【正文】 ，即便是財(cái)務(wù)的管理我們也有專門的解決方案。從我個(gè)人的理解來看，中國要走的模式是一種雙市場(chǎng)的策略，也就是說我們要面向國內(nèi)的內(nèi)需市場(chǎng)，同時(shí)也要面向國際市場(chǎng)。就中國來講，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該是走國內(nèi)市場(chǎng)和國際市場(chǎng)并舉的方式。事實(shí)上在我們眼前有很多全球化的例子，比如說我們現(xiàn)在走到任何一個(gè)小雜貨店、一個(gè)賣香煙的攤上都可以看到，他賣的東西特別是前幾年賣的香煙可能一半甚至一半以上都是國際品牌的東西。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是這些國際大公司，所以我們就需要很懂得這些國際大公司怎么運(yùn)作的這樣一些高級(jí)主管來領(lǐng)導(dǎo)我們公司的運(yùn)營。比如說我們的研發(fā)投入、研發(fā)力量，目前在同行里面這個(gè)是最強(qiáng)大的。目前我們應(yīng)用比較多的，除了財(cái)務(wù)之外，是客戶關(guān)系管理，整個(gè)軟件物品的管理，銷售訂單的處理，以及庫存的管理。就用友來講，我們財(cái)務(wù)軟件推廣了這么多年，成功率一直是很高的，在ERP階段，目前我們推廣的時(shí)間并不是很長(zhǎng)，有大量的客戶現(xiàn)在還處于實(shí)施過程之中。但是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)，我們也充分感受到了，一定要跟金融要素有一個(gè)很好的整合，感受到產(chǎn)業(yè)發(fā)展和金融要素的整合對(duì)一個(gè)企業(yè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。現(xiàn)在我們的ERP分兩條產(chǎn)品線，一條是針對(duì)中低端市場(chǎng)的，我們叫U8，另外一條是針對(duì)高端市場(chǎng)的NCC。第二，前一段時(shí)間，中石化這個(gè)典型的中國大型國有企業(yè)，和中國白色家電的制造大王海爾，都選擇了SAP的產(chǎn)品。我覺得差距主要是兩個(gè)方面：一個(gè)是在產(chǎn)品的應(yīng)用深度方面，因?yàn)樗麄兎e累了十幾二十幾年，在應(yīng)用的深度上，確實(shí)是比目前國內(nèi)的廠商要做的更深更好。從目標(biāo)客戶群來看，剛才我講了我們繞開的是頂端客戶，但是高端客戶我們并不完全繞過，我們其實(shí)也有很多高端的客戶，我們是高端和中端客戶為主，中端的客戶占的比例會(huì)稍微大一點(diǎn)，數(shù)量上肯定是更大，我們現(xiàn)在就是高端的和中端的客戶，高端里面繞開頂端的客戶，是我們的目標(biāo)客戶群。具有這兩個(gè)因素，五年左右的時(shí)間是完全有可能超過印度的。其實(shí)SAP當(dāng)年創(chuàng)立的時(shí)候也并不是很大，也就是4個(gè)工程師起步的，在它之前也有比它大得多的成功得多的管理軟件公司，比如說當(dāng)時(shí)IBM的系統(tǒng)，后面的DMAB的系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)比SAP都要強(qiáng)大的多，SAP也是那個(gè)時(shí)代的后起之秀，我想中國的ERP也同樣有這樣的機(jī)會(huì)。比如說海爾的系統(tǒng)里也有我們的應(yīng)用，也不完全是SAP，這是我們?cè)谑袌?chǎng)策略上跟他們有所區(qū)隔。 問：我想舉兩個(gè)例子來說明我的問題。問：我們知道用友從原來的財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的ERP，實(shí)際上也就是從它的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向了客戶定制為主，是否可以介紹一下面對(duì)簡(jiǎn)單復(fù)制這樣獲取營業(yè)利潤(rùn)規(guī)模的狀況轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的客戶定制，研發(fā)增加的狀況，用友如何保證贏利規(guī)模不下降，或者繼續(xù)增長(zhǎng)來回報(bào)股東？第二，在企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型上用友采取了一些什么樣的措施？答：這確實(shí)是我們?cè)诠窘?jīng)營上現(xiàn)在面對(duì)的一個(gè)需要很好解決的問題。我認(rèn)為這句話還是很有道理的，因?yàn)楫?dāng)今經(jīng)濟(jì)確實(shí)具有這樣一個(gè)特點(diǎn)。確實(shí)ERP系統(tǒng)在導(dǎo)入之后有成功也有失敗的例子，而且可以講成功和失敗的情況和理由都不太一樣，狀況差別也是很大的。當(dāng)我們的主導(dǎo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到ERP階段的時(shí)候，我們現(xiàn)在公司內(nèi)部的應(yīng)用除了財(cái)務(wù)系統(tǒng)以外，我們的客戶管理、我們產(chǎn)品的整個(gè)訂貨和庫存系統(tǒng)，現(xiàn)在用的都是公司自己的產(chǎn)品。我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是在這樣一些標(biāo)準(zhǔn)的后臺(tái)管理系統(tǒng)上有多年的積累，另外我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域也有廣泛的客戶群基礎(chǔ)。在中國市場(chǎng)，盡管我們要和這些國際廠商競(jìng)爭(zhēng)，我們作為本土廠商也有我們的優(yōu)勢(shì)，比如說我們的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，我們產(chǎn)品本地化的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)我們這個(gè)行業(yè)來講可能是更合理的一個(gè)選擇。根據(jù)不久前的一個(gè)報(bào)道，用友也聘請(qǐng)了一個(gè)美籍華人來擔(dān)任用友的總裁，我想這也是出于國際化或者全球化的考慮。還有一個(gè)方式就是以色列的模式，以色列的模式基本上是以中間件產(chǎn)品出口到國際市場(chǎng)為主的方式，它其實(shí)也是很成功的。但是對(duì)于一些大型的企業(yè)來講，客戶化的比例就會(huì)更高一點(diǎn)，這一般控制在30％左右。第一個(gè)層次是我們的水平產(chǎn)品，我們大量的產(chǎn)品還是以水平產(chǎn)品為主，就是以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品為主，但是我們要增加這些水平產(chǎn)品的彈性，就是它的很多可配置的參數(shù)，使得我們這些水平產(chǎn)品對(duì)各種不同的行業(yè)適應(yīng)的靈活性加大?，F(xiàn)在公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)已經(jīng)從財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)向ERP軟件或全面的企業(yè)應(yīng)用軟件。當(dāng)然要支持一個(gè)品牌企業(yè)一定要有很廣泛的合作伙伴，上下游的廠商，你要使這些上下游的廠商很有效地協(xié)同起來，就必須借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同式的商務(wù)。對(duì)業(yè)務(wù)流程的改變，原來只是低級(jí)的小規(guī)模的，現(xiàn)在能夠做到十倍、數(shù)十倍的改變。再看生產(chǎn)：原來手工作坊中可能要花幾天的時(shí)間來作，現(xiàn)在也許只需要一天就可以完成，現(xiàn)在一個(gè)小時(shí)甚至不到一個(gè)小時(shí)就可以完成一個(gè)非常復(fù)雜的生產(chǎn)過程。最后我們講一下信息化運(yùn)營帶給企業(yè)的價(jià)值。 然而幾乎所有的企業(yè)，在信息系統(tǒng)達(dá)到一定的程度以后，都會(huì)對(duì)信息化有一個(gè)共同的要求，那就是戰(zhàn)略上的管理，怎樣應(yīng)用信息化？這個(gè)時(shí)候最重要的是，要對(duì)公司整個(gè)資源作規(guī)劃，然后對(duì)整個(gè)公司作有效的監(jiān)控和評(píng)價(jià)。比如建筑行業(yè)，采購對(duì)于它的影響占到百分之六、七十，也就是原材料的影響是6070%，那對(duì)于它來講，信息化運(yùn)營部署的重點(diǎn)一定會(huì)在采購環(huán)節(jié)和它的資源管理環(huán)節(jié)，包括財(cái)務(wù)和人力資源等方面。在現(xiàn)在企業(yè)的信息系統(tǒng)里面，有一種新的應(yīng)用，就是所謂的企業(yè)應(yīng)用集成。所以協(xié)同商務(wù)也成為信息化運(yùn)營的一個(gè)重要應(yīng)用。一個(gè)制造商它通常會(huì)有上游的承包商，再往上還有另外的零部件供應(yīng)商。它原來經(jīng)常出現(xiàn)一種現(xiàn)象，某一種雪糕在湖南省短缺，但在吉林省積壓，這樣就造成一種很大資源的浪費(fèi)，所以伊利一直就試圖通過一種信息系統(tǒng)，能夠把它全國的分銷網(wǎng)絡(luò)有效地管理起來。所以很多企業(yè)在推進(jìn)信息化過程中會(huì)遇到阻力，這些阻力通常不是來自于技術(shù)上的，而是來自于公司內(nèi)部。業(yè)務(wù)員一旦離開公司，這些客戶資源都被帶走，公司因此蒙受的危害很大。這樣一種集中的財(cái)務(wù)管理模式，能夠帶來一個(gè)集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)實(shí)時(shí)的管理。但是進(jìn)入到九十年代中期以后，越來越多的企業(yè)走向另外一個(gè)方式，就是不斷地收權(quán)，不斷地集權(quán)，從世界上一些公司的管理發(fā)展來看，實(shí)際上現(xiàn)在基本上也是這樣一個(gè)方向。那么最好的一類企業(yè)，也就是最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，就是全球化也很高，信息化程度也很高。改變當(dāng)今企業(yè)的第二個(gè)因素就是信息化。17 / 18《企業(yè)的信息化運(yùn)營》在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，越來越多的企業(yè)開始探索一些新的運(yùn)營方式。比如說ERP，在國內(nèi)高端市場(chǎng)我們的對(duì)手主要是SAP，Oracal這些，這和我們?cè)诿绹蜌W洲市場(chǎng)所遇到的對(duì)手幾乎相同，所以說我們現(xiàn)在所處的這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)跟國際市場(chǎng)沒有太大的差別。那么一類就是全球化和信息化程度都很低的企業(yè)，這類企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下處于弱勢(shì)的行業(yè)；第二類企業(yè)是全球化程度很高，但是信息化程度很低，實(shí)際上我們可以看到中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，它的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步全球化，但信息化程度并不高；還有一類是它的信息化程度很高，但是它的全球化程度很低，應(yīng)該講他整個(gè)公司的運(yùn)營業(yè)務(wù)信息化程度都很高，但全球化程度很低。八十年代，企業(yè)改革主要是放權(quán)，就是擴(kuò)大企業(yè)的自主權(quán)。第二個(gè)方面是財(cái)務(wù)上的集中管理，這是更多的集團(tuán)企業(yè)正在推行的一種管理模式，就是把整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中到總部來管，整個(gè)會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)也要集中起來管理，同時(shí)其他相應(yīng)的管理也進(jìn)行集中，比如說預(yù)算的管理。我們外貿(mào)行業(yè)前幾年一直有一個(gè)很苦惱的問題，就是客戶資源往往掌握在業(yè)務(wù)員手里，而不是公司的手里。原來這個(gè)企業(yè)之間的信息是隔了很多層，一層層匯報(bào)到總公司，現(xiàn)在采取這種集中式管理，中間的很多層次都會(huì)省去，總部就可以直接了解、掌握分支機(jī)構(gòu)的、末端的很多數(shù)據(jù)，就可以消除原來非集中管理模式下的灰色地帶。前些年一直困擾伊利的是如何把這個(gè)龐大的分銷體系管理和控制起來，特別是雪糕這樣一種時(shí)令性要求比較強(qiáng)的產(chǎn)品。因?yàn)殡S著整個(gè)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的全球化，國際分工在很多行業(yè)已經(jīng)越來越明確，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都不是一個(gè)制造