【正文】 。 項目檔案的形成 經(jīng)過篩選、整理并歸檔的項目文件稱為項目檔案； 項目檔案應(yīng)全部提交公司檔案主管部門；提交甲方和第三方的項目檔案應(yīng)符合合同要求的范圍、格式、份數(shù)；：l 對收集的項目文件材料逐件整理、剔除重份，保留原件，確保項目檔案的完整；l 卷內(nèi)文件材料排列應(yīng)依照技術(shù)文件材料的自然形成規(guī)律，進行有秩序有聯(lián)系的排列?？刂频闹饕蝿?wù)是把計劃執(zhí)行情況與目標計劃進行比較，并對比較的結(jié)果進行分析，預(yù)防和糾正產(chǎn)生差異的因素，使項目總體目標得以實現(xiàn)。進度計劃的編制要求：l 作業(yè)工期要合理l 沒有開口作業(yè)；l 盡量少的使用限制條件；l 所有的作業(yè)都要被分配適當?shù)腤BS編碼；l 加載的資源要能反映施工的真實需求；l 要考慮到天氣和節(jié)假日的影響。如：按專業(yè)劃分： MECH－機械PIPE－管線ELE－電氣INST－儀表STRU－結(jié)構(gòu)CAIS－涂裝保溫 MIS－其他 各項目組可根據(jù)其項目特征進行編碼體系的編制。 調(diào)試進度計劃根據(jù)工程設(shè)計方和設(shè)備供應(yīng)商提供的調(diào)試大綱，進行調(diào)試進度計劃的編制。通常情況下，我們以工期為權(quán)重進行進度衡量。有效項目進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際進度，并及時、定期地與計劃進度進行比較。l 對項目實際進度進行跟蹤和更新對項目實際進度進行定期跟蹤和更新，目的在于確認項目實際進度與計劃進度之間的差距，并分析衡量這種差距是否會對整個項目的施工工期產(chǎn)生較大的影響，是否達到需要調(diào)整項目關(guān)鍵路徑來保證整個工期，是否達到需要采取糾偏措施的程度。關(guān)鍵路徑作業(yè)一旦產(chǎn)生偏離，就要對施工進度計劃進行調(diào)整，因為它決定著整個工程的工期問題。l 根據(jù)進度計劃羅列出在進度計劃實施過程中可能遇到的問題，特別是甲方需要解決的問題應(yīng)重點羅列出，并注明需甲方配合完成的具體時間。l 總公司、有限公司、基地集團、油建相關(guān)成本定額；l 國家、行業(yè)關(guān)于各項成本的指導(dǎo)性價格；l 本單位的成本價格；l 預(yù)留利潤；l 承攬合同及其相關(guān)文件；l 簽約的合同價格明細；l 詳細的施工組織進度計劃（包括施工工序進度計劃；詳細的人員、機械設(shè)備、材料等直接消耗量的投入計劃和動復(fù)員計劃等等）；l 采辦報價單，材料詢價價格及采辦計劃；l 各種收費標準，工具書和有關(guān)手冊。l 項目預(yù)算文件是公司內(nèi)部文件，涉及到企業(yè)經(jīng)濟利益和供應(yīng)商招標權(quán)益，有關(guān)部門注意保密。：l 根據(jù)進度計劃安排，合理調(diào)配人員、機具設(shè)備投入；l 精心組織，提高施工生產(chǎn)效率；l 通過有效的程序控制，提高材料利用率。 施工中的費用控制l 通過有效的程序控制、提高材料利用率；l 合理制定資源投入計劃；l 綜合協(xié)調(diào)現(xiàn)場資源,避免或減少閑置、提高使用效率，降低費用投入。 項目財務(wù)分析項目財務(wù)人員根據(jù)項目預(yù)算，在項目實施過程中，定期對實際支出與預(yù)算進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)費用偏差，并采取必要控制措施，保證項目費用控制在預(yù)算之內(nèi)。采辦策略預(yù)先制訂采辦方式，確定采辦渠道和侯選供應(yīng)商，便于采辦的計劃、管理、控制，規(guī)范采辦行為，利于采辦工作的順利進行。編制《發(fā)標名單審批表》，經(jīng)項目組討論、審查，報公司采辦部備案，合同有要求時，還應(yīng)經(jīng)過甲方審批。 采辦實施對于采辦預(yù)算低于招標采辦要求額度的物資采辦或外協(xié)工作可以不采取招標形式，但應(yīng)進行詢比價采辦。議標采辦必須滿足的條件：l 技術(shù)、能力、服務(wù)只有獨家可以接受的；l 購買專利材料、設(shè)備和所購買獨家生產(chǎn)設(shè)備的配件從其它來源無法采辦的；l 由于不可預(yù)見因素（自然災(zāi)害、生產(chǎn)事故）進行緊急采辦的；l 招標費用超過采辦合同金額6%以上的；l 在合理價格范圍內(nèi)由總公司內(nèi)部供應(yīng)商提供服務(wù)的；l 在過去一年內(nèi)曾以競爭性招標方式采辦、而本次價格未變或下浮重新采辦的；l 經(jīng)批準的其他不招標采辦的。 審核合同條款和相關(guān)附件的合法性、完善性，保護公司利益，同時確認審核程序的符合性。申請和審批程序：l 施工部編制適用于長期供貨協(xié)議采辦計劃或用人計劃；l 按招標審批程序進行；l 向三家以上的合格供方招標；l 確定中標方；l 簽訂長期供貨協(xié)議；l 合同附件：價格明細。在以后的采辦中，屬于協(xié)議范圍內(nèi)的采辦內(nèi)容，無需再進行合同審批。確定中標方后，如果甲乙雙方對采辦合同的條款、價格、工作量、工作的標準和技術(shù)要求等理解不一致或發(fā)生了理解偏差，雙方應(yīng)該進行澄清，以便雙方能更好地履行各自的合同責任。遵循兩步開標原則，即技術(shù)和商務(wù)標滿足要求后，才能開價格標。l 審核和批準：申請表由現(xiàn)場施工部經(jīng)理和采辦經(jīng)理審核，按權(quán)限由項目經(jīng)理或公司批準。必須優(yōu)先選擇資質(zhì)能力滿足項目要求、信譽度高、有良好合作經(jīng)厲的供應(yīng)商。如技術(shù)咨詢、安全評估、施工監(jiān)理等。l 負責項目的財務(wù)管理和會計核算工作；l 編制項目財務(wù)收支計劃，定期對項目成本進行統(tǒng)計分析；l 上報資金使用計劃，辦理支出付款；l 按程序完成日常財務(wù)報銷工作；l 負責項目的稅務(wù)、保險管理工作；l 按公司財務(wù)部要求上報相關(guān)財務(wù)報表等。責任單位/部門/人 業(yè)務(wù)流程 　　相關(guān)說明 　　　　　 項目組工程標準、規(guī)范和價格體系施工現(xiàn)場條件及工作量費用預(yù)算商務(wù)部商務(wù)部查詢有關(guān)資料詢價商務(wù)部投標報價商務(wù)部列出價格明細費用洽談商務(wù)部確定費用，簽訂收入合同商務(wù)部按進度計劃編制費用計劃施工部材料、人工及管理費用的月統(tǒng)計商務(wù)部調(diào)查投入偏差，找出偏差原因項目組按進度計劃調(diào)整資源投入項目組按費用投入計劃完成工程 分包費用的控制l 降低分包費用：通過招投標方式降低分包費用；減少分包量和分包層次， 降低稅費；減少分包方的采辦量。 費用控制職責：l 根據(jù)進度計劃和費用控制目標對項目的費用實施有效控制；l 在項目實施過程中及時發(fā)現(xiàn)潛在的費用風險，并進行及時的控制；l 對項目重大費用和進度問題及時解決和處理；l 對項目組成員提出的解決重大費用問題的措施和建議進行決策。項目組審核：l 項目經(jīng)理組織工程施工管理、商務(wù)、質(zhì)量控制人員討論、修正、審核預(yù)算內(nèi)容；l 分項（外協(xié)分包工程）預(yù)算控制在項目單項預(yù)算指標內(nèi)，不得突破（包括累計數(shù)）；l 經(jīng)過項目組內(nèi)部討論，提出修改意見，進行預(yù)算修改。l 公司財務(wù)部為項目組編制工程預(yù)算提供有關(guān)工程稅收、保險、財務(wù)費用等方面的支持；l 公司采辦部為項目組提供材料價格方面的協(xié)助；l 項目組工程預(yù)算編制完成后，報公司工程作業(yè)部，工程作業(yè)部組織審查；l 公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準。趕工計劃的編制應(yīng)考慮以下幾點：l 根據(jù)業(yè)主的最終目標要求，制定一份詳細的作業(yè)計劃，并注明各項作業(yè)的開——完工時間。對于項目工期而言，變更可能會引起項目作業(yè)內(nèi)容的增加或減少、作業(yè)間邏輯關(guān)系的重新調(diào)整、項目工期及資源的重新估算、或者對項目要求完工時間的變動。l 項目進度落后原因及對策定期對項目實際施工進度進行跟蹤和更新的目的就在于能夠更好的對項目進行監(jiān)控，并對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題進行有前瞻性的預(yù)測，避免施工陷入被動現(xiàn)象的出現(xiàn)。贏得值分析與管理的方法是實現(xiàn)這一目標的重要手段，這一方法的基本思想是運用統(tǒng)計學(xué)的原理，通過引入一個中間變量“贏得值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關(guān)變化的信息，以及對項目成本發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測與判斷和正確的決策。 制定執(zhí)行效果測量基準（BCWS）曲線BCWS: 計劃完成值（Budgeted Cost for Work Scheduled），也即項目比較的基準(baseline)。材料供應(yīng)商確定后，采辦工程師要編制一個詳盡的材料到貨計劃表，表中要標明采辦合同中規(guī)定的材料到貨期、供應(yīng)商名單、材料數(shù)量和規(guī)格、貨物送抵地點等一系列相關(guān)信息。在P3里是唯一的，不能重復(fù)。通過進度計算得出各項作業(yè)的最早/最晚開完工時間、工程整體工期、資源峰值、作業(yè)浮時等，在此基礎(chǔ)上對進度計劃進行進一步的優(yōu)化和調(diào)整，最終確立工程控制目標——目標工程。第四章 進度管理和控制 概述項目進度管理的內(nèi)容包括確保項目準時完工所必須的一系列管理活動和過程，如項目具體作業(yè)內(nèi)容的界定和確認；作業(yè)間邏輯關(guān)系的確定；工期、資源的估算；進度計劃的編制；目標工程的維護；進度計劃的控制等。l 項目向有關(guān)單位提出內(nèi)容和要求、組織拍攝或征集的資料。例如：油建公司PL19－3項目安全專業(yè)信函第1號：OBFC/PL193－L－HSE－001油建公司PL19－3項目儀表專業(yè)第2號施工程序：OBFC/PL193－P－In－002渤海工程分公司BZ項目1號周報：OCBE/BZ－R－Wr－001 項目文件質(zhì)量要求l 字跡清楚，圖樣清晰，圖表整潔，簽字審批手續(xù)完備；l 需永久、長期保存的文件不應(yīng)用易褪色的書寫工具（紅色墨水、純藍墨水、圓珠筆、鉛筆等）書寫、繪制；凡為易褪色材料（如復(fù)寫紙、熱敏紙等）形成的并需要永久和長期保存的文件，應(yīng)附一份復(fù)印件；l 電子文件的保存參照《電子文檔管理辦法》（基地油建辦字[2003]3號）要求；l 紙質(zhì)文件上的訂書釘?shù)冉饘賾?yīng)清除；l 存放項目文件的房間應(yīng)有專人管理，采取措施做到“八防”，即防火、防盜、防塵、防光、防潮、防有害氣體、防鼠、防蟲。l HSE控制文件：HSE管理程序、預(yù)開工安全、風險分析報告、HSE事故報告、HSE檢查相關(guān)文件。作為項目實施過程的重要會議，必須提前做好準備工作，包括會議組織、會場準備、會議材料準備等。 開工許可經(jīng)過充分的前期準備，工程項目具備開工條件后需辦理開工許可手續(xù)。辦公室應(yīng)具備通訊、照明、辦公設(shè)備用電、飲用水、空調(diào)等基本條件。必要時需要對場地進行適當隔離，并設(shè)立門衛(wèi)對出入人員及物料進行控制。結(jié)合甲方總體計劃要求編制項目施工計劃，按時序匯總各工作包所需的設(shè)備種類及數(shù)量，制定出項目設(shè)備階段性投入計劃。項目管理文件分為兩大部分：l 項目管理特有的文件：只在項目管理過程需要的文件，如項目執(zhí)行計劃、項目質(zhì)量計劃等，這部分文件根據(jù)項目特點和要求單獨編制。 項目實施策略項目實施策略需明確項目的主要實施過程和方法，包括施工組織、質(zhì)量控制、安全管理、進度控制的組織形式和管理控制方法。協(xié)調(diào)計劃中與施工、采辦、質(zhì)控、安全、合同費用等發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)問題，參與項目變更審查。l 在項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下，負責工程項目的施工、質(zhì)量、采辦、進度、變更工作中涉及技術(shù)工作的組織實施工作；l 對工程中設(shè)計、技術(shù)等項工作的進度負責；l 協(xié)助項目經(jīng)理與甲方進行協(xié)調(diào)工程運作中的重大事宜，及時掌握項目實施中的重要技術(shù)信息，收集、編寫所需資料，并上報項目經(jīng)理；l 負責與甲方和施工單位技術(shù)工作的實施協(xié)調(diào)管理；密切保持與項目有關(guān)單位的聯(lián)系，及時掌握和通報項目實施中的重要技術(shù)信息；l 根據(jù)進度及時制定項目組技術(shù)工作程序和工作計劃，并檢查、督促項目組技術(shù)方案在相關(guān)部門的執(zhí)行情況；l 組織對項目重大技術(shù)問題的分析評審；l 負責本次工程技術(shù)標準采用的批準，負責組織項目組各類管理和技術(shù)類文件的編制、修改、審核、發(fā)布和組織實施工作；l 負責本次工程技術(shù)文件的批準；l 負責與甲方、第三方進行技術(shù)方面的交流協(xié)調(diào)；l 督促日常工程技術(shù)資料的傳遞和整理存檔工作。項目組為臨時性機構(gòu)，在公司相關(guān)管理規(guī)定框架下相對閉合運作，直接對公司負責，公司部門負有宏觀管理、控制和指導(dǎo)、服務(wù)職能，不直接參與項目的運作。 合同評審和批準合同的洽談基本結(jié)束后，市場部組織相關(guān)部室和投標小組對合同進行綜合評審，形成評審結(jié)論，填寫《合同評審表》報公司領(lǐng)導(dǎo)批準。 合同簽訂招標方以書面形式通知中標后，公司應(yīng)指定合同洽談人員；如招標方要求，還應(yīng)準備履約保證金手續(xù)。：詳細研究招標文件中的技術(shù)要求、標準和規(guī)范等，按照要求編制技術(shù)和施工方案，保證與招標文件的一致性。通過研讀招標文件及現(xiàn)場調(diào)研，對招標書表述不清楚或投標方有異議的應(yīng)采用招標方指定格式與招標方進行澄清，沒有指定格式的應(yīng)采用正式的書面形式進行澄清。招標文件原本保存在市場部，招標文件復(fù)印件分發(fā)給相關(guān)部門和投標小組。工程項目風險的內(nèi)涵很廣，根據(jù)風險來源可以劃分為自然風險、社會風險、和經(jīng)濟風險這三種主要風險。在標書編寫階段，由市場部牽頭組織，抽調(diào)部分人員組成臨時投標小組進行標書編寫工作。 編寫原則規(guī)范性：指南參照總公司、基地集團和油建的相關(guān)規(guī)定和國家相關(guān)法律法規(guī)的要求；同時借鑒國際項目管理理論和項目管理經(jīng)驗?！豆こ添椖抗芾碇改稀愤m用于公司或分公司項目組對EPC工程項目進行全過程管理，也可以根據(jù)合同范圍的不同，分別對設(shè)計、采辦、施工等進行管理。項目的準備、實施和收尾由項目組具體負責實施。在風險評估階段，根據(jù)公司《工程項目管理規(guī)定》要求，相關(guān)職能部門對項目存在的各種風險進行辨識和分析，確定主要風險源，量化分析存在的風險是否可以通過采取有效的措施達到可以接受的水平，對項目的可行性提出明確的意見和建議。l 工作內(nèi)容、范圍和界面l 招標文件規(guī)定的技術(shù)要求，如技術(shù)標準、規(guī)范、數(shù)據(jù)和技術(shù)圖紙l 編制技術(shù)方案的要求l 工作內(nèi)容、范圍和界面l 對投標方資質(zhì)、業(yè)績、資信、設(shè)備和人員等的要求l 合同條款l 報價格式和取費范圍等（必要時）研讀招標文件的要求后，如有必要且具備現(xiàn)場調(diào)研條件時，投標小組應(yīng)組織人員進行現(xiàn)場調(diào)研，了解施工現(xiàn)場狀況和項目可用資源情況等。 制定項目投標策略根據(jù)招標文件研讀、現(xiàn)場調(diào)研和澄清結(jié)果，參照批準的《投標風險評估報告》制定項目投標策略，投標策略作為投標書編制的總體指導(dǎo)思想。確定投標價格除要考慮施工過程中自身的成本、利潤等因素外，還要考慮競爭對手的可能報價。洽談和澄清的主要內(nèi)