【正文】 ”）生產(chǎn)，主要向香港和深圳兩個港口供貨?？疾旎貋砗螅屑就馐召彙?月，取得該公司的承包經(jīng)營權(quán)。然而，由于競爭激烈，該公司市場拓展困難，生產(chǎn)能力過剩，而且公司各方股東也無力追加投資，在造箱業(yè)密集的華東地區(qū)缺乏競爭力，用公司自己的話說“已進(jìn)入死胡同”。這樣，中集集團(tuán)的集裝箱生產(chǎn)布局得到改善，初步形成了華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地，集團(tuán)競爭實力明顯增強(qiáng)。1996年元月1日，中集集團(tuán)以104萬美元的價格附加對500萬美元負(fù)債提供的擔(dān)保，通過中集香港正式收購新會大利集裝箱有限公司80％的股權(quán)，將其更名為新會中集集裝箱有限公司。同期1995年6月，為了滿足日益增長的冷藏箱需求，由中集集團(tuán)、香港FIORENS、上海羅南農(nóng)工商總公司、德國GRAFF四方合資成立的上海中集冷藏箱有限公司，注冊資本2800萬美元，中集占有70％的股權(quán)，是當(dāng)時國內(nèi)投資最大的冷藏箱廠。表3 1994－1996年中集集團(tuán)集裝箱利潤構(gòu)成 單位：千元　　1994 1995 1996 稅后利潤比例稅前利潤比例稅前利潤比例深圳58638 %78214 %51930 %大連18758 %32315 %13691 %南通2288 %57039 %23099 %新會36451 %上海2965 %合計79684 %167568 %128136 %（資料來源：公司1994－1996年年報） 第二階段兼并1997年以來，隨著集裝箱需求增長速度放緩，世界集裝箱市場供過于求的矛盾更加突出。以干貨箱生產(chǎn)計，全國實際產(chǎn)量為86萬TEU，而生產(chǎn)能力為148萬TEU，剩余生產(chǎn)能力約為40％。公司位于青島膠州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)黃金地段。前者注冊資本為2406萬美元，中集集團(tuán)、％、％％，其業(yè)務(wù)為冷藏箱的制造和銷售，預(yù)計生產(chǎn)能力為年產(chǎn)6000臺冷藏箱；后者注冊資本為2030萬美元，％、％％，主要業(yè)務(wù)為干貨集裝箱的制造和銷售，預(yù)計生產(chǎn)能力為年產(chǎn)5萬TEU。▉1999年收購中遠(yuǎn)的兩個集裝箱廠1995年，中國遠(yuǎn)洋運輸(集團(tuán))總公司確定了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，境內(nèi)企業(yè)實行以條條為主、境外企業(yè)實行以塊塊為主的改革總體思路，在集團(tuán)內(nèi)部按行業(yè)和地域進(jìn)行了資產(chǎn)大重組，將投資中集的股權(quán)劃轉(zhuǎn)其下屬的中遠(yuǎn)工業(yè)公司。在1997年4月公布的第三次全國工業(yè)普查各行業(yè)前二十名大中型企業(yè)名單中，按銷售收入統(tǒng)計排序，上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司和北洋集裝箱有限公司分列金屬制品業(yè)第13位和第17位，并且在金屬制品業(yè)中的集裝箱制造企業(yè)排名分列第4位和第5位。1999年5月中集集團(tuán)與上海遠(yuǎn)洋運輸公司就收購其所持的上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司25％股權(quán)事宜簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。他們也奇怪，開始認(rèn)為肯定無法完成的，按中集的一套推進(jìn)以后就完成了；完成后獎勵又兌現(xiàn)了，大家倍感振奮。中集在收購兼并或投資企業(yè)時，一個重要的原則是力爭控股，以保證這些企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理基本由中集委派。在調(diào)換被購企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子時，也曾遇到一些障礙，但中集堅持既定的策略，或強(qiáng)硬或巧妙地?fù)Q掉原來的核心領(lǐng)導(dǎo)。國內(nèi)一家公司的總經(jīng)理，做飛機(jī)出身，便以為飛機(jī)都能干，集裝箱還干不了嗎？干的結(jié)果是大敗而歸，跑去中集對麥伯良說，后悔當(dāng)初沒有聽麥伯良的話，實在沒有想到搞集裝箱那么難，60多歲了，唯一的敗筆就是盲目上馬搞集裝箱，再也沒有機(jī)會挽回?fù)p失了。中集人切身體驗：中集的“國強(qiáng)民富”是實實在在的，只要是“金子”就會讓你閃光。當(dāng)然，這不僅體現(xiàn)在對工作、對客戶，也是對員工為人處世基本態(tài)度的要求，希望員工與公司一起成長、發(fā)展。1993年兼并擴(kuò)張以來，橫向兼并戰(zhàn)略使中集集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，中集集團(tuán)從1995年開始實行大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定的優(yōu)勢，直接和世界供應(yīng)商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定及時供應(yīng)和“質(zhì)優(yōu)價廉”的采購體系。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娴母叩褪且粋€問題，占用的資金量達(dá)到5000萬到1億美金的空間。這些國產(chǎn)鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質(zhì)量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了1％－2％，為中集成本下降提供了每箱5－10美元的空間，并使同行搭便車受益。這項融資通過大大加速資金周轉(zhuǎn)而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽(yù)，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作的伙伴”。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來才能實現(xiàn)的目標(biāo)。1986年—1990年為扭虧、1990年—1993年為三甲、1994年—1996年為規(guī)模總量第一、1997年—1999年為全面第一、2000年開始定位于“世界級企業(yè)”，每一個新目標(biāo)都是對前一個目標(biāo)在很大程度上的超越。各子公司按照集團(tuán)總部的目標(biāo)體系，相應(yīng)地建立一套指標(biāo)考核體系，將集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)層層分解，落實到具體產(chǎn)品部門和負(fù)責(zé)人。所以，從另一個角度講，中集實施的收購兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質(zhì)量優(yōu)先的基礎(chǔ)上的。線尾收箱是指驗箱代表在生產(chǎn)線末尾進(jìn)行集裝箱驗收的收箱方式，下線的集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆起或運走。1995年以來，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（），而同期人均的生產(chǎn)率提高。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認(rèn)證到集團(tuán)ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認(rèn)證；從在各箱廠開展質(zhì)量達(dá)標(biāo)活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收箱 堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。中集的一系列橫向兼并操作應(yīng)該算得上資本運營的高手，但中集人更關(guān)注自己的生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是精益生產(chǎn)。 統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)集裝箱空箱運輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當(dāng)?shù)亟回?，單箱運輸費用需20多美元。例如，國際上公認(rèn)的油漆揮發(fā)率為30％，而中集則要求達(dá)到10％。不斷挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理是中集管理能力的核心，在十幾年的發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個員工對目標(biāo)都很明晰，他們的口號是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)就是超越自己，就是企業(yè)更大的發(fā)展和員工更高的工資收入。 挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理 崔鶴鳴、孫景華：北京鑫華投資公司研究報告：《中集集團(tuán)形成行業(yè)國際綜合競爭優(yōu)勢的調(diào)查及經(jīng)驗》，2002年2月。1999年中集對所收購的中遠(yuǎn)兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進(jìn)成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單的同時，削減其資金占用量近一半。同期，中集于1996年組織了國際銀團(tuán)對其上海中集冷藏箱項目的2000萬美元長期貸款，1997年對其鐵道箱項目的2500萬美元長期貸款。1994年中集主動派技術(shù)人員到上海寶鋼作指導(dǎo)，協(xié)助開發(fā)研制出3mm以上集裝箱板，并于當(dāng)年批量生產(chǎn)。為了減少材料價格波動帶來的風(fēng)險，中集集團(tuán)重視對原材料價格走勢的預(yù)測和分析，并采取相應(yīng)的對策。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本的70％。2000年底中集集團(tuán)曾做過一次員工滿意度調(diào)查，%。后來，由于冷藏箱需求的增長，兩廠員工收入的差距正在縮小，而且有倒過來的趨勢。中集認(rèn)為中國員工一般有兩個需求：一是物質(zhì)需求，二是高層人員還有成就感和社會地位的需求。中集有效管理的輸出，逐步形成了以成本優(yōu)勢為核心的綜合競爭力。外派干部的最重要任務(wù)是讓被收購企業(yè)起步，主要把中集的管理模式、經(jīng)營理念移植過去，進(jìn)行傳幫帶，一般在企業(yè)運行一年以后再往回調(diào)。中集股份化改造后，成為規(guī)范化的股份制集團(tuán)企業(yè)，產(chǎn)權(quán)是維系集團(tuán)公司與其下屬企業(yè)關(guān)系的唯一紐帶。當(dāng)問到何以被收購前業(yè)績不好，收購后卻連番幾翻時，被收購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為主要是這么兩點：第一，中集入主以后，訂單多了，資金少了，必須邊算邊干，精打細(xì)算，主觀能動性充分調(diào)動起來了。中集兼并集裝箱廠力爭控股，％的股權(quán)顯然不能令中集滿意。上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司投產(chǎn)后穩(wěn)步發(fā)展，1997年度實現(xiàn)銷售收入72857萬元，利潤807萬元，出口創(chuàng)匯8789萬美元，總資產(chǎn)達(dá)到29724萬元。所以收購后的青島中集一邊生產(chǎn)，一邊進(jìn)行生產(chǎn)線改造，改造后干貨箱生產(chǎn)能力達(dá)到年產(chǎn)5萬TEU，冷藏箱生產(chǎn)能力達(dá)到年產(chǎn)5千個。考慮到集裝箱產(chǎn)品的責(zé)任性（一般保修5年），并吸取第一階段兼并操作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，中集集團(tuán)選擇先成立合資公司后買入長期資產(chǎn)的兼并方式，現(xiàn)代精工也愿意占小股。▉1999年收購現(xiàn)代在青島的兩個集裝箱廠青島現(xiàn)代集裝箱制造有限公司和青島現(xiàn)代冷凍集裝箱制造有限公司是韓國現(xiàn)代集團(tuán)旗下現(xiàn)代精工在華最大的獨資項目，總投資額為5100萬美元，廠區(qū)占地面積20萬平方米。中國集裝箱制造業(yè)1993年成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)大國以來，以每年30─40％的速度增長。1996年10月，中集在英屬處女群島設(shè)立全資子公司——中集控股(.)有限公司，以規(guī)范、加強(qiáng)集團(tuán)對外投資業(yè)務(wù)。1996年中集正式入主后，投資改造生產(chǎn)線，將該公司納入集團(tuán)的統(tǒng)一生產(chǎn)體系，全面強(qiáng)化管理，實現(xiàn)利潤2300多萬元人民幣。經(jīng)過半年多的經(jīng)營，新會大利的集裝箱生產(chǎn)基本走上了正規(guī)，中集也進(jìn)一步確認(rèn)新會大利的收購價值，決定及時收購新會大利，并進(jìn)入收購談判。1994年7月，中集及其子公司（中集香港）一起收購南通順達(dá)集裝箱有限公司72％的股權(quán)，將其更名為南通中集順達(dá)集裝箱有限公司，由中集集團(tuán)承包經(jīng)營。1990年中集干部唐國才、劉學(xué)斌受南通順達(dá)集裝箱有限公司董事會聘請，分別出任該公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理。同年2月股權(quán)重組完成，更名為“大連中集集裝箱制造有限公司”，％；大連渤海企業(yè)集團(tuán)公司（原大連渤海農(nóng)工商總公司）％；％。當(dāng)時，大連是中國北方重要海港，這里土地、勞動力價格低廉，背靠作為我國重工業(yè)基地的東北三省，預(yù)計將來大連仍是我國的主要貿(mào)易港口，大連港的集裝箱運輸市場潛力巨大。華南地區(qū)生產(chǎn)的箱子調(diào)到華北去裝貨然后出口，顯然要比在華北生產(chǎn)、當(dāng)?shù)亟回洀臅r間上、成本上說都沒有優(yōu)勢。中國剛好同時具備這兩個條件。 兼并戰(zhàn)略實施 本節(jié)關(guān)于中集兼并過程的許多細(xì)節(jié)資料主要來源于中國資訊行數(shù)據(jù)庫和中集集團(tuán)網(wǎng)站?！丙湶嫉脑捴饾u變成中集管理層和中層骨干的統(tǒng)一認(rèn)識。同年，公眾上市公司改組工作正式啟動，并獲得深圳市政府的批準(zhǔn)。如果設(shè)立新的生產(chǎn)廠，運輸港口就可能是個問題。就當(dāng)時國內(nèi)新建箱廠看，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，且多有歐美、南韓及臺灣地區(qū)資本介入并負(fù)責(zé)承包管理，起點較國內(nèi)老廠高出許多。到1992年底，全國已開工的集裝箱生產(chǎn)廠有14家，年產(chǎn)能力（雙班）16萬TEU；準(zhǔn)備投產(chǎn)有４家廠，年產(chǎn)能力為6萬TEU；正在建設(shè)中的集裝箱生產(chǎn)廠有10家，設(shè)計能力為年產(chǎn)13萬TEU。到了90年代，主要產(chǎn)地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉(zhuǎn)移。同時，海上運輸集裝箱船持續(xù)大型化，與集裝箱運輸有關(guān)硬件和軟件日趨完善，各國紛紛建設(shè)國際大型深水中轉(zhuǎn)樞紐港，有關(guān)環(huán)節(jié)銜接緊密，配套合作，建立起一整套集裝箱運輸?shù)南到y(tǒng)，大大提高了集裝箱運輸?shù)男省?988年中集的集裝箱銷量為4566TEU，到1992年達(dá)到18748TEU，可見恢復(fù)、增長之快。此后，美國的、香港的、日本的客戶也都把訂單下到了中集。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶的信任。中集就說話算數(shù)，發(fā)了，這也是中集業(yè)績導(dǎo)向文化的雛形。從投產(chǎn)到停產(chǎn)，再從停產(chǎn)到恢復(fù)生產(chǎn)，中集的創(chuàng)業(yè)史從經(jīng)營、管理方面鍛煉了一批領(lǐng)導(dǎo)骨干。中遠(yuǎn)集團(tuán)加入后，企業(yè)的管理得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，市場問題也解決了，客戶、經(jīng)營、銷售逐步發(fā)展，市場不斷擴(kuò)大。為了調(diào)動職工的積極性，某些項目采取了承包的形式。三年后，中集局面大轉(zhuǎn)變，寶隆又拿出了現(xiàn)金，買回了10％的中集股份。所以，經(jīng)過反復(fù)研究和思考，權(quán)衡了各種利弊，內(nèi)部清盤的主張最后在招商局內(nèi)部得到了支持。但是，事情并不簡單，招商局內(nèi)部對此頗有爭議和阻力。后經(jīng)中方住廠董事做耐心細(xì)致的思想工作，矛盾雖無進(jìn)一步激化，但也使公司在市場不景氣的情況下管理混亂、無法正常開展工作。同年，作為深圳特區(qū)分配來的第一批大學(xué)生，麥伯良來到中集，在技術(shù)部門做技術(shù)員。表1 中集集團(tuán)1983—2000年集裝箱產(chǎn)量年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）19831290　199218748 19843062 199333538 19852614 199470147 1986840 1995141239 1987243 1996188613 19884566 1997282886 19897728 1998330399 19909207 1999496000 199114192 2000717274 （資料來源：陳穎慧、趙海洋：《集裝箱化》2001年第11期第20頁；公司歷年年報）3 中集創(chuàng)業(yè) 初歷困境1980年1月，香港招商局輪船股份有限公司與中國集裝箱財團(tuán)有限公司（由丹麥寶隆洋行與美國海洋集裝箱公司組成）簽署合資經(jīng)營“中國國際海運集裝箱股份有限公司”（以下簡稱“中集”）總協(xié)議，在深圳蛇口投資300萬美元，建廠生產(chǎn)集裝箱。目前，中集集團(tuán)共有11個控股和參股集裝箱子公司（詳見附件1），其中深圳中集重型機(jī)械有限公司2001年開始轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品（箱式半掛車）的生產(chǎn)。中集集團(tuán)在從1991年以來，董事長更換了三屆，但總經(jīng)理（即現(xiàn)在的總裁）一直未變，經(jīng)營管理層人員構(gòu)成以中集集團(tuán)內(nèi)部提拔為主，而且長期穩(wěn)定，這在很大程度上保證了集團(tuán)經(jīng)營思想的持續(xù)一致和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。已在該集團(tuán)奮斗了18年的現(xiàn)任總裁——麥伯良可謂功成名就，但他并沒有激流勇退、見好就收，在集團(tuán)2000年股東大會上向中集的股東承諾：“給我15年的時間，還你一個‘世界級企業(yè)’ 麥伯良先生對他所言“世界級企業(yè)”的解釋是：銷售額達(dá)到或超過100億美元，在某個行業(yè)有相當(dāng)名氣，其任何動作都會對全球行業(yè)產(chǎn)生影響的企業(yè)。撰寫本案例的資料除了主要來源于公開資料外，還由中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司提供，所以未經(jīng)版權(quán)持有者許可，禁止以任何形式復(fù)制本案例中的任何資