【正文】 ，確保戰(zhàn)略的一體化。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴格地有時甚至刻板地按照流程行事。 第三是“國際”的威力?？尚Ч烤谷绾文?？目的是否達到了呢？對于那些希望在海外上市的企業(yè)來說，這個問題是很簡單的。套用麥肯錫常用的“教練運動員”理論來說，那就是，麥肯錫絕對是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個省隊乃至地市級運動員的素質(zhì)，怎么訓練都是不可能到奧運賽場去升國旗奏國歌的。這一招對希望上市的企業(yè)來說，無可厚非，因為現(xiàn)在大家基本上認為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。系統(tǒng)思考強調(diào)過程，它鼓勵組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實現(xiàn)目標的過程。想想過去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們在美國專家的幫助下，實施“休克療法”，在很短的時間內(nèi)要動很大的手術(shù)，而結(jié)果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。 第三，麥肯錫是科學的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫堅信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負責咨詢而不管效果，所以其收費是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。麥肯錫用一個著名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來全面表達企業(yè)發(fā)展中應該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風格、人員、技能和共同的價值觀這四個“軟件”。更重要的是，計劃往往是從現(xiàn)在展望將來，而不是從將來倒推到現(xiàn)在；計劃是為技術(shù)專家服務的，而不是為思想家服務的；計劃使人們可以用可行性分析來評價他人的夢想，但一味用可行性來衡量，一味依靠所謂嚴謹規(guī)范的計劃理論，就永遠不會有思維張力，就會使我們守舊不前。管理學家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟的人，無視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會因素對勞動效率的影響；他們指責管理程序?qū)W派提出的程序只能對靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對動態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認為科學管理很難應用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個工具，而不能成為一個學派。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學思考，注重認同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來達到治國平天下的目的；西方文化是科學方法，崇拜科學和技術(shù)，注重社會價值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來解決奴隸如何自覺當奴隸的問題?？扇绻利溈襄a怎么招人的，就知道應該怎么理解他們這句話了。很多人并沒深刻理解這個詞的含義。一個有道之人就是一個有邏輯之人。同時，各種科學的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設(shè)計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。可麥肯錫并沒有得到道的精髓。到中國這一點不可能改變，改變了就不是麥肯錫。這樣的打敗或許將帶來中國一個偉大的轉(zhuǎn)變，那就是：如果說過去由于崇尚哲學、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導致近代中國的落后的話（這就是科學技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”），五四運動過后我們開始尋找“賽先生”，開始希望以科技強國，終于使中國走上了復興之路，開始追趕西方；那么到了今天，我們應該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認識論去指導科學這些實的方法論來改造我們的世界，也只有“中學為體，西學為用”，中國方可超越西方。 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請下神壇。最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時，一直打著科學的旗號，強調(diào)嚴格，標準，規(guī)范。也正因為這樣，學醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學畢業(yè)幾個月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓。道是無形的，我們很難看出一個人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺得到，這首先就是因為我們能感覺到他有沒有邏輯?！币粋€好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡單越顯復雜，越是通俗越覺深刻；一個戰(zhàn)略家應該是一個得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個有“道”的企業(yè)，奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧。所以，在麥肯錫一邊標榜公司的“中國化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專家資源以突出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學為體，中學為用”的實質(zhì)，暴露出他們只不過是把國外的東西通過中國的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。在中國，這樣一個與美國文明大相徑庭的東方古國，這一套更無疑是會經(jīng)常碰壁的。那種希望確定一個最佳目標，并通過定義問題來獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。在現(xiàn)代管理學理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學學派均直接繼承了泰羅的思想，前者認為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少決策的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學性。戰(zhàn)略更不等于計劃。他們對系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴謹、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實隔鞋搔癢的意見（這樣的意見只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請他們時的初衷）。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠不能反映的。應該說，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問題。事實上，中國集團的發(fā)展應該是多重利益主體多重目標的動態(tài)平衡問題，靠“投資資本回報率”這一具有國際特色的目標是不可能把所有人真正團結(jié)在一起的。在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。事實上，據(jù)說很多企業(yè)在請麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺。于是，他揮舞著科學的旗幟，以流程、計劃、制度、職責等等科學的大棒，一路殺將過去，自然殺得中國企業(yè)落花流水，佩服得五體投地?？傊@些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫。（二） 透視麥肯錫——威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務單元、崗位責任、業(yè)績考核、計劃控制這幾招，卻總是無往而不利。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應該怎么做。遠觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認識了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：（一） 認識麥肯錫——一個模擬的咨詢案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。事實上，中國產(chǎn)業(yè)的困境在于沒有一個分工合理、信息完全的專業(yè)化市場，企業(yè)沒辦法方便地獲取他們所需要的各種資源，沒辦法獲取他們所需要的信息，沒辦法專注地去做他們只能去做的那點事情，他們只能搞“小而全”“大而全”，結(jié)果到處都是重復建設(shè)，到處都是“五臟俱全”、自成體系的小作坊。比如所謂高科技吧。我們需要重點關(guān)注的是這樣兩類壟斷：第一，中國是一個由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的國家，有很多資源還是掌握在政府手里，政府“有所為有所不為”也決定了仍然有一些項目是要由政府來管理的，這就必然形成壟斷經(jīng)營。在美國有個著名的“擦皮鞋”定律，就是如果連擦皮鞋的小孩都知道某東西賺錢時，那它肯定已經(jīng)不賺錢了。 一個得道的投資者必須明白夫唯不爭，故天下莫能與之爭。比如企業(yè)希望從政府手里拿到項目，就必須要對政府有所承諾，要多站在政府的角度進行投資項目設(shè)計，多介紹項目在帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展、帶動招商引資、促進就業(yè)和增加地區(qū)財政收入方面的意義。只要付出一部分代價，可以很快在一個領(lǐng)域里占據(jù)很大的市場份額，或者得到其它的好處，就值得做。得道之后，他們用于改造世界的還是科學和藝術(shù)的方法論，只不過貫之以道而已。從過去的沒有管理，到泰羅的科學管理到講究藝術(shù)的人性管理到現(xiàn)在的“沒有管理”（自我管理），管理理論重歸于無，這正是否定之否定后的境界升華；還有一句是“優(yōu)秀的企業(yè)適應市場，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場”，想想，從過去企業(yè)的不管客戶需求，自己生產(chǎn)什么賣什么，到后來的主動適應需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么；到最高境界時，好象又成了生產(chǎn)什么賣什么了，這何嘗不是否定之否定，大道的作用呢。 我想重點談談張瑞敏，他無疑是中國企業(yè)家中少有的得道之人。 所以，經(jīng)濟學大師張五常說，”經(jīng)濟學實際上非常簡單，僅有兩條，一是’自利定律’，一是’需求定律’。天下萬物生于有，有生于無?！暗馈笔侨f物的本原，道存在于萬物，萬物發(fā)展的最終也都是要回到“道”。比如，我們?nèi)ツ暝跊Q定收購一家信托投資公司時，雙方?jīng)Q定參考的卻是98年的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)，這在那些國外回來的投資專家眼里無疑是不可想象的事情；又如，公司幾次重大的企業(yè)并購行為決策時間都很短，迄今都沒有一個項目做過“未來現(xiàn)金流量表”，算過投資內(nèi)部回報率，這恐怕在投資公司里也是絕無僅有。在投資評估中，我發(fā)現(xiàn)公司總部所確定的選取項目的三大原則竟然和這個方法論完全一致。為了掩蓋他人對領(lǐng)導盲目投資的批評（對上市公司來說，則常常是為了圈錢時增強股民的信心），人們給投資穿上了一層“科學”的外衣，證明自己這個高達30%、40%的投資回報率是科學計算出來的——可事實上，這卻是一件皇帝的新衣。比如牛頓。先生不滿足于第二個境界，于是進入了第三個境界，那就是靈魂生活。李叔同先生是中國近代文藝的先驅(qū)者，是真正的藝術(shù)家。愛因斯坦就說過，判斷一個方程式成不成立，首先是看他美不美。 “求道三步曲”之一： 證得投資大智慧 王 瑤投資境界說科學、藝術(shù)與哲學 投資應該有三個境界?？墒?，即使是科學，最高的境界也必須要擁有藝術(shù)的美感。我去過杭州虎跑寺，李叔同后來以弘一法師之名在此出家。第二個境界是精神生活，精