)效地發(fā)揮其激勵(lì)作用。要因人、因時(shí)、因地制宜多管齊下，傳統(tǒng)培訓(xùn)與網(wǎng)上培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)培訓(xùn)與全員培訓(xùn)相輔、短期培訓(xùn)與中長(zhǎng)期培訓(xùn)相依、集中培訓(xùn)與個(gè)人自學(xué)相結(jié)合等多種培訓(xùn)方式，以提高培訓(xùn)質(zhì)量和水平為最終目標(biāo)。對(duì)稅務(wù)系統(tǒng)公務(wù)員的激勵(lì)也應(yīng)把精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，對(duì)記一等功、二等功、三等功等人員分別給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在記功的基礎(chǔ)上，對(duì)突出貢獻(xiàn)者輔以重獎(jiǎng)，這對(duì)催生優(yōu)秀人才有著不可估量的作用。公務(wù)員法中突出晉級(jí)與晉職相結(jié)合的工資激勵(lì)制度，稅務(wù)系統(tǒng)應(yīng)遵守公務(wù)員法規(guī)定進(jìn)行工資改革，確保工資改革到位，特別是應(yīng)加大力度提高級(jí)別工資比例，突出晉級(jí)作用，拓展工資激勵(lì)作用，畢竟晉職職位有限，也不可能大幅度增加職位，虛職也只是安排干部的一種不得已的措施，不可能增加更多的職位數(shù)，而晉級(jí)范圍廣闊，隨著年齡的增加也可以自動(dòng)晉級(jí)，貢獻(xiàn)突出者也可以適當(dāng)晉級(jí)。三要逐步建立領(lǐng)導(dǎo)干部引咎辭職、責(zé)令辭職制度，研究配套政策，合理安置被調(diào)整下來(lái)的公務(wù)員，對(duì)重點(diǎn)對(duì)象實(shí)行跟蹤考察，對(duì)工作需要、有足夠能力的干部可以經(jīng)過考核重新提拔使用，真正體現(xiàn)能上能下和任人唯賢的用人政策；四要暢通監(jiān)督渠道，積極發(fā)揮特邀監(jiān)督員隊(duì)伍的作用，注重通過考察、考核和舉報(bào)、信訪等渠道收集監(jiān)督信息，確保內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合，建立完善的全方位的監(jiān)督體系，提高公務(wù)員的自我管理、自我完善的能力，為優(yōu)化用人制度提供有效的監(jiān)督：五要事前、事中和事后監(jiān)督相結(jié)合，將事前監(jiān)督和事中監(jiān)督作為重點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合事后監(jiān)督，全面提高監(jiān)督水平，保證激勵(lì)的公平性。只有規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)行為才可能持續(xù)激發(fā)公務(wù)員參與競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)奮工作的激情。每個(gè)環(huán)節(jié)確保公平公正、科學(xué)合理、必要時(shí)加入監(jiān)察部門?？?jī)效考核一般過程是：設(shè)立考核指標(biāo)→下達(dá)考核任務(wù)→實(shí)地考核→考核結(jié)果通報(bào)，這與過去目標(biāo)責(zé)任制管理基本差不多，忽視人的發(fā)展，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效用，要做好科學(xué)實(shí)施績(jī)效考核，應(yīng)從以下幾方面入手：一是樹立科學(xué)的績(jī)效理念，要讓稅務(wù)系統(tǒng)公務(wù)員充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核不是給他們“套緊箍咒，而是提升干部自身素質(zhì)，改正其不良績(jī)效行為，促進(jìn)其個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的雙贏。這是對(duì)公務(wù)員激勵(lì)管理中的靈活性與時(shí)代性的追求，它要求對(duì)人實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的重視與開發(fā)，對(duì)人的內(nèi)在不同予以足夠的重視，并在制度體系中將這種重視予以固化。如果員工努力工作以期獲得晉升，但得到的是加薪，或者員工希望得到一個(gè)比較有趣和具有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表?yè)P(yáng)的話，這樣的激勵(lì)就沒有吸引力，這表明忽視了差別化的激勵(lì)水平往往是很低的。人的需要就是人的本性。類似的各種懲罰，也是因時(shí)因地因人而大有不同，公務(wù)員整天提心吊膽，出了什么事情也捂著藏著，深怕出事撞在風(fēng)頭上，因?yàn)闆]有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷自己應(yīng)該受到的懲罰，往往問題得不到及時(shí)解決，小事變大事，終究釀成大禍。按照公務(wù)員法規(guī)定，國(guó)家實(shí)行公務(wù)員職位分類制度。但是，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，廣大基層稅務(wù)公務(wù)員特別是年輕干部收入偏低，物質(zhì)激勵(lì)已不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平，物質(zhì)激勵(lì)額度不大、范圍不大，而房?jī)r(jià)不斷上漲，CPI(顧客消費(fèi)指數(shù))不斷上升，國(guó)家工資調(diào)整額度不大，稅務(wù)公務(wù)員收入必然受到影響，公務(wù)員身份的優(yōu)越性在逐步消失，公務(wù)員總體收入水平偏低，生活需要壓力較大。從學(xué)術(shù)的角度來(lái)看，這樣的監(jiān)督者和被監(jiān)督者之聞的信息不對(duì)稱，很容易導(dǎo)致被監(jiān)督者尋租行為的發(fā)生，利用權(quán)力取得超額收入，即腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，稅務(wù)系統(tǒng)參評(píng)人員也多是與被考核人實(shí)際工作接觸不多、了解不夠的人，對(duì)被考核人員考核完全憑印象打分。我國(guó)公務(wù)員被單純地假設(shè)為“道德人”、“政治人”，否認(rèn)公務(wù)員首先是作為“經(jīng)濟(jì)人”存在的客觀事實(shí)。因?yàn)閷?shí)踐證明，那種連續(xù)、固定的正強(qiáng)化，會(huì)使組織的成員感到組織的強(qiáng)化是理所當(dāng)然的，甚至?xí)a(chǎn)生越來(lái)越高的期望。在具體管理活動(dòng)中一些管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，所有員工想得到的東西都類同，沒有什么兩樣，從而在實(shí)施激勵(lì)過程中忽視了差別化獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果，在這種情況下，組織的激勵(lì)工作水平都是很低的。因?yàn)樵诔錆M政治性色彩的中國(guó)政府組織中，受“官本位”思想的影響，職位的晉升不僅可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性要求，還是權(quán)力與地位以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要體現(xiàn)。赫茲伯格提出的。如果一定的刺激因素不斷重復(fù)使用，激勵(lì)效力就會(huì)降低，難以使人保持持續(xù)的積極狀態(tài)。因此，對(duì)稅務(wù)部門的管理者而言，要“帶好隊(duì)”就必須建立健全有效的人才激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)稅務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造力，打造一支高效、清廉的稅收隊(duì)伍，以適應(yīng)新時(shí)期稅收工作的各種挑戰(zhàn)。十七大報(bào)告明確提出：要“創(chuàng)新人才工作體制機(jī)制，激發(fā)各類人才創(chuàng)造活力和創(chuàng)業(yè)熱情，開創(chuàng)人才輩出、人盡其才新局面”[1]。廣義地講，“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)人都可以說是人才，關(guān)鍵在于如何發(fā)揮出每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)（即其才能）的問題。這意味著：只要員工受到充分的激勵(lì)，一個(gè)組織在不增加一個(gè)人、不增加一件設(shè)備的情況下，組織的整體績(jī)效就可以提高三至四倍。馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理需要（