【正文】 構(gòu)固定的問卷表的形式對組織中的各種職務(wù)進行分析的方法。結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法一般也采用問卷形式，通過對某種職務(wù)特征的單元或項目的描述來進行分析，或者說是用等級評定量表來分析項目與職務(wù)之間的關(guān)系。3．關(guān)鍵事件和擴展關(guān)鍵事件法。在完成了對組織員工的需求預(yù)測和供給預(yù)測，并在總量上和結(jié)構(gòu)上加以平衡，編制出組織人力資源規(guī)劃之后，對組織人員的需求和來源就有了一個大致的輪廓。即對所有的應(yīng)聘者都一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制，使應(yīng)聘者憑借自身的真才實學進行競爭，杜絕諸如“拉關(guān)系”、“走后門”和貪污受賄等腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。一般來講，招聘和錄用活動包括以下幾個步驟：1．編制招聘計劃招聘計劃要以組織的實際情況和人員增補計劃為依據(jù)。③在電視和廣播上發(fā)布招聘信息。初次面談的時間不宜過長，但要注意不要漏掉一些潛在的合格人員。面試人有機會在會見中對應(yīng)聘者的語言表達能力、相貌、工作興趣、工作態(tài)度等做出判斷。③成組面試?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。通知的方式要根據(jù)招聘簡章的規(guī)定執(zhí)行，或在指定的時間、指定的地點張榜公布，或者用電話通知，或者寄發(fā)錄用通知書，以使應(yīng)征者及時得到相關(guān)信息。一方面，現(xiàn)有雇員本身就是一個重要的招聘來源，他們可以通過組織內(nèi)部的晉升、轉(zhuǎn)崗換位等走向新的工作崗位；另一方面，組織可以通過員工的廣泛社會關(guān)系和家庭關(guān)系發(fā)展?jié)撛诘恼衅竵碓?。?nèi)部招聘的最大問題是近親繁殖。（三）來源和渠道的選擇一般來說，在大的人才市場上進行招聘活動，比在小的人才市場上招聘更容易達到目的。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展?！　∫粋€組織有無足夠的主管人員以及主管人員管理水平的高低，是組織活動成敗的關(guān)鍵。國外有人提出主管人員的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“Ｔ”字型，“Ｔ”字型的一豎指的是管理學的知識要求這方面的知識越深越好；“Ｔ”字型的一橫指的是管理所涉及的有關(guān)知識，要求越廣越好。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換和主管職位的輪換等?！　。矗岢珜W習是自愿的?！　。玻霞壷鞴苋藛T必須支持并參加培訓工作。脫產(chǎn)培訓的形式有短期培訓班、專題討論會等形式；業(yè)余培訓有函授、業(yè)余學校學習等形式。但由于管理學是介于社會科學和自然科學兩者之間的一門交叉學科（或邊緣科學），要求主管人員了解全部這些學科及在社會發(fā)展中出現(xiàn)的新理論、新觀點、新技術(shù)、新方法是不現(xiàn)實的。因此，一個主管人員除了在學校接受系統(tǒng)的理論學習之外，在實際工作中，還必須不斷地學習、實踐、總結(jié)提高。例如，一項調(diào)查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業(yè)機構(gòu)；對專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機構(gòu)；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。外部來源的渠道也有很多，要根據(jù)組織的具體情況作靈活的選擇。還有一個問題是，對于特定的空缺職位，組織和部門主管經(jīng)理常常已經(jīng)有了“意中人”，但是卻要逐個對所有的申請者進行面談，這實際上是一種時間的浪費。（一）內(nèi)部來源和渠道組織的現(xiàn)有員工是一個很大的、很重要的招聘來源。錄用工作必須堅持原則，必須要有嚴格的紀律，要防止主管武斷，要堅持民主集中制，由招聘小組集體討論決定，以保證整個招聘過程的客觀性和科學性。6．人員甄選人員甄選是整個招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。即由兩個以上人員組成的面試小組對各個應(yīng)聘者分別進行面試。面試的場面很靈活，不容易按固定的或類型化的方法加以控制。4．報名登記和初次面談在這個階段，由于組織招聘方式不同，具體做法也有所差異。招聘簡章要張貼在客流量較大的商業(yè)和文化中心地帶，以便讓更多的人得到招聘信息。錄取必須依據(jù)應(yīng)聘者的全面考核為標準，要有嚴格的紀律，并且任何人都必須遵守錄取的紀律，領(lǐng)導者也不能例外。即將招聘單位的名稱、招聘種類和數(shù)量、條件、方法、時間、地點等信息通過登報或其他公開的方式在招聘簡章上加以公布，以形成競爭，避免不正之風，達到廣招人才的目的。第四節(jié) 招聘與錄用一、招聘與錄用的涵義招聘與錄用是主管人員配備工作當中最基礎(chǔ)的工作，也是出現(xiàn)最早的工作。比較典型的是由麥考密克、珍納爾和米查姆設(shè)計的職業(yè)分析問卷，共由194個項目或職務(wù)要素構(gòu)成，由于該表比較復(fù)雜，這里不作詳細介紹。應(yīng)當注意的是，問卷的設(shè)計有一定的技巧，并且在實踐中要考慮回收率問題。在采用面談法時，有些人可能會有意無意地夸大工作的重要性，有時回答者的自身資料來源并不十分可靠。同樣地，如果重要的工作活動或任務(wù)的執(zhí)行在時空上并無規(guī)律，則因觀察的困難，此法亦不適合。如航海日記、維修記錄、特殊活動的記錄等，往往可以歸于此類。分析工作包括收集該職位應(yīng)該進行的活動的資料，完成該職位工作對員工行為的要求，該職位的工作條件，對員工能力和人文特征的要求等等。這些資料一般包括組織結(jié)構(gòu)圖、操作流程圖、過去或者其他組織相關(guān)職位的描述等。確定了職務(wù)分析的目的，也就在一定程度上決定了將使用何種方法來收集資料。3．確定工作崗位之間的相互關(guān)系，建立溝通的程序和方式，以利于合理的晉升、調(diào)動和指派。職位說明書則是根據(jù)職務(wù)描述所提供的資料，擬定工作資格，列舉并說明適合從事該職務(wù)的主管人員所必須具備的個人特質(zhì)條件與所受的訓練，以供招聘（或職業(yè)訓練）使用。西方國家的有關(guān)專家通常認為：如果年輕的專業(yè)技術(shù)人員能在一個組織維持較長的穩(wěn)定性，則足以說明該組織的管理具有過人之處，組織具有較強的吸引力。用公式表示如下：凈流動率=補充人數(shù)/工資冊月平均人數(shù)100% 在分析凈人員流動率時，可與離職率和新進率相比較。公式表示如下：離職率=離職人數(shù)/工資冊月平均人數(shù)100% 離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。組織員工的流動和周轉(zhuǎn)是組織在進行人員配備時所必須考慮的因素。4．分析工作條件的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。二、主管人員供給預(yù)測與分析組織主管人員的供給預(yù)測是為了滿足組織對主管人員的需求，對在將來某個時期內(nèi)，組織從其內(nèi)部和外部可能得到的主管人員的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。主管人員需求預(yù)測的基本方法有以下幾種：經(jīng)驗估計法就是由有關(guān)專家或?qū)I(yè)人員利用現(xiàn)有的情報和資料，結(jié)合本組織的發(fā)展目標和特點，對組織的主管人員需求進行預(yù)測。4．主管人員培訓。二、人員配備的一般程序主管人員配備是組織所面臨的一項長期工作，是一個周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的過程，就具體的工作崗位的人員配備而言，一般要遵循以下幾個步驟：1．人員供求分析。6．適才適所的原則。為了更好地進行指揮或完成任務(wù)，每個主管人員都必須擁有一定的權(quán)利；同時，他必須承擔相應(yīng)的責任，這是他的義務(wù)；另外，主管人員必須也應(yīng)當?shù)玫脚c其權(quán)、責相應(yīng)的利益。所謂才，主要是指主管人員具備的知識、技術(shù)水平、工作能力以及智力等情況。一、人員配備的原則主管人員配備要做到“人事相宜”，力求達到人與事的優(yōu)化組合，為此，在工作中必須遵循一定的原則。第一節(jié) 主管人員配備的原則和程序