【正文】 這是一場偉大的否定之否定，我相信，正如列寧所說，“他看似回到了原來的出發(fā)點，卻完成了世界上最偉大的運動”。這樣的打敗或許將帶來中國一個偉大的轉(zhuǎn)變，那就是：如果說過去由于崇尚哲學(xué)、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導(dǎo)致近代中國的落后的話（這就是科學(xué)技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”），五四運動過后我們開始尋找“賽先生”，開始希望以科技強國，終于使中國走上了復(fù)興之路，開始追趕西方；那么到了今天，我們應(yīng)該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認(rèn)識論去指導(dǎo)科學(xué)這些實的方法論來改造我們的世界，也只有“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，中國方可超越西方。 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請下神壇。我們需要學(xué)習(xí)西方各種先進的方法和理論（這不僅僅是科學(xué)的方法，還有藝術(shù)的方法），并以它去設(shè)計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，但這一切必須是在東方哲學(xué)的指導(dǎo)下，必須在整個邏輯中“貫之以道”。 所以，雖然戰(zhàn)略咨詢源于西方，麥肯錫更是當(dāng)今戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因為我們已經(jīng)知道了戰(zhàn)略咨詢的最高境界是道的啟蒙，而決不是科學(xué)的啟蒙（戰(zhàn)略和科學(xué)根本就不是一個層面的東西，一個是認(rèn)識論，一個是方法論）。到中國這一點不可能改變，改變了就不是麥肯錫。最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時，一直打著科學(xué)的旗號，強調(diào)嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范。 比如，大道至簡，他也追求簡單，在形式上，他正是用幻燈片來表現(xiàn)“簡單”。邏輯在形式上經(jīng)常表現(xiàn)為“目標(biāo)是什么，做什么，怎么做”、“認(rèn)識情況、提出設(shè)計、反饋調(diào)整、組織實施”等等行為的流程，但它應(yīng)該是自然而然的，是順勢而為，是道的流淌?？甥溈襄a并沒有得到道的精髓。也正因為這樣，學(xué)醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學(xué)畢業(yè)幾個月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓(xùn)。仔細(xì)想來，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人無我有”“講別人所不知道的”。正因為所有領(lǐng)域發(fā)展到最后都要進入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上都是一致的，都要回到“道”，所以一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司，才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，無論你是高科技公司，還是百貨零售集團。同時，各種科學(xué)的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設(shè)計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。道是無形的，我們很難看出一個人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺得到，這首先就是因為我們能感覺到他有沒有邏輯。 筆者經(jīng)常強調(diào)，道、戰(zhàn)略都是哲學(xué)，是認(rèn)識論，是不可能直接改造世界的，它必須通過科學(xué)和藝術(shù)的方法論來改造世界。同樣地，戰(zhàn)略的運動，或者說戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施各種過程的外在表現(xiàn)也就是邏輯（系統(tǒng)工程里稱之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。一個有道之人就是一個有邏輯之人。”一個好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺深刻；一個戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個有“道”的企業(yè)，奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧。尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中寫道：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考，是“道”的思考；戰(zhàn)略的設(shè)計就是系統(tǒng)的設(shè)計，是“道”的運動。很多人并沒深刻理解這個詞的含義。所以，在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專家資源以突出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實質(zhì)，暴露出他們只不過是把國外的東西通過中國的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會上，聽過那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個咨詢，怎么從完全不懂一個領(lǐng)域幾個月后卻成為該領(lǐng)域的專家，給別人提供咨詢的。他們在中國招的往往都是本科畢業(yè)生，只要求他們英語好和很聰明就行，因為只有是一張白紙，才容易接受西方思想的灌輸。可如果知道麥肯錫怎么招人的，就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。在中國，這樣一個與美國文明大相徑庭的東方古國，這一套更無疑是會經(jīng)常碰壁的。因此美國管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套工具，并且在每個行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的工具。美國文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國人的典型觀念是：在國外也應(yīng)該是說英文，而不去想到中國后應(yīng)該學(xué)中文。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)思考，注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來達到治國平天下的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會價值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來解決奴隸如何自覺當(dāng)奴隸的問題。那種希望確定一個最佳目標(biāo)，并通過定義問題來獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。麥肯錫把自己視為解決問題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，定義問題，然后按照一套固定的程序去解決問題。 總之，從理論上來看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論），無論在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域，都不是當(dāng)今的主流理論，都受到了相當(dāng)?shù)呐u。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟的人，無視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會因素對勞動效率的影響；他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對動態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個工具，而不能成為一個學(xué)派。在現(xiàn)代管理學(xué)理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少決策的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。他的理論很多來自于泰羅的科學(xué)管理理論，只不過前者強調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會計學(xué)教授，他是一個很嚴(yán)格、很認(rèn)真、很古板的人，是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者。更重要的是，計劃往往是從現(xiàn)在展望將來，而不是從將來倒推到現(xiàn)在；計劃是為技術(shù)專家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；計劃使人們可以用可行性分析來評價他人的夢想，但一味用可行性來衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的計劃理論，就永遠(yuǎn)不會有思維張力，就會使我們守舊不前。戰(zhàn)略更不等于計劃?？纯催@兩個學(xué)派的觀點吧，我們會發(fā)現(xiàn)與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個受到控制的有意識的思想過程；主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個戰(zhàn)略形成過程的責(zé)任；制定戰(zhàn)略時，必須經(jīng)過充分設(shè)計，應(yīng)該在最大程度上追求決策過程的正規(guī)化、條理化。這里有著其理論上的淵源。麥肯錫用一個著名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來全面表達企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀這四個“軟件”。他們對系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實隔鞋搔癢的意見（這樣的意見只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請他們時的初衷）。因為幫我們進行戰(zhàn)略設(shè)計的人畢竟來自于這個企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠(yuǎn)無法得到真正的了解，很難找到真正的癥結(jié)所在。可麥肯錫不僅僅是動嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實施變革，但他同時又說自己不負(fù)責(zé)成敗，這樣的道理自然不能服人。麥肯錫堅信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果，所以其收費是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。 企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個和諧整體，并保持和諧發(fā)展的機制。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度，這可以管工人，可對于從事創(chuàng)造性勞動的員工，特別是高科技企業(yè)中那些做研究、開發(fā)等工作的員工就不適用了，因為這甚至可能澆滅他們創(chuàng)造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。 第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。應(yīng)該說，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。麥肯錫的咨詢，往往只是針對企業(yè)這個小系統(tǒng)的咨詢，是對企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當(dāng)今資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，所以應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源。中國的改革之所以成功，就因為這是一場漸進的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、證券市場等等新的結(jié)構(gòu)。想想過去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們在美國專家的幫助下，實施“休克療法”，在很短的時間內(nèi)要動很大的手術(shù)，而結(jié)果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問題。而麥肯錫的工作模式是，一個項目一般由4個人組成，運轉(zhuǎn)周期2至3個月。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在這樣的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個過程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。系統(tǒng)思考強調(diào)過程，它鼓勵組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實現(xiàn)目標(biāo)的過程。事實上，中國集團的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動態(tài)平衡問題，靠“投資資本回報率”這一具有國際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團結(jié)在一起的。想靠這么一個目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來，這樣的想法實在是太簡單了。所以，如果把集團內(nèi)一個準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個目標(biāo)去進行改革無疑是合理的，可事實上麥肯錫重組的往往是整個集團，而且是一個中國的集團。這一招對希望上市的企業(yè)來說，無可厚非，因為現(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。在這樣的“矛