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正確投資的大智慧(參考版)

2025-05-30 22:57本頁(yè)面
  

【正文】 這是一場(chǎng)偉大的否定之否定,我相信,正如列寧所說(shuō),“他看似回到了原來(lái)的出發(fā)點(diǎn),卻完成了世界上最偉大的運(yùn)動(dòng)”。這樣的打敗或許將帶來(lái)中國(guó)一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變,那就是:如果說(shuō)過(guò)去由于崇尚哲學(xué)、道這些虛的東西,忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導(dǎo)致近代中國(guó)的落后的話(這就是科學(xué)技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”),五四運(yùn)動(dòng)過(guò)后我們開(kāi)始尋找“賽先生”,開(kāi)始希望以科技強(qiáng)國(guó),終于使中國(guó)走上了復(fù)興之路,開(kāi)始追趕西方;那么到了今天,我們應(yīng)該是重回道的懷抱,以道,戰(zhàn)略,系統(tǒng)這些虛的認(rèn)識(shí)論去指導(dǎo)科學(xué)這些實(shí)的方法論來(lái)改造我們的世界,也只有“中學(xué)為體,西學(xué)為用”,中國(guó)方可超越西方。 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域,還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請(qǐng)下神壇。我們需要學(xué)習(xí)西方各種先進(jìn)的方法和理論(這不僅僅是科學(xué)的方法,還有藝術(shù)的方法),并以它去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略,但這一切必須是在東方哲學(xué)的指導(dǎo)下,必須在整個(gè)邏輯中“貫之以道”。 所以,雖然戰(zhàn)略咨詢?cè)从谖鞣?,麥肯錫更是當(dāng)今戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主,但我們將可以打敗麥肯錫,因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道了戰(zhàn)略咨詢的最高境界是道的啟蒙,而決不是科學(xué)的啟蒙(戰(zhàn)略和科學(xué)根本就不是一個(gè)層面的東西,一個(gè)是認(rèn)識(shí)論,一個(gè)是方法論)。到中國(guó)這一點(diǎn)不可能改變,改變了就不是麥肯錫。最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時(shí),一直打著科學(xué)的旗號(hào),強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格,標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范。 比如,大道至簡(jiǎn),他也追求簡(jiǎn)單,在形式上,他正是用幻燈片來(lái)表現(xiàn)“簡(jiǎn)單”。邏輯在形式上經(jīng)常表現(xiàn)為“目標(biāo)是什么,做什么,怎么做”、“認(rèn)識(shí)情況、提出設(shè)計(jì)、反饋調(diào)整、組織實(shí)施”等等行為的流程,但它應(yīng)該是自然而然的,是順勢(shì)而為,是道的流淌??甥溈襄a并沒(méi)有得到道的精髓。也正因?yàn)檫@樣,學(xué)醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢,剛大學(xué)畢業(yè)幾個(gè)月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專(zhuān)家做培訓(xùn)。仔細(xì)想來(lái),麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛,知道要“人無(wú)我有”“講別人所不知道的”。正因?yàn)樗蓄I(lǐng)域發(fā)展到最后都要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求,本質(zhì)上都是一致的,都要回到“道”,所以一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司,才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢,無(wú)論你是高科技公司,還是百貨零售集團(tuán)。同時(shí),各種科學(xué)的理論,各種藝術(shù)的方法,則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn),幫助我們具體去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。道是無(wú)形的,我們很難看出一個(gè)人是否是得道之人,是否是戰(zhàn)略家,但我們能感覺(jué)得到,這首先就是因?yàn)槲覀兡芨杏X(jué)到他有沒(méi)有邏輯。 筆者經(jīng)常強(qiáng)調(diào),道、戰(zhàn)略都是哲學(xué),是認(rèn)識(shí)論,是不可能直接改造世界的,它必須通過(guò)科學(xué)和藝術(shù)的方法論來(lái)改造世界。同樣地,戰(zhàn)略的運(yùn)動(dòng),或者說(shuō)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施各種過(guò)程的外在表現(xiàn)也就是邏輯(系統(tǒng)工程里稱(chēng)之為程序),是各種各樣的邏輯鏈,是大邏輯套小邏輯。一個(gè)有道之人就是一個(gè)有邏輯之人?!币粋€(gè)好的戰(zhàn)略就象“道”一樣,越是簡(jiǎn)單越顯復(fù)雜,越是通俗越覺(jué)深刻;一個(gè)戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)得“道”之人,他能看到別人所看不到的,想到別人所想不到的;一個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個(gè)有“道”的企業(yè),奇正合一,無(wú)為而治,充滿著道的和諧。尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中寫(xiě)道:“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考,是“道”的思考;戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)就是系統(tǒng)的設(shè)計(jì),是“道”的運(yùn)動(dòng)。很多人并沒(méi)深刻理解這個(gè)詞的含義。所以,在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國(guó)化”以增加親和力,一邊吹噓自己全球的案例庫(kù)和專(zhuān)家資源以突出國(guó)際性的矛盾中,恰恰暴露了其“西學(xué)為體,中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì),暴露出他們只不過(guò)是把國(guó)外的東西通過(guò)中國(guó)的麥肯錫“專(zhuān)家”翻譯給我們而已。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會(huì)上,聽(tīng)過(guò)那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個(gè)咨詢,怎么從完全不懂一個(gè)領(lǐng)域幾個(gè)月后卻成為該領(lǐng)域的專(zhuān)家,給別人提供咨詢的。他們?cè)谥袊?guó)招的往往都是本科畢業(yè)生,只要求他們英語(yǔ)好和很聰明就行,因?yàn)橹挥惺且粡埌准?,才容易接受西方思想的灌輸??扇绻利溈襄a怎么招人的,就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。在中國(guó),這樣一個(gè)與美國(guó)文明大相徑庭的東方古國(guó),這一套更無(wú)疑是會(huì)經(jīng)常碰壁的。因此美國(guó)管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的,即全世界只有一套工具,并且在每個(gè)行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的工具。美國(guó)文化由于受歷史原因的影響,有明顯的殖民傾向,美國(guó)人的典型觀念是:在國(guó)外也應(yīng)該是說(shuō)英文,而不去想到中國(guó)后應(yīng)該學(xué)中文。東方文化和西方文化是完全不一樣的,中華文化是教化工夫,是哲學(xué)思考,注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化,講究靈活、和諧、融通和變化,希望以“人治”、以教化來(lái)達(dá)到治國(guó)平天下的目的;西方文化是科學(xué)方法,崇拜科學(xué)和技術(shù),注重社會(huì)價(jià)值規(guī)范的確立和“法治”,需要用法律、制度、程序等組織措施來(lái)解決奴隸如何自覺(jué)當(dāng)奴隸的問(wèn)題。那種希望確定一個(gè)最佳目標(biāo),并通過(guò)定義問(wèn)題來(lái)獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。麥肯錫把自己視為解決問(wèn)題的大師,他們總是追求在企業(yè)里確定目標(biāo),發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,定義問(wèn)題,然后按照一套固定的程序去解決問(wèn)題。 總之,從理論上來(lái)看,麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論(不管他嘴上怎么講,不管他懂得多少其他理論),無(wú)論在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域,都不是當(dāng)今的主流理論,都受到了相當(dāng)?shù)呐u(píng)。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素,僅僅把人看做自然的人,經(jīng)濟(jì)的人,無(wú)視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)勞動(dòng)效率的影響;他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對(duì)靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適,而對(duì)動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用;他們甚至認(rèn)為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理,他只能算是一個(gè)工具,而不能成為一個(gè)學(xué)派。在現(xiàn)代管理學(xué)理論叢林中,管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想,前者認(rèn)為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能;而后者則力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分,依靠建立一套決策程序,以增加決策的科學(xué)性。他的理論很多來(lái)自于泰羅的科學(xué)管理理論,只不過(guò)前者強(qiáng)調(diào)的是怎樣管工人,怎么管流程,而麥肯錫講的則是怎么管老板。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授,他是一個(gè)很?chē)?yán)格、很認(rèn)真、很古板的人,是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者。更重要的是,計(jì)劃往往是從現(xiàn)在展望將來(lái),而不是從將來(lái)倒推到現(xiàn)在;計(jì)劃是為技術(shù)專(zhuān)家服務(wù)的,而不是為思想家服務(wù)的;計(jì)劃使人們可以用可行性分析來(lái)評(píng)價(jià)他人的夢(mèng)想,但一味用可行性來(lái)衡量,一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的計(jì)劃理論,就永遠(yuǎn)不會(huì)有思維張力,就會(huì)使我們守舊不前。戰(zhàn)略更不等于計(jì)劃??纯催@兩個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)吧,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)與今天麥肯錫的做法是多么相似:戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的有意識(shí)的思想過(guò)程;主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程的責(zé)任;制定戰(zhàn)略時(shí),必須經(jīng)過(guò)充分設(shè)計(jì),應(yīng)該在最大程度上追求決策過(guò)程的正規(guī)化、條理化。這里有著其理論上的淵源。麥肯錫用一個(gè)著名的“7S”模型(企業(yè)組織七要素)來(lái)全面表達(dá)企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況,其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”,又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀這四個(gè)“軟件”。他們對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮,他們的目的常常只是追求決策者滿意,在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中,最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔鞋搔癢的意見(jiàn)(這樣的意見(jiàn)只能被束之高閣),要么更淪為決策者思想的“奴隸”(這自然背離了最初聘請(qǐng)他們時(shí)的初衷)。因?yàn)閹臀覀冞M(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的人畢竟來(lái)自于這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)之外,他們對(duì)企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠(yuǎn)無(wú)法得到真正的了解,很難找到真正的癥結(jié)所在??甥溈襄a不僅僅是動(dòng)嘴,他還親自赤膊上陣,手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革,但他同時(shí)又說(shuō)自己不負(fù)責(zé)成敗,這樣的道理自然不能服人。麥肯錫堅(jiān)信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”,他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果,所以其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的,是一次性收取。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)和諧整體,并保持和諧發(fā)展的機(jī)制。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度,這可以管工人,可對(duì)于從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的員工,特別是高科技企業(yè)中那些做研究、開(kāi)發(fā)等工作的員工就不適用了,因?yàn)檫@甚至可能澆滅他們創(chuàng)造的火花,扼殺他們藝術(shù)的靈感。 第三,麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。應(yīng)該說(shuō),他一開(kāi)始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評(píng)之路。麥肯錫的咨詢,往往只是針對(duì)企業(yè)這個(gè)小系統(tǒng)的咨詢,是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的重組,可當(dāng)今資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源,而是你能調(diào)度多少資源,所以應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源。中國(guó)的改革之所以成功,就因?yàn)檫@是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革,并在過(guò)程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結(jié)構(gòu)。想想過(guò)去蘇聯(lián)改革的例子吧,他們?cè)诿绹?guó)專(zhuān)家的幫助下,實(shí)施“休克療法”,在很短的時(shí)間內(nèi)要?jiǎng)雍艽蟮氖中g(shù),而結(jié)果大家都知道了,這和今日的麥肯錫何其似也。在這樣的改革中,結(jié)構(gòu)不是自己生成,而是由麥肯錫來(lái)安排;他們是先指出問(wèn)題,然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系,最后讓企業(yè)按照這個(gè)指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展,而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系,在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu),在發(fā)展中解決問(wèn)題。而麥肯錫的工作模式是,一個(gè)項(xiàng)目一般由4個(gè)人組成,運(yùn)轉(zhuǎn)周期2至3個(gè)月。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則,而在這樣的規(guī)則中,結(jié)構(gòu)是某個(gè)過(guò)程的自然表現(xiàn)形式,應(yīng)當(dāng)由其自己形成。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)過(guò)程,它鼓勵(lì)組織,尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者,去注意組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。事實(shí)上,中國(guó)集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題,靠“投資資本回報(bào)率”這一具有國(guó)際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。想靠這么一個(gè)目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來(lái),這樣的想法實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。所以,如果把集團(tuán)內(nèi)一個(gè)準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個(gè)目標(biāo)去進(jìn)行改革無(wú)疑是合理的,可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團(tuán),而且是一個(gè)中國(guó)的集團(tuán)。這一招對(duì)希望上市的企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)可厚非,因?yàn)楝F(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化(這是美英的觀點(diǎn),日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。在這樣的“矛
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