【正文】 結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。（三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動，弘揚敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神。（一）職業(yè)化的標準根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求，TCL公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在TCL集團內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務(wù)，進而到每個TCL員工，都必須按TCL事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進取。通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團隊精神建設(shè)，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，強化集團的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢（三）職業(yè)化的做法培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評價。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務(wù)、每條工作標準、每項業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關(guān)系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準和職業(yè)境界。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。下面還要分析。（4）服務(wù)中心，負責(zé)售后服務(wù)；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸福快車”服務(wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認同。G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。分公司片區(qū)下轄分公司。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計劃地市場推廣TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略。（二）精耕細作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。除了各產(chǎn)品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉(zhuǎn)換，人才不夠；總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。一、進入原因TCL集團進軍IT是一個長期的過程，不僅表現(xiàn)在今后的發(fā)展上，而且從較早之前就表現(xiàn)出來。其中重要的一步就是成立了TCL信息技術(shù)公司，這家公司雖然投資規(guī)模不大，但是收留了壽華解散后留下的人才，做一些IT技術(shù)上的跟蹤研究和業(yè)務(wù)發(fā)展。從總的銷售規(guī)模來說，TCL的電話機做到10億元就到頂了，彩電到100億元也基本到頂了，而電腦（IT）的數(shù)量級可以上到5001000億元。TCL根據(jù)自己的判斷參加了“維納斯”陣營，接受了微軟公司的Windows CE操作系統(tǒng)，并在國內(nèi)幾乎是最早推出了信息家電產(chǎn)品（基于Windows CE操作系統(tǒng)）。一方面，消費者在使用TCL產(chǎn)品時的滿意會轉(zhuǎn)化成良好的口碑和品牌忠誠；另一方面，TCL掌握了大量的消費者信。但是，TCL集團已經(jīng)據(jù)此做出了進軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。而且更重要的是PC市場仍然處于較高速度的成長階段，兼容機為主的現(xiàn)狀更決定優(yōu)勢企業(yè)有利用規(guī)模、服務(wù)的優(yōu)勢進行整合的機會，大的銷售額對TCL集團這樣的擁有資本和制造經(jīng)驗的企業(yè)來說并不是不可能。因為有這個對IT高贏利的認識，所以TCL一直嘗試進入IT。根據(jù)TCL宣稱的戰(zhàn)略發(fā)展方向，TCL集團將“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商”。1998年TCL集團提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。當然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對零售的批發(fā)。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進入了13家商場，并因為良好的產(chǎn)品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩(wěn)腳跟。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當?shù)厣探绲闹瘸^了當?shù)氐纳碳移髽I(yè)。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。注意，在總部沒有銷售部。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結(jié)算中心的帳上。當然，TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價值。1992年，當TCL集團介入彩電業(yè)務(wù)時，這個網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體。職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動，推動企業(yè)向前發(fā)展。經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)；從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進行改善變革。歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實際上同時是一場TCL集團企業(yè)文化建設(shè)的運動。第五部分 變革創(chuàng)新進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的TCL集團需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時，在思想觀念上整合來自原先相對獨立的各專業(yè)集團的干部和員工，另一方面，無論哪個業(yè)務(wù)單位過去的成功經(jīng)驗都不足以保證TCL集團的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。總結(jié)TCL大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，TCL更是一個跟進者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過自己優(yōu)勢的發(fā)揮，后來居上。目前，TCL國際電工在全國設(shè)立了31個辦事處銷售機構(gòu)。四、電工產(chǎn)品TCL進軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（1993年），進軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“Clipsal”德賽集團的下屬合資企業(yè)，世界電工市場的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成功為TCL做了示范，并且一定程度上為TCL培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才。TCL集團公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對TCL股份公司的經(jīng)營發(fā)言權(quán)有限。即使在普通電話機市場上，在TCL停滯的同時，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是TCL自己的問題。三、通訊業(yè)務(wù)通訊業(yè)務(wù)是TCL起家的業(yè)務(wù)。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電70%，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；電話機20%；%；IT不足10%；其他比例較小。TCL的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計在10%左右，中層骨干人員持股約20%。二、授權(quán)經(jīng)營國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。如，中國政府決定中國自己要做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團。（二）改革的優(yōu)勢作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。也正是在這一點上，TCL集團的新的“合金”模式——國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。新的結(jié)構(gòu)在集團和下級子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團下。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團公司的本部長。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔(dān)任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。TCL集團非常重視品牌和公共關(guān)系管理。投資管理方面，一方面，對集團內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。并且集團強調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。TCL集團集團高層管理人員平均年齡40多歲。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠為TCL集團的增長做出貢獻，這比較肯定。但是，對任何大型企業(yè)集團來說，集團最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級中國企業(yè)邁進。但是，離世界級企業(yè)的標準還有較大距離。 投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。國際化市場開拓方面，TCL集團的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強水平，次于創(chuàng)維。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應(yīng)，并結(jié)合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。（1） 及時了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風(fēng)險利益。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟競爭是TCL的戰(zhàn)略目標。后來，集團更加明確的提出來，要進世界500強，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標是銷售額1500億元。97年制訂的集團發(fā)展目標和戰(zhàn)略1997年初，李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告，提出了TCL集團新的發(fā)展思路。因此，93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。為此，TCL將品牌從電話機拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動去認識、培育和推動市場；結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。TCL電話機從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告第一部分 集團發(fā)展TCL集團在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。TCL認為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴張。隨著500強峰會在上海召開，TCL集團的目標進一步明確，就是進入世界500強，聯(lián)系世界1998年500強的情況，具體確定為銷售額1500億元。TCL集團已經(jīng)提前實現(xiàn)了進入中國電子五強的目標，但是是否進入世界電子五百強不明確。進一步擴充TCL電子(香港)有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當時機將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。通過一系列改制要達到五個目的：（1） 通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴大經(jīng)營規(guī)模；（2） 將集團公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進行適度分離，以集精力、人力、財力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè)；（3） 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離；（4） 建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體；（5） 通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險和利益的結(jié)合，進一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進一步做好四方面工作。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補充、互促互進的。此外，TCL集團其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強的銷售能力。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。（二）觀察TCL集團1997年以來的發(fā)展，除了上述當初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展