【正文】 的是，運(yùn)用這些信息，會(huì)讓設(shè)計(jì)及管理供應(yīng)鏈更為復(fù)雜，有更多需要考慮到的因素。 Gamble的總裁注意到一件有趣的現(xiàn)象，如預(yù)期的，零售商產(chǎn)品的銷(xiāo)售一致，沒(méi)有任何一天或一個(gè)月的銷(xiāo)售量特別高或低，然而總裁發(fā)現(xiàn)配送者對(duì)工廠下的訂單，波動(dòng)非常大，大過(guò)于零售商的銷(xiāo)售量，此外Pamp。1. 需求預(yù)測(cè)傳統(tǒng)的存貨管理技術(shù)(見(jiàn)第三章)在供應(yīng)鏈中的每個(gè)階層，會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)，要解釋預(yù)測(cè)以及長(zhǎng)鞭效應(yīng)之間的關(guān)系，必須從新了解供應(yīng)鏈中，存貨控制的策略，在第三章討論中，在實(shí)行供應(yīng)鏈每個(gè)階層的策略，稱(chēng)為minmax inventory policy，當(dāng)存貨的位置少于給定的數(shù)目，稱(chēng)為重購(gòu)點(diǎn)，便將存貨的水準(zhǔn)，提升到給定的水準(zhǔn)，稱(chēng)為orderuptolevel。為了將簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈變異增加量化，我們考慮兩層的供應(yīng)鏈，零售商觀察顧客的需求，并且向制造商下訂單，假設(shè)零售商固定的前置時(shí)間L，零售商訂購(gòu)時(shí)間t，因此會(huì)在t+L的時(shí)間收到貨品，并且假設(shè)零售商根據(jù)簡(jiǎn)單的orderuptoinventory策略，零售商便會(huì)在每個(gè)時(shí)期，將其存貨水準(zhǔn)提升到目標(biāo)值。零售商，或是供應(yīng)鏈的第一個(gè)階層，觀察顧客需求，并且以p個(gè)需求觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，預(yù)測(cè)平均需求，找出預(yù)測(cè)的存貨水準(zhǔn)，并向批發(fā)商下訂單。這個(gè)表示法中，供應(yīng)鏈第k階層下訂單的變異，與之前集中信息的表示法相似，但是在這個(gè)供應(yīng)鏈的變異，是以相乘的倍數(shù)增加，所以供應(yīng)鏈越上層，訂購(gòu)的變異越大，因此批發(fā)商訂購(gòu)的變異，會(huì)比零售商訂購(gòu)的變異來(lái)的大。但是，雖然每一階層都使用相同的需求資料，但是每階層所使用的預(yù)測(cè)方式以及購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣不同，這些都會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)，此外，就如同之前所講的，甚至每一階層使用相同的需求資料、預(yù)測(cè)方式、訂購(gòu)策略，長(zhǎng)鞭效應(yīng)仍然會(huì)存在。」在管理者要求進(jìn)行JITD計(jì)劃的強(qiáng)烈壓力之下，Rossini只好答應(yīng)去了，Marconi繼續(xù)陳述：Battistini和我見(jiàn)到了Barilla物流和銷(xiāo)售部門(mén)，與Aldo的物流和采購(gòu)部門(mén)合作的大好機(jī)會(huì)了，但是，又在一次，我們沒(méi)有辦法成功，Aldo說(shuō)他會(huì)考慮，但是他說(shuō)「別打電話給我，我會(huì)和你們聯(lián)絡(luò)」，到現(xiàn)在這一等就是兩年，沒(méi)有任何人打電話。在六個(gè)月結(jié)束之后，我們開(kāi)始在兩臺(tái)計(jì)算機(jī)，建立EDI模式，并開(kāi)始JITD的系統(tǒng)，結(jié)果比我們?cè)贔lorence和Milan的倉(cāng)儲(chǔ)還要引人注目，在運(yùn)用JITD之前，Marchese對(duì)零售商的客戶服務(wù)水準(zhǔn)都是很平均的，大約在百分之25之間，但在實(shí)行了之后，便升高到百分之1013，并且在前五個(gè)月的實(shí)行當(dāng)中，存貨的比率幾乎可以忽略，絕對(duì)不超過(guò)1，Cortese非常的高興，管理者覺(jué)得高水平的服務(wù)水準(zhǔn)可以增加零售商的忠誠(chéng)度，對(duì)整體而言，存貨的比率明顯的下降(見(jiàn)Figure )。 效率的預(yù)測(cè)信息可以使得效率的預(yù)測(cè)更有效率，越多考慮預(yù)測(cè)的因素被納入考慮，預(yù)測(cè)的結(jié)果會(huì)越準(zhǔn)確。 減少前置時(shí)間減少前置時(shí)間是再重要也不過(guò)了，他能夠：1. 可以快速地滿足顧客訂單。 對(duì)于沖突的目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈在過(guò)去，為了滿足這些目標(biāo)，就必須將其它的部分犧牲掉，供應(yīng)鏈被視為許多妥協(xié)之后的組合，一般來(lái)說(shuō)，較高的存貨水準(zhǔn)，較低的運(yùn)送成本，以及較少的產(chǎn)品變異，能夠使得制造商以及零售商較接近、符合他們的目標(biāo)，但同時(shí)，并不能滿足顧客的期望，實(shí)際上，有許多的妥協(xié)在許多年之前就被考慮了，因此有些供應(yīng)鏈并不需要任何妥協(xié)。妥協(xié)無(wú)法被完全去除，但是一些信息就能夠減少這個(gè)效應(yīng)，如前面所談到的運(yùn)送成本可以減少，減少暫存的項(xiàng)目，等到累積到足夠的量之后，此外，改善預(yù)測(cè)的技術(shù)，以及信息系統(tǒng)，能夠減少前置時(shí)間的原件，因此，便能有效的減少運(yùn)送的組件了?？偨Y(jié)長(zhǎng)鞭效應(yīng)建議當(dāng)提升供應(yīng)鏈，需求變異會(huì)增加，這些變異的增加，會(huì)導(dǎo)致操作的不具效率(迫使供應(yīng)鏈增加大量的存貨)，在某些工業(yè)，例如制藥工業(yè)，信息的錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的總存貨，超過(guò)100天的供給，因此，訂定有效的政策，來(lái)解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)，是非常重要的，在此章，我們指定了一個(gè)特定的技術(shù)來(lái)「對(duì)抗」長(zhǎng)鞭效應(yīng)，就是信息的共享，換句話說(shuō)，就是將需求信息集中。當(dāng)然，顧客的服務(wù)可以表示為零售商快速應(yīng)付顧客需求的能力，在中央倉(cāng)儲(chǔ)中的儲(chǔ)存成本，會(huì)比在店內(nèi)儲(chǔ)存大量的存貨，要來(lái)的低很多，同時(shí)，顧客的服務(wù)水準(zhǔn)也降低了，是由于顧客有許多的存貨可以選擇，并且能夠以最快速的速度，運(yùn)送到顧客手中。在許多的案例當(dāng)中，需求通常會(huì)少于卡車(chē)滿載量，因此，若要運(yùn)送卡車(chē)滿載量的貨物，必須要等上一長(zhǎng)段的時(shí)間，讓之前的部分銷(xiāo)耗掉，并且不要產(chǎn)生較高的存貨成本。 供應(yīng)鏈中沖突的目標(biāo)我們以原物料供貨商為首，為了要運(yùn)作以及有效率的計(jì)劃，這些供貨商會(huì)想要看到穩(wěn)定的需求數(shù)量，以及需求物料最小變異的組合，此外，他們更偏好有彈性的配送時(shí)間，如此一來(lái)，他們便可以配送給一位以上的客戶，最后，大部分的供貨商希望看到大量的需求，以至于他們可以有經(jīng)濟(jì)效率的利用。 確定需求物品有不止一個(gè)方法，來(lái)滿足顧客的需求，對(duì)一個(gè)make to stock系統(tǒng)而言，如果可能的話，我們會(huì)以零售商的存貨來(lái)滿足顧客的需求，然而有許多不同的方式可以滿足顧客的需求。l 對(duì)于任何促銷(xiāo)活動(dòng)平均訂購(gòu)的數(shù)字。最后便在Marchese地區(qū)Cortese的配送中心開(kāi)始了JITD的測(cè)試。其它種類(lèi)聯(lián)盟的型態(tài)，也是可以用來(lái)減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)，例如之前所提到的集中需求資源，便可以減少供應(yīng)鏈中，越往上層，產(chǎn)生出越多的變異，因此，藉由策略聯(lián)盟的型態(tài)，便可提供除了零售商之外，供應(yīng)鏈中其它階層的真實(shí)顧客需求，在第六章有明確的討論。 解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)的方法我們研究出許多解決、減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的建議，以及降低其帶來(lái)的影響，這些包含了減少不確定性、減少顧客需求的變異、減少前置時(shí)間、致力于策略聯(lián)盟等，將在以下討論。我們假設(shè)批法商使用p個(gè)觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，就是零售商最近的p次訂購(gòu)，來(lái)預(yù)估平均需求，然后以此來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)，并且向他的供貨商，配送商下訂單，相同的，配送商使用p個(gè)觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，預(yù)測(cè)需求的平均值、變異數(shù)，然后以此來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)，并且向供應(yīng)鏈的第四個(gè)階層下訂單。 集中信息在長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響對(duì)于減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，集中供應(yīng)鏈需求的信息，是最常見(jiàn)的建議，換句話說(shuō)，就是提供供應(yīng)鏈中每一個(gè)階層，實(shí)際客戶需求的完整信息，要了解為何集中信息可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因?yàn)椋绻枨蟮男畔⒈患?，供?yīng)鏈的每個(gè)階段，可以采用顧客真實(shí)需求的資料，來(lái)做較為正確預(yù)測(cè)，而不用根據(jù)先前的訂單來(lái)預(yù)測(cè)，較為實(shí)際。5. 膨脹訂購(gòu)在短缺時(shí)期，過(guò)于膨脹的訂購(gòu)會(huì)使得長(zhǎng)鞭效應(yīng)更加顯著，當(dāng)零售商或配送商認(rèn)為產(chǎn)品可能會(huì)短缺，通常會(huì)發(fā)生，因此會(huì)期望有較多的訂單，當(dāng)短缺的期間過(guò)去了之后，零售商的訂購(gòu)便會(huì)恢復(fù)，導(dǎo)致需求估計(jì)量大量變化。例如，考慮一個(gè)簡(jiǎn)單的小機(jī)械供應(yīng)鏈，單一的工廠WidgetMakers Inc.,提供給單一的零售商WidgetStore，平均WidgetStore每年的需求量為5,200單位，每星期從WidgetMakers運(yùn)送到店里，如果WidgetStore訂單的變異不大，平均每星期的運(yùn)送量為100單位，WidgetMakers每星期的生產(chǎn)量及運(yùn)送量只要約100單位即可，如果每星期的變異非常大，可能WidgetMakers有些星期需要制造且運(yùn)送400單位，有些星期則沒(méi)有，所以可以簡(jiǎn)單的看出WidgetMakers有幾個(gè)星期產(chǎn)量要非常大，有幾個(gè)星期會(huì)停滯，WidgetMakers可以選擇在需求較少時(shí)，增加一些存貨，以供給需求高的時(shí)候，但如此一來(lái)便會(huì)增加其存貨持有成本。l 使得前置時(shí)間減少。在本章結(jié)束之前，您應(yīng)該可以回答下列問(wèn)題：l 為何會(huì)增加Barilla供應(yīng)鏈變異的理由？l 這家公司如何解決增加的變異？l 傳送需求的信息經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈有何影響？l VMI策略能否解決Barilla所面臨的問(wèn)題？l 在不同的伙伴和設(shè)備下，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮?huì)面臨分歧的目標(biāo)？ 簡(jiǎn)介我們目前處于「信息時(shí)代」，數(shù)據(jù)庫(kù)、電子資料交換(EDI)、決策資源系統(tǒng)、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)、局域網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，支配著每天報(bào)紙的財(cái)金版面，在第十章，我們將仔細(xì)探討這些技術(shù)，以及要完成所遭遇的問(wèn)題，在此章，我們探討任何可運(yùn)用信息科技的價(jià)值，并且經(jīng)由供應(yīng)鏈以及可運(yùn)用的信息，在于整合供應(yīng)鏈有效的管理以及設(shè)計(jì)。Vitali反駁銷(xiāo)售組織所擔(dān)心的部分：我認(rèn)為JITD是一個(gè)銷(xiāo)售的工具，而不是銷(xiāo)售的威脅，我們提供額外的服務(wù)，并不收取額外的成本，此外，這個(gè)方案會(huì)改善Barilla對(duì)貿(mào)易的可見(jiàn)度，并且讓配送商更依賴我們，便可以改善Barilla與配送商的關(guān)系，而不是傷害他們，此外，關(guān)于配送商倉(cāng)儲(chǔ)供給的資料，可以給予我們改善我們計(jì)劃的程序。這該如何運(yùn)作呢？每天每個(gè)配送商會(huì)將哪些Barilla產(chǎn)品需運(yùn)送到他們倉(cāng)儲(chǔ)的資料，在前一天提供給我們，以及目前產(chǎn)品的存貨水準(zhǔn)，然后，我們可以根據(jù)這些資料，做一些補(bǔ)充，以彌補(bǔ)我們的預(yù)測(cè)，這與從零售商了解詳細(xì)的銷(xiāo)售資料相同，我們便可以進(jìn)一步的反應(yīng)所了解的信息，但是事實(shí)是在意大利的雜貨商，并沒(méi)有配備必要的條形碼掃描儀，以及計(jì)算機(jī)連結(jié)設(shè)備。配送配送者下訂單的程序大多數(shù)的配送商GDs和DOs相同都會(huì)檢查他們的存貨，并且向Barilla下訂單，Barilla的產(chǎn)品會(huì)在下訂單之后的8天到14天之間送達(dá)，平均的前置時(shí)間為10天，例如，一個(gè)大的配送商每星期二，會(huì)訂幾卡車(chē)滿載量的貨品，送達(dá)到的時(shí)間會(huì)從這個(gè)星期二到下星期二，配送商的訂購(gòu)量會(huì)隨時(shí)變化，小的訂購(gòu)商也許一個(gè)星期指定購(gòu)一卡車(chē)滿載量，然而最大的訂購(gòu)量，會(huì)達(dá)到每星期五卡車(chē)滿載量。銷(xiāo)售與行銷(xiāo)Barilla在意大利有強(qiáng)烈的品牌形象，它的行銷(xiāo)以及銷(xiāo)售策略，是根據(jù)廣告以及促銷(xiāo)組合而成的。：小型的商店在意大利比起在其它的西歐國(guó)家來(lái)得普遍，在1980年代末期，意大利政府藉由限制大型超級(jí)市場(chǎng)的執(zhí)照數(shù)量發(fā)放，來(lái)支持小型的雜貨店，然而在1990年代初期，由于政府限制減少，大型超級(jí)市場(chǎng)便開(kāi)始崛起。甚至在相同種類(lèi)的意大利面產(chǎn)品，也會(huì)根據(jù)其意大利面的尺寸和種類(lèi)，被指定到不同的工廠，「短的」意大利面產(chǎn)品，例如：通心面，「長(zhǎng)的」意大利面產(chǎn)品，例如：意大利面條等，因?yàn)槠湓O(shè)備不同尺寸的需求，在不同的工廠制造。接近1990年，Barilla已經(jīng)成為世界上最大的意大利面制造商，制造出的百分之35于意大利銷(xiāo)售，百分之22于歐洲銷(xiāo)售，Barilla再意大利的市場(chǎng)占有率涵蓋了三個(gè)牌子：傳統(tǒng)的Barilla品牌占有32%的市場(chǎng)，剩下的3%占有率分成Voiello品牌(傳統(tǒng)那不勒斯的意大利面和高價(jià)位粗粒小麥粉意大利面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng))和Braibanti品牌(高品質(zhì)，傳統(tǒng)巴馬城的意大利面，以雞蛋和粗粒小麥粉制成)，大約一半的Barilla意大利面被銷(xiāo)售至意大利北方，而一半銷(xiāo)售至南方，Barilla在北方的銷(xiāo)售數(shù)字較少，但其市場(chǎng)卻較大，此外Barilla擁有百分之29的意大利烘烤產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率。兩年來(lái)，強(qiáng)烈支持Vitali提議的Maggiali盡力去完成這個(gè)想法，但就現(xiàn)在而言(1990年的春天)，卻只有少許的進(jìn)步，但Ba