怎樣破解品質(zhì)創(chuàng)新之考(存儲(chǔ)版)
【正文】 發(fā)展”和“競爭”。各種各樣的意見和點(diǎn)子會(huì)不斷涌現(xiàn)，比如有人會(huì)提出如何在店里節(jié)能，有人會(huì)提出怎樣減少結(jié)賬排隊(duì)等待時(shí)間，還有人提出怎樣改善生鮮區(qū)產(chǎn)品的陳列、從而讓它們顯得更加鮮活等等。這時(shí)候，一定程度的集權(quán)可以確保公司所有人按照一定的規(guī)章制度來辦事，同時(shí)也有利于保證我們對(duì)品質(zhì)的統(tǒng)一要求?！吨袊?jīng)營報(bào)》：你覺得改善零供關(guān)系的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?羅國偉：有一點(diǎn)非常重要，就是在我們和供應(yīng)商之間要建立一個(gè)長期的、透明的溝通體制。2006年~2009年，區(qū)長責(zé)任制的中央集權(quán)階段。和《中國經(jīng)營報(bào)》記者交談時(shí)，談及家樂福的業(yè)績下滑，羅國偉盡量輕描淡寫。眾所周知，沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式。而一向低調(diào)的家樂福，從2009年開始，各類市場公關(guān)活動(dòng)層出不窮?！彼Q。一直以來就頗受詬病的零供關(guān)系繼續(xù)惡化。這一年家樂福不僅負(fù)面新聞不斷，而且在當(dāng)年年底，其持續(xù)14年的門店總數(shù)和單店銷售額“冠軍”位置分別被沃爾瑪和大潤發(fā)趕超。1999年~2002年，營銷和采購分離的中央采購集權(quán)階段。這是因?yàn)榧覙犯Ｊ堑谝粋€(gè)進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)，它最早建立了中國的零售供應(yīng)鏈，在和供應(yīng)商合作中出現(xiàn)一些摩擦也是不可避免的。對(duì)于分權(quán)來講，把權(quán)力下放到門店，這意味著門店對(duì)市場的敏感度會(huì)很高，能夠很快適應(yīng)市場的需求，這是好事。我還是堅(jiān)信，在現(xiàn)在這個(gè)充分競爭的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)家樂福來說，最重要的是加強(qiáng)創(chuàng)新?！吨袊?jīng)營報(bào)》：家樂福預(yù)備做哪些與眾不同的事情，以提高市場份額?羅國偉：我還是愿意用剛才的三個(gè)階段來回答這個(gè)問題。接下來從現(xiàn)在開始到未來三五年，我稱它為第三階段，我們的目標(biāo)是每年開25~30家。但是我們希望在不同地區(qū)，家樂?？梢猿蔀樵摰貐^(qū)的一個(gè)零售業(yè)領(lǐng)軍品牌?！霸賱?chuàng)造”的很多思路和方法都是來自新興市場，比如我們找到一些新的主意和方式，在中國試驗(yàn)發(fā)展后覺得不錯(cuò)，我們會(huì)考慮把它帶到歐洲去，通過新興國家成功的商業(yè)實(shí)踐來補(bǔ)充歐洲商業(yè)模式的進(jìn)一步發(fā)展。第二，我們能否在這個(gè)國家做得更好。它一度創(chuàng)造了在中國零售行業(yè)的傳說：門店數(shù)和單店銷售額連續(xù)數(shù)年穩(wěn)居“雙料冠軍”，它是零售業(yè)人才的“黃埔軍校”，在零供關(guān)系上屢遭詬病卻仍有大批供應(yīng)商樂此不疲地與之合作……然而，在“順風(fēng)順?biāo)钡亟?jīng)營到第14個(gè)年頭時(shí)，風(fēng)向突變：不僅2009年年報(bào)以及2010年一季度財(cái)報(bào)業(yè)績下滑，而且在2009的前6個(gè)月，一向以“跑馬圈地”著稱的家樂福只開出了8家店——這遠(yuǎn)低于它的競爭對(duì)手沃爾瑪30多家的數(shù)字?！薄?
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