【正文】 整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。許多獨(dú)立的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢(shì)更加突出；在小家電市場(chǎng)上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍。第四章　海爾集團(tuán)案例分析 海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)是一個(gè)虧損147萬元的冰箱廠，20多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。但在傳統(tǒng)的官僚組織中，顧客需要與組織的各個(gè)部門打交道，并且時(shí)常得到的信息和待遇有很大的差別，甚至相互矛盾。扁平化組織則要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。其實(shí)質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠辍Ｋ栽诒馄交M織中，要求從高層到普通員工之間廣泛的分享信息，也只有這樣，員工才會(huì)做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。利用計(jì)算機(jī)來實(shí)時(shí)處理各類數(shù)據(jù)，優(yōu)化資源配載及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種管理的“瓶頸”所在，從而為總經(jīng)理及時(shí)、準(zhǔn)確地作出決策提供了量化的依據(jù)。管理人員可以脫身于常規(guī)工作，從而可加大管理幅度。有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在運(yùn)營管理中會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，因此出現(xiàn)資金鏈斷裂和債臺(tái)高筑的機(jī)會(huì)也將減少。從分析中可以得到扁平化管理對(duì)企業(yè)的影響。(8)公司內(nèi)實(shí)行“論資排輩”，有能力的人得不到重視。一般來說，大企業(yè)病的綜合癥狀表現(xiàn)為：信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)遲緩的“遲緩癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。(4)士氣和生產(chǎn)率的提高。（4）扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應(yīng)商以及顧客建立高效的溝通渠道，并吸收供應(yīng)商和顧客的代表作為公司團(tuán)隊(duì)的成員，以便快速的響應(yīng)市場(chǎng)的變化。近年來，隨著信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新和在全社會(huì)范圍的廣泛應(yīng)用，知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中作用的不斷提升和加強(qiáng)，人類社會(huì)正在步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。事實(shí)上，在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實(shí)現(xiàn)。圣吉提出用系統(tǒng)思考的方法創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而使整個(gè)企業(yè)去迎合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。新古典組織理論代表一種組織管理思想，它以科層結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，同時(shí)又吸取了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)關(guān)于“群體”的觀點(diǎn)。泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置計(jì)劃部門，實(shí)行職能制，和實(shí)行例外原則。近年來組織變革的方向大多朝著這個(gè)方向進(jìn)行。當(dāng)其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率就越高。本文在組織管理方面的分析，希望對(duì)我國企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有一定的啟示意義。第三第四章是作者的寫作重點(diǎn)，也是創(chuàng)新之處，文章結(jié)合海爾的流程再造和SBU管理模式分析了扁平化組織結(jié)構(gòu)的特征與優(yōu)點(diǎn)，扁平化組織形式對(duì)于企業(yè)管理的影響，最后對(duì)如何實(shí)施扁平化管理提出一些建議。作者利用理論分析和案例分析相結(jié)合方法，在介紹了傳統(tǒng)組織理論和現(xiàn)代扁平化組織理論基礎(chǔ)之上分析了扁平化組織的特征與優(yōu)點(diǎn)，實(shí)施扁平化管理的條件和一些具體措施。圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論對(duì)海爾的扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程進(jìn)行具體分析，闡述傳統(tǒng)組織形式在新時(shí)期的弊端，以及扁平化組織與其對(duì)比的優(yōu)勢(shì)，從而論證扁平化組織結(jié)構(gòu)給企業(yè)帶來的好處。本文的寫作框架大致可分為四部分，第一章緒論主要交代論文的寫作背景與意義等；第二第三章是理論部分，包括組織理論綜述與具體的扁平化組織結(jié)構(gòu)分析；第四章是海爾的案例分析；第五章對(duì)全文作出總結(jié)。中國企業(yè)的在這幾十年里一直處于高速成長階段，但與一些國際化的跨公司對(duì)比還存在一定的差距，中國企業(yè)相比缺乏管理上經(jīng)驗(yàn)。羅賓斯著. 孫健敏，李原等譯. 組織行為學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2003.。這種跨度較寬，管理層級(jí)較少的組織形式稱作扁平化組織。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。韋伯認(rèn)為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；合法的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)。彼德當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單的，這一原則顯然是合乎邏輯的。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平較低，因而管理控制幅度較小。1997 年道赫德總結(jié)：“90 年代激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。在其經(jīng)典著作《第五項(xiàng)修煉》中指出了危及企業(yè)壽命的“七大智障”：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、專注于個(gè)別事件、煮青蛙現(xiàn)象、經(jīng)驗(yàn)主義、壓力妥協(xié)[2] 羅來武，劉玉平，王勇. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）。（3）由于控制跨度的增加，在扁平化組織中，要求員工進(jìn)行自主管理，員工可自行做出自己工作中的決策，這樣每一個(gè)員工都變成了“企業(yè)家”。信息流的暢通、分權(quán)、靈活性與刨造性的增強(qiáng)都會(huì)縮短決策周期，提高決策質(zhì)量。因?yàn)槠髽I(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱，長期把自己當(dāng)成了“大公司”，致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多，其組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人，不僅有“二級(jí)中干”，還出現(xiàn)了“三級(jí)中干”；怎樣使海爾避免大企業(yè)病，也成為張瑞敏每天花時(shí)間思考最多的問題。(7)更強(qiáng)調(diào)做事的方式，盛行“扣分制”。通用電器和IBM公司都通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)了公司的轉(zhuǎn)型，避免的大企業(yè)病的危機(jī)。這無形中提高了企業(yè)的辦事效率，花更少的錢辦更多的事，所帶來不僅僅是成本的節(jié)約，還提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的工作程序化程度較高，一些常規(guī)的業(yè)務(wù)都是按照規(guī)章制度來進(jìn)行，員工對(duì)一般的事務(wù)可以根據(jù)程序化進(jìn)程實(shí)施，而不用請(qǐng)示上級(jí)。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持組織結(jié)構(gòu)扁平化，“管理層”和“執(zhí)行層”就能合二為一，并直接面對(duì)決策層(公司總經(jīng)理)的企業(yè)扁平化管理構(gòu)架，它最大限度地減少了沿程阻力使各類管理信息流更為完整、迅速地匯集到?jīng)Q策層面上來。（2）信息共享高度集中的決策方式相對(duì)應(yīng)的是信息僅由上層幾個(gè)人所擁有，分散化的決策方式則要求各個(gè)員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)。[1] 楊宏偉. 寬帶薪酬_組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下的有效激勵(lì)[J]. 甘肅行政學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(2)寬帶中的“帶”是指工資級(jí)別,寬帶是指工資浮動(dòng)的范圍比較大。，構(gòu)建多功能團(tuán)隊(duì)舊的水平有形邊界主要是指官僚組織按各個(gè)組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點(diǎn)行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。（2）用一個(gè)面孔面對(duì)顧客無論組織多么復(fù)雜，產(chǎn)品線多么繁多，顧客需要的是一個(gè)簡(jiǎn)單、可信任的接觸方式。扁平化組織建立了相應(yīng)的知識(shí)分享機(jī)制以分享其中的觀念、信息和最好的方法。據(jù)中國最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2006年，％，依然保持份額第一。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。 海爾實(shí)施扁平化管理的影響分析1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。Strategical是戰(zhàn)略的，Business是事業(yè)的，Unit是單位、單元[2] 柏萬莊. SBU海爾的恐龍革命[J]. 現(xiàn)代企業(yè)教育. 2007(3)。例如，為方便用戶取、放物品而特別設(shè)計(jì)的抽拉式冷柜—邁克冷柜，其產(chǎn)品的出產(chǎn)據(jù)海爾美國公司總裁邁克提出生產(chǎn)建議僅用了17個(gè)小時(shí)，并且很快推出了系列產(chǎn)品。作者分析扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程，理論源于西方，案例分析是國內(nèi)的公司。從前期的選題，中期的收集資料，到后期的寫作，任老師給予了全面的指導(dǎo)。P第五章 總結(jié)根據(jù)以上分析與描述，扁平化的組織機(jī)構(gòu)是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減管理人員而形成的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)，是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。SBU經(jīng)營有三個(gè)特征：沒有上級(jí)，沒有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系；沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷的創(chuàng)新；.建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場(chǎng)鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。20年后的今天，海爾全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏的這個(gè)“內(nèi)部敵人”也成長為一個(gè)龐然大物。海爾規(guī)模的擴(kuò)大使得海爾開始滋生“大企業(yè)病”。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利突破7000項(xiàng)（其中發(fā)明專利1234項(xiàng)）。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2006年，海爾品