【正文】 這是一場(chǎng)偉大的否定之否定，我相信，正如列寧所說(shuō)，“他看似回到了原來(lái)的出發(fā)點(diǎn)，卻完成了世界上最偉大的運(yùn)動(dòng)”。這樣的打敗或許將帶來(lái)中國(guó)一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變，那就是：如果說(shuō)過(guò)去由于崇尚哲學(xué)、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導(dǎo)致近代中國(guó)的落后的話（這就是科學(xué)技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”），五四運(yùn)動(dòng)過(guò)后我們開(kāi)始尋找“賽先生”，開(kāi)始希望以科技強(qiáng)國(guó)，終于使中國(guó)走上了復(fù)興之路，開(kāi)始追趕西方；那么到了今天，我們應(yīng)該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認(rèn)識(shí)論去指導(dǎo)科學(xué)這些實(shí)的方法論來(lái)改造我們的世界，也只有“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，中國(guó)方可超越西方。 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請(qǐng)下神壇。我們需要學(xué)習(xí)西方各種先進(jìn)的方法和理論（這不僅僅是科學(xué)的方法，還有藝術(shù)的方法），并以它去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略，但這一切必須是在東方哲學(xué)的指導(dǎo)下，必須在整個(gè)邏輯中“貫之以道”。 所以，雖然戰(zhàn)略咨詢?cè)从谖鞣?，麥肯錫更是當(dāng)今戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道了戰(zhàn)略咨詢的最高境界是道的啟蒙，而決不是科學(xué)的啟蒙（戰(zhàn)略和科學(xué)根本就不是一個(gè)層面的東西，一個(gè)是認(rèn)識(shí)論，一個(gè)是方法論）。到中國(guó)這一點(diǎn)不可能改變，改變了就不是麥肯錫。最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，一直打著科學(xué)的旗號(hào)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范。 比如，大道至簡(jiǎn)，他也追求簡(jiǎn)單，在形式上，他正是用幻燈片來(lái)表現(xiàn)“簡(jiǎn)單”。邏輯在形式上經(jīng)常表現(xiàn)為“目標(biāo)是什么，做什么，怎么做”、“認(rèn)識(shí)情況、提出設(shè)計(jì)、反饋調(diào)整、組織實(shí)施”等等行為的流程，但它應(yīng)該是自然而然的，是順勢(shì)而為，是道的流淌?？甥溈襄a并沒(méi)有得到道的精髓。也正因?yàn)檫@樣，學(xué)醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學(xué)畢業(yè)幾個(gè)月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專(zhuān)家做培訓(xùn)。仔細(xì)想來(lái)，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人無(wú)我有”“講別人所不知道的”。正因?yàn)樗蓄I(lǐng)域發(fā)展到最后都要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上都是一致的，都要回到“道”，所以一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司，才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，無(wú)論你是高科技公司，還是百貨零售集團(tuán)。同時(shí)，各種科學(xué)的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。道是無(wú)形的，我們很難看出一個(gè)人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺(jué)得到，這首先就是因?yàn)槲覀兡芨杏X(jué)到他有沒(méi)有邏輯。 筆者經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，道、戰(zhàn)略都是哲學(xué)，是認(rèn)識(shí)論，是不可能直接改造世界的，它必須通過(guò)科學(xué)和藝術(shù)的方法論來(lái)改造世界。同樣地，戰(zhàn)略的運(yùn)動(dòng)，或者說(shuō)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施各種過(guò)程的外在表現(xiàn)也就是邏輯（系統(tǒng)工程里稱(chēng)之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。一個(gè)有道之人就是一個(gè)有邏輯之人?！币粋€(gè)好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡(jiǎn)單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺(jué)深刻；一個(gè)戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個(gè)有“道”的企業(yè)，奇正合一，無(wú)為而治，充滿著道的和諧。尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中寫(xiě)道：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考，是“道”的思考；戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)就是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是“道”的運(yùn)動(dòng)。很多人并沒(méi)深刻理解這個(gè)詞的含義。所以，在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國(guó)化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫(kù)和專(zhuān)家資源以突出國(guó)際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì)，暴露出他們只不過(guò)是把國(guó)外的東西通過(guò)中國(guó)的麥肯錫“專(zhuān)家”翻譯給我們而已。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會(huì)上，聽(tīng)過(guò)那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個(gè)咨詢，怎么從完全不懂一個(gè)領(lǐng)域幾個(gè)月后卻成為該領(lǐng)域的專(zhuān)家，給別人提供咨詢的。他們?cè)谥袊?guó)招的往往都是本科畢業(yè)生，只要求他們英語(yǔ)好和很聰明就行，因?yàn)橹挥惺且粡埌准?，才容易接受西方思想的灌輸?？扇绻利溈襄a怎么招人的，就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。在中國(guó)，這樣一個(gè)與美國(guó)文明大相徑庭的東方古國(guó)，這一套更無(wú)疑是會(huì)經(jīng)常碰壁的。因此美國(guó)管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套工具，并且在每個(gè)行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的工具。美國(guó)文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國(guó)人的典型觀念是：在國(guó)外也應(yīng)該是說(shuō)英文，而不去想到中國(guó)后應(yīng)該學(xué)中文。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)思考，注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來(lái)達(dá)到治國(guó)平天下的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會(huì)價(jià)值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來(lái)解決奴隸如何自覺(jué)當(dāng)奴隸的問(wèn)題。那種希望確定一個(gè)最佳目標(biāo)，并通過(guò)定義問(wèn)題來(lái)獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。麥肯錫把自己視為解決問(wèn)題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，定義問(wèn)題，然后按照一套固定的程序去解決問(wèn)題。 總之，從理論上來(lái)看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論），無(wú)論在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域，都不是當(dāng)今的主流理論，都受到了相當(dāng)?shù)呐u(píng)。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟(jì)的人，無(wú)視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)勞動(dòng)效率的影響；他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對(duì)靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對(duì)動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個(gè)工具，而不能成為一個(gè)學(xué)派。在現(xiàn)代管理學(xué)理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。他的理論很多來(lái)自于泰羅的科學(xué)管理理論，只不過(guò)前者強(qiáng)調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授，他是一個(gè)很?chē)?yán)格、很認(rèn)真、很古板的人，是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者。更重要的是，計(jì)劃往往是從現(xiàn)在展望將來(lái)，而不是從將來(lái)倒推到現(xiàn)在；計(jì)劃是為技術(shù)專(zhuān)家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；計(jì)劃使人們可以用可行性分析來(lái)評(píng)價(jià)他人的夢(mèng)想，但一味用可行性來(lái)衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的計(jì)劃理論，就永遠(yuǎn)不會(huì)有思維張力，就會(huì)使我們守舊不前。戰(zhàn)略更不等于計(jì)劃?？纯催@兩個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)吧，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的有意識(shí)的思想過(guò)程；主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程的責(zé)任；制定戰(zhàn)略時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分設(shè)計(jì)，應(yīng)該在最大程度上追求決策過(guò)程的正規(guī)化、條理化。這里有著其理論上的淵源。麥肯錫用一個(gè)著名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來(lái)全面表達(dá)企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀這四個(gè)“軟件”。他們對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔鞋搔癢的意見(jiàn)（這樣的意見(jiàn)只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請(qǐng)他們時(shí)的初衷）。因?yàn)閹臀覀冞M(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的人畢竟來(lái)自于這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對(duì)企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠(yuǎn)無(wú)法得到真正的了解，很難找到真正的癥結(jié)所在?？甥溈襄a不僅僅是動(dòng)嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革，但他同時(shí)又說(shuō)自己不負(fù)責(zé)成敗，這樣的道理自然不能服人。麥肯錫堅(jiān)信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果，所以其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)和諧整體，并保持和諧發(fā)展的機(jī)制。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度，這可以管工人，可對(duì)于從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的員工，特別是高科技企業(yè)中那些做研究、開(kāi)發(fā)等工作的員工就不適用了，因?yàn)檫@甚至可能澆滅他們創(chuàng)造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。 第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。應(yīng)該說(shuō)，他一開(kāi)始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評(píng)之路。麥肯錫的咨詢，往往只是針對(duì)企業(yè)這個(gè)小系統(tǒng)的咨詢，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當(dāng)今資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，所以應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源。中國(guó)的改革之所以成功，就因?yàn)檫@是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過(guò)程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結(jié)構(gòu)。想想過(guò)去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們?cè)诿绹?guó)專(zhuān)家的幫助下，實(shí)施“休克療法”，在很短的時(shí)間內(nèi)要?jiǎng)雍艽蟮氖中g(shù)，而結(jié)果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來(lái)安排；他們是先指出問(wèn)題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個(gè)指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問(wèn)題。而麥肯錫的工作模式是，一個(gè)項(xiàng)目一般由4個(gè)人組成，運(yùn)轉(zhuǎn)周期2至3個(gè)月。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在這樣的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個(gè)過(guò)程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)過(guò)程，它鼓勵(lì)組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。事實(shí)上，中國(guó)集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，靠“投資資本回報(bào)率”這一具有國(guó)際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。想靠這么一個(gè)目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來(lái)，這樣的想法實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。所以，如果把集團(tuán)內(nèi)一個(gè)準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個(gè)目標(biāo)去進(jìn)行改革無(wú)疑是合理的，可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團(tuán)，而且是一個(gè)中國(guó)的集團(tuán)。這一招對(duì)希望上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非，因?yàn)楝F(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。在這樣的“矛