【正文】 ，確保戰(zhàn)略的一體化。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。 第三是“國(guó)際”的威力。可效果究竟如何呢？目的是否達(dá)到了呢？對(duì)于那些希望在海外上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是很簡(jiǎn)單的。套用麥肯錫常用的“教練運(yùn)動(dòng)員”理論來(lái)說(shuō)，那就是，麥肯錫絕對(duì)是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個(gè)省隊(duì)乃至地市級(jí)運(yùn)動(dòng)員的素質(zhì)，怎么訓(xùn)練都是不可能到奧運(yùn)賽場(chǎng)去升國(guó)旗奏國(guó)歌的。這一招對(duì)希望上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非，因?yàn)楝F(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)過(guò)程，它鼓勵(lì)組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。想想過(guò)去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們?cè)诿绹?guó)專家的幫助下，實(shí)施“休克療法”，在很短的時(shí)間內(nèi)要?jiǎng)雍艽蟮氖中g(shù)，而結(jié)果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。 第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫堅(jiān)信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果，所以其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。麥肯錫用一個(gè)著名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來(lái)全面表達(dá)企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀這四個(gè)“軟件”。更重要的是，計(jì)劃往往是從現(xiàn)在展望將來(lái)，而不是從將來(lái)倒推到現(xiàn)在；計(jì)劃是為技術(shù)專家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；計(jì)劃使人們可以用可行性分析來(lái)評(píng)價(jià)他人的夢(mèng)想，但一味用可行性來(lái)衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的計(jì)劃理論，就永遠(yuǎn)不會(huì)有思維張力，就會(huì)使我們守舊不前。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟(jì)的人，無(wú)視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)勞動(dòng)效率的影響；他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對(duì)靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對(duì)動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個(gè)工具，而不能成為一個(gè)學(xué)派。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)思考，注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來(lái)達(dá)到治國(guó)平天下的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會(huì)價(jià)值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來(lái)解決奴隸如何自覺(jué)當(dāng)奴隸的問(wèn)題?？扇绻利溈襄a怎么招人的，就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。很多人并沒(méi)深刻理解這個(gè)詞的含義。一個(gè)有道之人就是一個(gè)有邏輯之人。同時(shí)，各種科學(xué)的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。可麥肯錫并沒(méi)有得到道的精髓。到中國(guó)這一點(diǎn)不可能改變，改變了就不是麥肯錫。這樣的打敗或許將帶來(lái)中國(guó)一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變，那就是：如果說(shuō)過(guò)去由于崇尚哲學(xué)、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導(dǎo)致近代中國(guó)的落后的話（這就是科學(xué)技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”），五四運(yùn)動(dòng)過(guò)后我們開(kāi)始尋找“賽先生”，開(kāi)始希望以科技強(qiáng)國(guó)，終于使中國(guó)走上了復(fù)興之路，開(kāi)始追趕西方；那么到了今天，我們應(yīng)該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認(rèn)識(shí)論去指導(dǎo)科學(xué)這些實(shí)的方法論來(lái)改造我們的世界，也只有“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，中國(guó)方可超越西方。 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請(qǐng)下神壇。最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，一直打著科學(xué)的旗號(hào)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，學(xué)醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學(xué)畢業(yè)幾個(gè)月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓(xùn)。道是無(wú)形的，我們很難看出一個(gè)人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺(jué)得到，這首先就是因?yàn)槲覀兡芨杏X(jué)到他有沒(méi)有邏輯?！币粋€(gè)好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡(jiǎn)單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺(jué)深刻；一個(gè)戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個(gè)有“道”的企業(yè)，奇正合一，無(wú)為而治，充滿著道的和諧。所以，在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國(guó)化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫(kù)和專家資源以突出國(guó)際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì)，暴露出他們只不過(guò)是把國(guó)外的東西通過(guò)中國(guó)的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。在中國(guó)，這樣一個(gè)與美國(guó)文明大相徑庭的東方古國(guó)，這一套更無(wú)疑是會(huì)經(jīng)常碰壁的。那種希望確定一個(gè)最佳目標(biāo)，并通過(guò)定義問(wèn)題來(lái)獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。在現(xiàn)代管理學(xué)理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。戰(zhàn)略更不等于計(jì)劃。他們對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔鞋搔癢的意見(jiàn)（這樣的意見(jiàn)只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請(qǐng)他們時(shí)的初衷）。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。應(yīng)該說(shuō)，他一開(kāi)始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評(píng)之路。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來(lái)安排；他們是先指出問(wèn)題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個(gè)指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問(wèn)題。事實(shí)上，中國(guó)集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，靠“投資資本回報(bào)率”這一具有國(guó)際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執(zhí)著于問(wèn)題的一端，顯然不可能真正解決問(wèn)題。事實(shí)上，據(jù)說(shuō)很多企業(yè)在請(qǐng)麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺(jué)。于是，他揮舞著科學(xué)的旗幟，以流程、計(jì)劃、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過(guò)去，自然殺得中國(guó)企業(yè)落花流水，佩服得五體投地?？傊?，這些案例絕對(duì)是最新的而且絕對(duì)是你所不知道的，因?yàn)辂溈襄a有一個(gè)遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫(kù)。（二） 透視麥肯錫——威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來(lái)覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核、計(jì)劃控制這幾招，卻總是無(wú)往而不利。我將不斷地按照流程跟你討論，國(guó)際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做。遠(yuǎn)觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：（一） 認(rèn)識(shí)麥肯錫——一個(gè)模擬的咨詢案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。事實(shí)上，中國(guó)產(chǎn)業(yè)的困境在于沒(méi)有一個(gè)分工合理、信息完全的專業(yè)化市場(chǎng)，企業(yè)沒(méi)辦法方便地獲取他們所需要的各種資源，沒(méi)辦法獲取他們所需要的信息，沒(méi)辦法專注地去做他們只能去做的那點(diǎn)事情，他們只能搞“小而全”“大而全”，結(jié)果到處都是重復(fù)建設(shè)，到處都是“五臟俱全”、自成體系的小作坊。比如所謂高科技吧。我們需要重點(diǎn)關(guān)注的是這樣兩類壟斷：第一，中國(guó)是一個(gè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的國(guó)家，有很多資源還是掌握在政府手里，政府“有所為有所不為”也決定了仍然有一些項(xiàng)目是要由政府來(lái)管理的，這就必然形成壟斷經(jīng)營(yíng)。在美國(guó)有個(gè)著名的“擦皮鞋”定律，就是如果連擦皮鞋的小孩都知道某東西賺錢(qián)時(shí)，那它肯定已經(jīng)不賺錢(qián)了。 一個(gè)得道的投資者必須明白夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)。比如企業(yè)希望從政府手里拿到項(xiàng)目，就必須要對(duì)政府有所承諾，要多站在政府的角度進(jìn)行投資項(xiàng)目設(shè)計(jì)，多介紹項(xiàng)目在帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、帶動(dòng)招商引資、促進(jìn)就業(yè)和增加地區(qū)財(cái)政收入方面的意義。只要付出一部分代價(jià)，可以很快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)很大的市場(chǎng)份額，或者得到其它的好處，就值得做。得道之后，他們用于改造世界的還是科學(xué)和藝術(shù)的方法論，只不過(guò)貫之以道而已。從過(guò)去的沒(méi)有管理，到泰羅的科學(xué)管理到講究藝術(shù)的人性管理到現(xiàn)在的“沒(méi)有管理”（自我管理），管理理論重歸于無(wú)，這正是否定之否定后的境界升華；還有一句是“優(yōu)秀的企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)”，想想，從過(guò)去企業(yè)的不管客戶需求，自己生產(chǎn)什么賣什么，到后來(lái)的主動(dòng)適應(yīng)需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么；到最高境界時(shí)，好象又成了生產(chǎn)什么賣什么了，這何嘗不是否定之否定，大道的作用呢。 我想重點(diǎn)談?wù)剰埲鹈簦麩o(wú)疑是中國(guó)企業(yè)家中少有的得道之人。 所以，經(jīng)濟(jì)學(xué)大師張五常說(shuō)，”經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，僅有兩條，一是’自利定律’，一是’需求定律’。天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)?！暗馈笔侨f(wàn)物的本原，道存在于萬(wàn)物，萬(wàn)物發(fā)展的最終也都是要回到“道”。比如，我們?nèi)ツ暝跊Q定收購(gòu)一家信托投資公司時(shí)，雙方?jīng)Q定參考的卻是98年的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)，這在那些國(guó)外回來(lái)的投資專家眼里無(wú)疑是不可想象的事情；又如，公司幾次重大的企業(yè)并購(gòu)行為決策時(shí)間都很短，迄今都沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目做過(guò)“未來(lái)現(xiàn)金流量表”，算過(guò)投資內(nèi)部回報(bào)率，這恐怕在投資公司里也是絕無(wú)僅有。在投資評(píng)估中，我發(fā)現(xiàn)公司總部所確定的選取項(xiàng)目的三大原則竟然和這個(gè)方法論完全一致。為了掩蓋他人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)盲目投資的批評(píng)（對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，則常常是為了圈錢(qián)時(shí)增強(qiáng)股民的信心），人們給投資穿上了一層“科學(xué)”的外衣，證明自己這個(gè)高達(dá)30%、40%的投資回報(bào)率是科學(xué)計(jì)算出來(lái)的——可事實(shí)上，這卻是一件皇帝的新衣。比如牛頓。先生不滿足于第二個(gè)境界，于是進(jìn)入了第三個(gè)境界，那就是靈魂生活。李叔同先生是中國(guó)近代文藝的先驅(qū)者，是真正的藝術(shù)家。愛(ài)因斯坦就說(shuō)過(guò)，判斷一個(gè)方程式成不成立，首先是看他美不美。 “求道三步曲”之一： 證得投資大智慧 王 瑤投資境界說(shuō)科學(xué)、藝術(shù)與哲學(xué) 投資應(yīng)該有三個(gè)境界?？墒牵词故强茖W(xué)，最高的境界也必須要擁有藝術(shù)的美感。我去過(guò)杭州虎跑寺，李叔同后來(lái)以弘一法師之名在此出家。第二個(gè)境界是精神生活，精