【正文】 崗位義務(wù)。組織在崗位描述的過程中，對于崗位薪酬的設(shè)計一定要審慎而科學：薪酬水平太高，組織得不償失；薪酬水平太低，組織以此為依據(jù)而進行的招聘與選拔或者是白費時間和精力，或者只有降低自己的職務(wù)規(guī)范，或者只能是以員工的流失作為代價等。西方有關(guān)學者具體研究了職務(wù)規(guī)范所應(yīng)包括的基本內(nèi)容。當然，對于每一個組織來說，都有自己不同于其他組織的選擇空缺崗位上人員的標準、條件或資格要求，而且一旦這些標準、條件或資格要求確定，組織在具體招聘時，只能就高，不能就低。設(shè)定頭銜有幾個作用，第一，頭銜名稱歸納職務(wù)活動的特點，對職務(wù)提示出一個整體概念以及職務(wù)的責任，如銷售員名稱會暗示該職務(wù)有銷售特征和責任；第二，它對員工有心理上的作用，如將垃圾清掃工作稱為“清潔工程師”能提高這一職務(wù)在人們心中的地位；第三，頭銜也可反映出該職務(wù)與其他職務(wù)的關(guān)系、處于何種級別水平等，如助理工程師、初級工程師、高級工程師的頭銜可說明職務(wù)的不同等級。勞動手段即工人用來執(zhí)行職務(wù)的具體活動的機9S、工具、設(shè)備和輔助裝置。通過在崗人員填寫工作信息調(diào)查表來獲取有關(guān)工作的信息，是一種快速而有效的方法，其使用范圍較廣。對一項職務(wù)的工作的觀察，可以采取較長時間內(nèi)連續(xù)不斷的方式，也可以采取斷斷續(xù)續(xù)的提問或調(diào)查的方式，具體采取哪種方式應(yīng)該根據(jù)職務(wù)的工作特點而定。2．不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。面談的作用一是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；二是對已獲得的資料加以證實。此外，還可以通過訪談，向員工宣傳崗位工作的意義并聽取員工的建議和意見。此法是在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。任務(wù)清單是職務(wù)分析調(diào)查表的一種形式，是某一職業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)的任務(wù)目錄。每章話題企業(yè)組織要想有效地進行人力資源開發(fā)與管理，首先要了解各種工作的特點以及能勝任這些工作的員工特點。例如：是否將員工安排到了最合適的崗位、工作是否由合格的員工去完成、員工是否為達到經(jīng)營目標而貢獻出了最大的努力，等等。其實，在企業(yè)中，每個組織機構(gòu)和作為組織細胞的崗位，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責任的統(tǒng)一體。第二類反應(yīng)尺度又被稱為第二任務(wù)評定因素，使用的評定因素有：任務(wù)的復(fù)雜性、任務(wù)的關(guān)鍵性、學習任務(wù)的困難程度、在職人員學習任務(wù)的場所、反應(yīng)者認為應(yīng)學會任務(wù)的場合、從事任務(wù)所必需的特種訓(xùn)練(量)、學會任務(wù)所必需的時間、執(zhí)行這一任務(wù)的難度、任務(wù)執(zhí)行中要求的技術(shù)援助、任務(wù)執(zhí)行中要求的臨管、任務(wù)執(zhí)行中的滿足程度等。但員工作日志須持續(xù)相當長的時間(至少半年至一年)，而員工往往難以堅持，應(yīng)采取一定的激勵措施來保證。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。因此，參與法適用干一些比較簡單的工作的職務(wù)分析，或者與其他方法結(jié)合起來運用。二是訪談結(jié)束后，要將收集到的信息請被訪者及其主管檢查核對一遍，并有針對性地作出適度修改和補充。因此，現(xiàn)場訪談主要是用做問卷調(diào)查的后續(xù)措施。但是另一方面也要求觀察者有一定的實際操作經(jīng)驗。特定職務(wù)分析問卷法適合于某一特定工作，問卷內(nèi)容具有特定性，一張問卷只適合于一種工作。獲取這些信息的方法很多，常用的有問卷調(diào)查法、直接觀察法、現(xiàn)場訪談法、參與法、關(guān)鍵事件法、現(xiàn)場工作日志法和任務(wù)清單法等。因此，有關(guān)職務(wù)責任說明通常按其重要的程度編寫。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門、職務(wù)分析者及其向誰報告、最近修改職務(wù)說明書的時間和編號等，其中職務(wù)名稱頭銜是其主要內(nèi)容。比如，維尼在實踐中，這些特征、條件或資格要求可以區(qū)分為必備條件和優(yōu)選標準：必備條件就是應(yīng)聘者或候選人為了競爭該崗位所必須具備的條件或資格要求，它們對于完成本崗位工作是絕對必要的；優(yōu)選標準就是只要具備了這方面的標準、條件或資格要求，應(yīng)聘者或候選人被選擇的可能性更大，實際上，這是一種傾向性的條件或資格要求。期望的績效水平為崗位的招聘與選拔提供了一種錄用標準，也為這一崗位的未來考核設(shè)置了一套定量的參考，同時，未來崗位工作人員也可以以此作為自己的奮斗目標，從而明確自己的努力方向。一、職務(wù)描述一般情況下，職務(wù)描述包括崗位各方面情況的具體崗位描述在實踐中還是占主導(dǎo)地位的。在一般情況下，編寫職務(wù)說明書主要包括如下三大部分的內(nèi)容：1． 工作識別項目：此項由工作的名稱、工作編號、工作性質(zhì)、工作等級、工資等級、工作所屬部門，以及直接主管的崗位名稱等構(gòu)成。企業(yè)是不斷演化的動態(tài)實體，所有組織在多年內(nèi)始終保持不變的情況并不多見。體能性向就是崗位任職者應(yīng)具備的體能，氣質(zhì)傾向則是崗位任職者應(yīng)具備的氣質(zhì)傾向。必備知識是指為順利履行工作職責所應(yīng)掌握知識的最低程度，它包括學歷最低要求和專業(yè)知識兩項。例如工作的循環(huán)周期長短、準許的質(zhì)量波動范圍、作業(yè)的精細程度、精力的集中程度等。(2) 工作職責分析。4． 找出原來的工作說明和工作規(guī)范文件存在的問題，或?qū)π略O(shè)崗位的職務(wù)說明書提出擬解決的主要問題。它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，分析、研究和確定擔任該項職務(wù)的人員應(yīng)該有的工作能力、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗、生理特征和心理特征等方面的最低條件。二、信息獲取階段信息獲取階段又被稱為調(diào)查階段，或稱資料收集階段，是一個收集信息的過程。信息來源子工作執(zhí)行者、管理監(jiān)督者、顧客、職務(wù)分析人員等，據(jù)此確定調(diào)查和分析對象的樣本，并考慮樣本的代表性。同時，崗位分類中制定的職務(wù)規(guī)范使人力資源管理活動做到了有法可依、有章可循，這樣就可避免工作中的主觀隨意性及其所帶來的人事糾紛。通過橫向分類，所有崗位最終劃分為一系列崗系，這樣就便于根據(jù)不同專業(yè)特點進行分類管理，即根據(jù)不同崗系的業(yè)務(wù)工作特點和要求，對員工采取相應(yīng)的錄用、考試、考核、獎懲、培訓(xùn)、升降、調(diào)配等管理方法，建立各具特色的管理制度。7．保障員工激勵的有效實施每一層次所有職位都通過職務(wù)分析明確了職責，配置了相應(yīng)的人員，賦予其相應(yīng)的權(quán)力，并制定相應(yīng)的工資獎金分配制度及晉升制度等，就可以為每一位員工明確發(fā)展的方向并激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的目標而努力工作。三、職務(wù)分析的企業(yè)職能職務(wù)分析是人力資源管理的前奏，職務(wù)分析所形成的人事文件，為一系列人力資源管理工作提供依據(jù)，從而使人力資源管理活動有章可循，以提高人力資源管理的效能。功能大的崗位，它的能級就高；反之，它的能級就低。具體來說，崗位設(shè)置應(yīng)滿足以下要求：1．建立完善的系統(tǒng)任何一個完善的組織機構(gòu)都是一個相對獨立的系統(tǒng)。一組重要責任相似的職位。由一個人擔負的一項或多項任務(wù)組成的活動。例如，削鉛筆、腳踏一次空氣錘、往電腦中輸入一個字符等都是工作要素。管理者通過對這一環(huán)節(jié)的把握，才能因崗設(shè)位、因才施用，真正發(fā)揮人才的作用。這種特點可能會使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。”職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。案例中的A公司就根本沒有職務(wù)分析，沒有職務(wù)分析的企業(yè)就像沒有航標的輪船，早晚會遇上風險，特別是中型或大型的公司，沒有職務(wù)分析，就會混亂不堪，企業(yè)管理純粹就是空談。也就是工作職責分配不合理、工作邊界不清晰，造成責權(quán)不清、職務(wù)分析不明。專家對企業(yè)管理“腸梗阻”的定義為“企業(yè)中層管理者在企業(yè)管理行為中不履行管理職責，互相推諉，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，甚至為了局部或本單位利益，在某些方面我行我素，抵銷企業(yè)管理效能，影響企業(yè)整體利益的癥狀”。所以從整個公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責權(quán)劃分不到位、不清晰。比如，工作崗位職責和要求很不明確，沒有詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。他還說要清理也可以，但提出若增加工作量就應(yīng)增加工資待遇。這不能不說是個失敗。制度是法則，是基準。這也是當今