【正文】 （1）以培訓(xùn)需求為依據(jù)；（2）以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)； （3）以工作計劃為依據(jù)；（4）以可掌握的資源為依據(jù)。 培訓(xùn)教材的分類 （1）教授法教材；（2）案例法教材；（3）研討法教材；（4）多媒體教學(xué)法教材；（5）角色扮演法教材等?？冃Э己耸乾F(xiàn)代組織不可缺少的管理工具。通過提高員工的績效水平來有效提升企業(yè)的競爭力績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，繼而分解到每個人，并通過績效管理促進(jìn)員工按照企業(yè)制定的業(yè)務(wù)流程、行為標(biāo)準(zhǔn)以及倡導(dǎo)的方式去工作，使得每個員工的績效都得以改進(jìn)和提高?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬制度正由相對固定的崗位薪酬向相對浮動的基于績效的薪酬制度轉(zhuǎn)變，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。 （二）制定個性化員工績效考核管理體系員工績效考核與管理的兩大前提員工績效考核與管理的兩大前提：即企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工自我發(fā)展。沒有員工的自我發(fā)展，就難有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 管理定位 定位是員工績效考核與管理方案設(shè)計中對企業(yè)管理水平現(xiàn)狀與員工的了解。（3）診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。水能載舟，亦能覆舟。其前提是：崗位績效目標(biāo)明確；責(zé)任者具備完成崗位績效目標(biāo)、任務(wù)的基本勝任能力；通過會談的方式，主管和員工雙方認(rèn)可績效目標(biāo)及完成績效任務(wù)的行動方案。在崗位分析的基礎(chǔ)上，將營銷員的績效指標(biāo)用績效指標(biāo)圖示法分為三個檔次，如圖1—1所示。表1—2 績效考評標(biāo)準(zhǔn)范本參考量化標(biāo)準(zhǔn)178。 收到部門人力需求后三個工作日內(nèi)，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。 10月15日前提出次年度支出預(yù)算建議。也就是說，要對績效考核制度進(jìn)行分類分層設(shè)計。 （2）根據(jù)崗位特征的不同進(jìn)行設(shè)計。 工作效果。 綜合素質(zhì)表現(xiàn)。為此，在績效考核管理工程中應(yīng)遵循以下原則。“單頭實施原則”主要是強(qiáng)調(diào)，在對各級員工進(jìn)行考核時，需要管理者完成的部分必須由其“直接上級主管”進(jìn)行。堅持溝通與信息收集在績效考核過程中，有些量化的指標(biāo)，如銷售額、生產(chǎn)數(shù)量等是可以從相關(guān)的記錄中得來的。 通過績效結(jié)果所反映出的問題來調(diào)整和改善下一周期的績效計劃，這就是所謂的績效提升。 S：specific：明確的，具體的——把什么當(dāng)作目標(biāo)。 人力資源管理:Human Resource Management 人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新的和重要的領(lǐng)域。而現(xiàn)代人力資源管理是在九個相互關(guān)聯(lián)的因素的作用下發(fā)展起來的： (1)工業(yè)革命； (2)自由的勞資談判的出現(xiàn)； (3)科學(xué)管理； (4)早期工業(yè)心理學(xué)； (5)西方文官委員會的建立所帶動的政府人事活動； (6)人事專家及他們組成的人事部門的出現(xiàn)； (7)人際關(guān)系運(yùn)動； (8)行為科學(xué)； (9)20世紀(jì)60年代及70年代的社會立法與法院裁決。一個是起點(diǎn)工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。目標(biāo)管理 SMART原則目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解，目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用績效結(jié)果主要應(yīng)用于員工獎懲和提升兩個方面： （1）獎懲主要包括：員工薪金分配、獎金的分配、工資調(diào)整、職位晉升和懲戒等?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)著眼于公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，讓被考核知道目前的成就以及如何才能做得更好，讓員工接受挑戰(zhàn)，激發(fā)工作熱情和斗志。 （五）做好績效考核管理工作的著力點(diǎn) 制定績效計劃績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)績效目標(biāo)的時間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確保員工采取什么樣的流程、完成什么樣的工作和達(dá)成什么樣的績效目標(biāo)——績效合約。 部門總體工作績效。 工作行為。普通員工的工作在績效實施以前基本上已經(jīng)通過和上級的溝通初步確定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容相對單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 1月5日前上報部門年度目標(biāo)的完成情況及工作計劃。 合格申請人資格應(yīng)保持最新檔案已被補(bǔ)缺。 事件：何種條件會引發(fā)行動？或?qū)е率裁囱虻慕Y(jié)果綜合上述崗位績效標(biāo)準(zhǔn)即可編制規(guī)則，例如人力資源部人才招募績效考核標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個層面編制定量和定性績效考核標(biāo)準(zhǔn)。分成三檔：即必須考核、非常需要考核、需要考核；也可以分成五檔：即必須考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、幾乎不需要考核等。逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定每一個崗位及責(zé)任者，關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。與決策層溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價值導(dǎo)向是十分重要的。（2）完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)利、責(zé)任關(guān)系。 （三）績效考核與管理方案的設(shè)計 員工績效考核與管理方案的設(shè)計首先解決兩大問題——技術(shù)與管理問題，要定好位。通過逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工所有的工作任務(wù)緊密圍繞公司的各項戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種人力資源管理制度逐漸規(guī)范員工的行為，導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而這種證據(jù)一般都來自于績效管理的環(huán)節(jié)。有利于構(gòu)建和諧的企業(yè)文化企業(yè)文化最終要通過組織的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系（薪酬體系）來發(fā)揮其功能。這些目標(biāo)自上而下層層分解，轉(zhuǎn)化為各級部門和員工實際的行動計劃。而績效考核管理就是企業(yè)為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實施的管理過程。 培訓(xùn)教材選用的原則 （1）與培訓(xùn)計劃目標(biāo)相適相符；（2）理論聯(lián)系實際；（3）經(jīng)濟(jì)實用；（4）系統(tǒng)性；（5）形式多樣性；（6）新穎性。 邏輯推理模式：工作現(xiàn)狀、工作情形、出現(xiàn)的錯誤、幫助消除障礙、不良工作表現(xiàn)原因、改善行為態(tài)度。 預(yù)測培訓(xùn)需求的方法 組織整體分析法（整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求）包括：組織的人力資源規(guī)劃、組織的效率分析、組織的文化分析。 工作分析——確定培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，即要讓員工達(dá)到令人滿意的工作績效所必須掌握的東西。 （五）培訓(xùn)開發(fā)的需求分析 組織分析——確定人力資源在整個組織范圍內(nèi)的需要。企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)員工良好的職業(yè)品質(zhì)，建立員工和企業(yè)的命運(yùn)共同體?？荚u項目時需要參考的績效指數(shù)有：離職率、礦工率是否降低，員工士氣是否改善，績效水平是否提高，填補(bǔ)空缺的時間是否縮短，內(nèi)部提升率是否提高等。職業(yè)生涯管理效果評價對組織職業(yè)生涯管理的“盤點(diǎn)”有利于組織檢查工作的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題，以便及時調(diào)整管理策略和工作方法。職位分析也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。（3）幫助員工制定職業(yè)生涯策略。在綜合考慮以上因素的基礎(chǔ)上，組織職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法與步驟有以下幾點(diǎn)。一般來說，做任何事情都應(yīng)該有一個預(yù)備性的活動，如進(jìn)行一個小范圍的調(diào)研，了解員工在職業(yè)生涯管理方面有些什么特殊要求。 總經(jīng)理 總工程師 經(jīng) 理高級工程師 部門經(jīng)理 工程師 部門主管助理工程師 職 員 技術(shù)員 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑 （1）明確職業(yè)需求的合理性及現(xiàn)實的可能性；（2）修筑不同的職業(yè)生涯通道，明確進(jìn)口與出口；（3）規(guī)定組織內(nèi)具體的崗位和職位對員工的要求；（4）確立沿著不同職業(yè)生涯道路前行或轉(zhuǎn)移的人數(shù)；（5）明確到達(dá)各職位的工作經(jīng)歷和每一階段的任職資格和最低服務(wù)年限；（6）預(yù)計員工橫向轉(zhuǎn)崗會流動所產(chǎn)生的具體時間；（7）安置去向并制定相關(guān)實施政策與措施；（8）為個體制定職業(yè)計劃提供信息并進(jìn)咨詢和輔導(dǎo)。如崗位信息的發(fā)布、績效評估、薪酬待遇、人員調(diào)動、職位升遷等。 （2）人們從事試圖尋找能夠適合自己、發(fā)揮自身特長的職業(yè)，同時，每一職業(yè)也在試圖選擇適應(yīng)本職業(yè)需要的人。（4）社會型職業(yè)潛能。對組織管理來講，通過確定員工的個性類型以便了解員工的職業(yè)潛能，從而安排和調(diào)整適合他們的職業(yè)與崗位。咨詢師、傳教士、教師、社會活動家、外交家等。研究型好奇、理智、內(nèi)向、專注，有分析、判斷和推理能力。普遍表現(xiàn)為：職業(yè)的責(zé)任心、進(jìn)取心、競爭力和職業(yè)能力明顯下降，但由于身體條件和能力的差異一些人的知識和技能優(yōu)勢尚存，仍可發(fā)揮余熱，盡職盡責(zé)，為企業(yè)和社會繼續(xù)貢獻(xiàn)。主要顯現(xiàn)在以下幾方面。（2）個人的心理特征。178。當(dāng)員工成家后，不可避免要處理好家庭和事業(yè)的關(guān)系，家庭觀念增強(qiáng)，開始具有價的動機(jī)和責(zé)任心。 職業(yè)生涯早期特征： 職業(yè)生涯早期主要是指從進(jìn)入職業(yè)前的職業(yè)選擇、職業(yè)培訓(xùn)到進(jìn)入組織的這一段時期。職業(yè)生涯不同階段的任務(wù)和特征以格林豪斯為代表的職業(yè)管理學(xué)家通過對人生不同年齡段職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務(wù)的不同，將人的職業(yè)生涯發(fā)展劃分為五個階段（見表1—1）。他們在早期的游戲中，常常充分運(yùn)用各自的職業(yè)想象力，扮演各自所喜愛的角色。主要包括：與現(xiàn)任職位要求的差距，與希望提升職位的差距，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新發(fā)展的差距；與自我價值實現(xiàn)要求的差距等。良好的職業(yè)計劃和自我職業(yè)管理意識可以幫助我們從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結(jié)合聯(lián)系，服務(wù)于職業(yè)目標(biāo)，使職業(yè)生活更加充實和富有成效。使員工的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，有效地保證企業(yè)未來發(fā)展對人才的需要，避免職位空缺而找不到合適的人選現(xiàn)象。工作參與是測量一個人在心理上對他的工作的認(rèn)同程度，工作參與度與員工的工作效率成正比。同時，幫助員工對自己所從事的職業(yè)有更深入的了解，做好自我評價、培訓(xùn)需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第二大類：專業(yè)技術(shù)人員。二是組織職業(yè)生涯管理。提高工作績效的三大措施作者：畢春慶 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中員工工作績效的高低直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營效率，它是企業(yè)既定目標(biāo)能否按時完成的關(guān)鍵所在。是指社會勞動者在職業(yè)生命周期（從進(jìn)入勞動力市場到退出勞動力市場）的全過程。分別是：第一大類：國家機(jī)關(guān)、黨群組織、企業(yè)、事業(yè)單位負(fù)責(zé)人。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工應(yīng)對自己的職業(yè)發(fā)展計劃負(fù)責(zé)，同時企業(yè)管理者支持和鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，提供客觀的個人工作績效反饋幫助員工正確地認(rèn)識自我，清楚地了解自己所掌握的知識、技能，所具有的能力、興趣、價值觀等。企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理可以提高員工的工作參與程度及員工的工作效率。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需要，預(yù)測未來企業(yè)的人力資源需要，通過對員工的職業(yè)生涯設(shè)計，為員工提供發(fā)展空間、培訓(xùn)的機(jī)會和職業(yè)發(fā)展的信息。 （2）有利于過好職業(yè)生活，處理好職業(yè)生活和其它生活的關(guān)系。 （2）尋找具體和細(xì)化的差距，即在知識、技能、個性、動力等方面的不足。4～11歲的兒童