【正文】 （1）以培訓(xùn)需求為依據(jù)；（2）以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)； （3）以工作計(jì)劃為依據(jù)；（4）以可掌握的資源為依據(jù)。 培訓(xùn)教材的分類 （1）教授法教材；（2）案例法教材；（3）研討法教材；（4）多媒體教學(xué)法教材；（5）角色扮演法教材等?？?jī)效考核是現(xiàn)代組織不可缺少的管理工具。通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，繼而分解到每個(gè)人，并通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)員工按照企業(yè)制定的業(yè)務(wù)流程、行為標(biāo)準(zhǔn)以及倡導(dǎo)的方式去工作，使得每個(gè)員工的績(jī)效都得以改進(jìn)和提高?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬制度正由相對(duì)固定的崗位薪酬向相對(duì)浮動(dòng)的基于績(jī)效的薪酬制度轉(zhuǎn)變，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。 （二）制定個(gè)性化員工績(jī)效考核管理體系員工績(jī)效考核與管理的兩大前提員工績(jī)效考核與管理的兩大前提：即企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工自我發(fā)展。沒(méi)有員工的自我發(fā)展，就難有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 管理定位 定位是員工績(jī)效考核與管理方案設(shè)計(jì)中對(duì)企業(yè)管理水平現(xiàn)狀與員工的了解。（3）診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。水能載舟，亦能覆舟。其前提是：崗位績(jī)效目標(biāo)明確；責(zé)任者具備完成崗位績(jī)效目標(biāo)、任務(wù)的基本勝任能力；通過(guò)會(huì)談的方式，主管和員工雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)及完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。在崗位分析的基礎(chǔ)上，將營(yíng)銷員的績(jī)效指標(biāo)用績(jī)效指標(biāo)圖示法分為三個(gè)檔次，如圖1—1所示。表1—2 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)范本參考量化標(biāo)準(zhǔn)178。 收到部門人力需求后三個(gè)工作日內(nèi)，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。 10月15日前提出次年度支出預(yù)算建議。也就是說(shuō)，要對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行分類分層設(shè)計(jì)。 （2）根據(jù)崗位特征的不同進(jìn)行設(shè)計(jì)。 工作效果。 綜合素質(zhì)表現(xiàn)。為此，在績(jī)效考核管理工程中應(yīng)遵循以下原則?！皢晤^實(shí)施原則”主要是強(qiáng)調(diào)，在對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行考核時(shí)，需要管理者完成的部分必須由其“直接上級(jí)主管”進(jìn)行。堅(jiān)持溝通與信息收集在績(jī)效考核過(guò)程中，有些量化的指標(biāo)，如銷售額、生產(chǎn)數(shù)量等是可以從相關(guān)的記錄中得來(lái)的。 通過(guò)績(jī)效結(jié)果所反映出的問(wèn)題來(lái)調(diào)整和改善下一周期的績(jī)效計(jì)劃，這就是所謂的績(jī)效提升。 S：specific：明確的，具體的——把什么當(dāng)作目標(biāo)。 人力資源管理:Human Resource Management 人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新的和重要的領(lǐng)域。而現(xiàn)代人力資源管理是在九個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素的作用下發(fā)展起來(lái)的： (1)工業(yè)革命； (2)自由的勞資談判的出現(xiàn)； (3)科學(xué)管理； (4)早期工業(yè)心理學(xué)； (5)西方文官委員會(huì)的建立所帶動(dòng)的政府人事活動(dòng)； (6)人事專家及他們組成的人事部門的出現(xiàn)； (7)人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)； (8)行為科學(xué)； (9)20世紀(jì)60年代及70年代的社會(huì)立法與法院裁決。一個(gè)是起點(diǎn)工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。目標(biāo)管理 SMART原則目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解，目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法?？?jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效結(jié)果主要應(yīng)用于員工獎(jiǎng)懲和提升兩個(gè)方面： （1）獎(jiǎng)懲主要包括：?jiǎn)T工薪金分配、獎(jiǎng)金的分配、工資調(diào)整、職位晉升和懲戒等?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)著眼于公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感，讓被考核知道目前的成就以及如何才能做得更好，讓員工接受挑戰(zhàn)，激發(fā)工作熱情和斗志。 （五）做好績(jī)效考核管理工作的著力點(diǎn) 制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過(guò)程進(jìn)行溝通，以確保員工采取什么樣的流程、完成什么樣的工作和達(dá)成什么樣的績(jī)效目標(biāo)——績(jī)效合約。 部門總體工作績(jī)效。 工作行為。普通員工的工作在績(jī)效實(shí)施以前基本上已經(jīng)通過(guò)和上級(jí)的溝通初步確定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容相對(duì)單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 1月5日前上報(bào)部門年度目標(biāo)的完成情況及工作計(jì)劃。 合格申請(qǐng)人資格應(yīng)保持最新檔案已被補(bǔ)缺。 事件：何種條件會(huì)引發(fā)行動(dòng)？或?qū)е率裁囱虻慕Y(jié)果綜合上述崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)即可編制規(guī)則，例如人力資源部人才招募績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面編制定量和定性績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。分成三檔：即必須考核、非常需要考核、需要考核；也可以分成五檔：即必須考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、幾乎不需要考核等。逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定每一個(gè)崗位及責(zé)任者，關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。與決策層溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價(jià)值導(dǎo)向是十分重要的。（2）完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)利、責(zé)任關(guān)系。 （三）績(jī)效考核與管理方案的設(shè)計(jì) 員工績(jī)效考核與管理方案的設(shè)計(jì)首先解決兩大問(wèn)題——技術(shù)與管理問(wèn)題，要定好位。通過(guò)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工所有的工作任務(wù)緊密圍繞公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種人力資源管理制度逐漸規(guī)范員工的行為，導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而這種證據(jù)一般都來(lái)自于績(jī)效管理的環(huán)節(jié)。有利于構(gòu)建和諧的企業(yè)文化企業(yè)文化最終要通過(guò)組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績(jī)效管理體系）、價(jià)值分配體系（薪酬體系）來(lái)發(fā)揮其功能。這些目標(biāo)自上而下層層分解，轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門和員工實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃。而績(jī)效考核管理就是企業(yè)為確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過(guò)程。 培訓(xùn)教材選用的原則 （1）與培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)相適相符；（2）理論聯(lián)系實(shí)際；（3）經(jīng)濟(jì)實(shí)用；（4）系統(tǒng)性；（5）形式多樣性；（6）新穎性。 邏輯推理模式：工作現(xiàn)狀、工作情形、出現(xiàn)的錯(cuò)誤、幫助消除障礙、不良工作表現(xiàn)原因、改善行為態(tài)度。 預(yù)測(cè)培訓(xùn)需求的方法 組織整體分析法（整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求）包括：組織的人力資源規(guī)劃、組織的效率分析、組織的文化分析。 工作分析——確定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的內(nèi)容，即要讓員工達(dá)到令人滿意的工作績(jī)效所必須掌握的東西。 （五）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求分析 組織分析——確定人力資源在整個(gè)組織范圍內(nèi)的需要。企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)員工良好的職業(yè)品質(zhì)，建立員工和企業(yè)的命運(yùn)共同體?？荚u(píng)項(xiàng)目時(shí)需要參考的績(jī)效指數(shù)有：離職率、礦工率是否降低，員工士氣是否改善，績(jī)效水平是否提高，填補(bǔ)空缺的時(shí)間是否縮短，內(nèi)部提升率是否提高等。職業(yè)生涯管理效果評(píng)價(jià)對(duì)組織職業(yè)生涯管理的“盤點(diǎn)”有利于組織檢查工作的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，以便及時(shí)調(diào)整管理策略和工作方法。職位分析也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個(gè)最基本的方法和工具。（3）幫助員工制定職業(yè)生涯策略。在綜合考慮以上因素的基礎(chǔ)上，組織職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法與步驟有以下幾點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，做任何事情都應(yīng)該有一個(gè)預(yù)備性的活動(dòng)，如進(jìn)行一個(gè)小范圍的調(diào)研，了解員工在職業(yè)生涯管理方面有些什么特殊要求。 總經(jīng)理 總工程師 經(jīng) 理高級(jí)工程師 部門經(jīng)理 工程師 部門主管助理工程師 職 員 技術(shù)員 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑 （1）明確職業(yè)需求的合理性及現(xiàn)實(shí)的可能性；（2）修筑不同的職業(yè)生涯通道，明確進(jìn)口與出口；（3）規(guī)定組織內(nèi)具體的崗位和職位對(duì)員工的要求；（4）確立沿著不同職業(yè)生涯道路前行或轉(zhuǎn)移的人數(shù)；（5）明確到達(dá)各職位的工作經(jīng)歷和每一階段的任職資格和最低服務(wù)年限；（6）預(yù)計(jì)員工橫向轉(zhuǎn)崗會(huì)流動(dòng)所產(chǎn)生的具體時(shí)間；（7）安置去向并制定相關(guān)實(shí)施政策與措施；（8）為個(gè)體制定職業(yè)計(jì)劃提供信息并進(jìn)咨詢和輔導(dǎo)。如崗位信息的發(fā)布、績(jī)效評(píng)估、薪酬待遇、人員調(diào)動(dòng)、職位升遷等。 （2）人們從事試圖尋找能夠適合自己、發(fā)揮自身特長(zhǎng)的職業(yè)，同時(shí)，每一職業(yè)也在試圖選擇適應(yīng)本職業(yè)需要的人。（4）社會(huì)型職業(yè)潛能。對(duì)組織管理來(lái)講，通過(guò)確定員工的個(gè)性類型以便了解員工的職業(yè)潛能，從而安排和調(diào)整適合他們的職業(yè)與崗位。咨詢師、傳教士、教師、社會(huì)活動(dòng)家、外交家等。研究型好奇、理智、內(nèi)向、專注，有分析、判斷和推理能力。普遍表現(xiàn)為：職業(yè)的責(zé)任心、進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)力和職業(yè)能力明顯下降，但由于身體條件和能力的差異一些人的知識(shí)和技能優(yōu)勢(shì)尚存，仍可發(fā)揮余熱，盡職盡責(zé)，為企業(yè)和社會(huì)繼續(xù)貢獻(xiàn)。主要顯現(xiàn)在以下幾方面。（2）個(gè)人的心理特征。178。當(dāng)員工成家后，不可避免要處理好家庭和事業(yè)的關(guān)系，家庭觀念增強(qiáng)，開(kāi)始具有價(jià)的動(dòng)機(jī)和責(zé)任心。 職業(yè)生涯早期特征： 職業(yè)生涯早期主要是指從進(jìn)入職業(yè)前的職業(yè)選擇、職業(yè)培訓(xùn)到進(jìn)入組織的這一段時(shí)期。職業(yè)生涯不同階段的任務(wù)和特征以格林豪斯為代表的職業(yè)管理學(xué)家通過(guò)對(duì)人生不同年齡段職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務(wù)的不同，將人的職業(yè)生涯發(fā)展劃分為五個(gè)階段（見(jiàn)表1—1）。他們?cè)谠缙诘挠螒蛑?，常常充分運(yùn)用各自的職業(yè)想象力，扮演各自所喜愛(ài)的角色。主要包括：與現(xiàn)任職位要求的差距，與希望提升職位的差距，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新發(fā)展的差距；與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)要求的差距等。良好的職業(yè)計(jì)劃和自我職業(yè)管理意識(shí)可以幫助我們從更高的角度看待工作中的各種問(wèn)題和選擇，將各分離的事件結(jié)合聯(lián)系，服務(wù)于職業(yè)目標(biāo)，使職業(yè)生活更加充實(shí)和富有成效。使員工的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，有效地保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人才的需要，避免職位空缺而找不到合適的人選現(xiàn)象。工作參與是測(cè)量一個(gè)人在心理上對(duì)他的工作的認(rèn)同程度，工作參與度與員工的工作效率成正比。同時(shí)，幫助員工對(duì)自己所從事的職業(yè)有更深入的了解，做好自我評(píng)價(jià)、培訓(xùn)需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第二大類：專業(yè)技術(shù)人員。二是組織職業(yè)生涯管理。提高工作績(jī)效的三大措施作者：畢春慶 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中員工工作績(jī)效的高低直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，它是企業(yè)既定目標(biāo)能否按時(shí)完成的關(guān)鍵所在。是指社會(huì)勞動(dòng)者在職業(yè)生命周期（從進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)到退出勞動(dòng)力市場(chǎng)）的全過(guò)程。分別是：第一大類：國(guó)家機(jī)關(guān)、黨群組織、企業(yè)、事業(yè)單位負(fù)責(zé)人。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工應(yīng)對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)，同時(shí)企業(yè)管理者支持和鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，提供客觀的個(gè)人工作績(jī)效反饋幫助員工正確地認(rèn)識(shí)自我，清楚地了解自己所掌握的知識(shí)、技能，所具有的能力、興趣、價(jià)值觀等。企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理可以提高員工的工作參與程度及員工的工作效率。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需要，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)的人力資源需要，通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供發(fā)展空間、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展的信息。 （2）有利于過(guò)好職業(yè)生活，處理好職業(yè)生活和其它生活的關(guān)系。 （2）尋找具體和細(xì)化的差距，即在知識(shí)、技能、個(gè)性、動(dòng)力等方面的不足。4～11歲的兒童