【正文】 總之，從理論上來看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論），無論在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域，都不是當今的主流理論，都受到了相當?shù)呐u。作為一個系統(tǒng)工程專業(yè)的研究生，事實上，我知道麥肯錫的做法在系統(tǒng)方法論領(lǐng)域也已被證明是錯誤的。麥肯錫把自己視為解決問題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標，發(fā)現(xiàn)問題，定義問題，然后按照一套固定的程序去解決問題。這正是標準的硬系統(tǒng)方法論的思想，可著名的系統(tǒng)工程大師，軟系統(tǒng)方法論的創(chuàng)始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識及行動自由，我們面對的現(xiàn)實世界的問題往往是結(jié)構(gòu)不清，目標不明，甚至目標的闡明本身就是問題的那類“軟”問題。那種希望確定一個最佳目標，并通過定義問題來獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。麥肯錫的錯誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來自西方的那一套思想和文化。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學思考，注重認同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來達到治國平天下的目的；西方文化是科學方法，崇拜科學和技術(shù)，注重社會價值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來解決奴隸如何自覺當奴隸的問題。 麥肯錫的風格正是美國風格的一種體現(xiàn)。美國文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國人的典型觀念是：在國外也應(yīng)該是說英文，而不去想到中國后應(yīng)該學中文。與此相對應(yīng)的是，美國更習慣將他的價值觀強加給別的國家，包括在企業(yè)管理方面。因此美國管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套工具，并且在每個行業(yè)都使用這種標準化式的工具。我們必須明白，從美國掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國的企業(yè)可以被兼并，他國的市場可以被占領(lǐng)；可文化、惟有文化是絕對不可能被同化的。在中國，這樣一個與美國文明大相徑庭的東方古國，這一套更無疑是會經(jīng)常碰壁的。 這種說法，麥肯錫可能不會接受，因為他們總是標榜他們有很多中國雇員，而且80%是在中國出生、上大學?？扇绻利溈襄a怎么招人的，就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。麥肯錫在內(nèi)地很少招有工作經(jīng)歷的人，招的都是分析員，而咨詢師都是從國外回來的MBA、技術(shù)專家等等。他們在中國招的往往都是本科畢業(yè)生，只要求他們英語好和很聰明就行，因為只有是一張白紙，才容易接受西方思想的灌輸。他們從分析員開始做起，在公司一兩個從哈佛回來的MBA，一兩個研究某領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)下，開始到處給中國的公司做咨詢。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會上，聽過那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個咨詢，怎么從完全不懂一個領(lǐng)域幾個月后卻成為該領(lǐng)域的專家，給別人提供咨詢的。他們的目的是想表達麥肯錫對人才的培養(yǎng)，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打交道，以突出麥肯錫的中國化；可站在他們后面的卻是國外公司的案例，是全世界講英文、法文但根本不認識中文的專家，是國外的那一套思想和文化。所以，在麥肯錫一邊標榜公司的“中國化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專家資源以突出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學為體，中學為用”的實質(zhì)，暴露出他們只不過是把國外的東西通過中國的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。 （四）打敗麥肯錫——打敗的是什么？讓我們回到“戰(zhàn)略”本身。很多人并沒深刻理解這個詞的含義。事實上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個概念本質(zhì)上是一致的，都是哲學意義上的概念。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考，是“道”的思考；戰(zhàn)略的設(shè)計就是系統(tǒng)的設(shè)計，是“道”的運動。 正如美國前總統(tǒng)理查德尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中寫道：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠眺的能力?！币粋€好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺深刻；一個戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個有“道”的企業(yè)，奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧。 “道”的運動體現(xiàn)為邏輯，即順勢而為。一個有道之人就是一個有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時必須要首先在邏輯上可行，他還常說，“我沒有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時候就做什么”，這就是依道而行，順天行事。同樣地，戰(zhàn)略的運動，或者說戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施各種過程的外在表現(xiàn)也就是邏輯（系統(tǒng)工程里稱之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。比如，最大的邏輯應(yīng)該是這樣一個邏輯：我想成為什么樣的企業(yè)（戰(zhàn)略意圖）——我能不能成為這樣的企業(yè)（環(huán)境、資源、組織狀況允不允許我成為這樣的企業(yè)）——我怎樣成為這樣的企業(yè)（誰是我的顧客，我為顧客提供什么樣的服務(wù)，我怎樣提供這些服務(wù)）。 筆者經(jīng)常強調(diào)，道、戰(zhàn)略都是哲學，是認識論，是不可能直接改造世界的，它必須通過科學和藝術(shù)的方法論來改造世界。道的運用體現(xiàn)為各種各樣的方法，體現(xiàn)為各種各樣的邏輯。道是無形的，我們很難看出一個人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺得到，這首先就是因為我們能感覺到他有沒有邏輯。一個沒有邏輯的人顯然不是一個得“道”之人。同時，各種科學的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設(shè)計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。比如從戰(zhàn)略管理的理論來說，當考慮我想成為什么樣的企業(yè)時，就屬于“戰(zhàn)略意圖”理論的范疇；而考慮資源對企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個企業(yè)的“核心競爭力”；最后，當我們選擇怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時，則需要運用著名的“競爭戰(zhàn)略”理論。正因為所有領(lǐng)域發(fā)展到最后都要進入哲學領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上都是一致的，都要回到“道”，所以一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司，才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，無論你是高科技公司，還是百貨零售集團。但這樣的戰(zhàn)略咨詢，無疑應(yīng)該只是給對方進行戰(zhàn)略觀念的導(dǎo)入，讓對方明白什么是真正的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考（與對方進行道的交流，使對方悟道，得道），然后讓對方自己去設(shè)計戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略（按照道的邏輯去做事），這才是戰(zhàn)略咨詢的真正含義，只有這樣做，才真正符合我們前面所說的按照生命系統(tǒng)的規(guī)則（也就是道的規(guī)則），讓結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的過程中自動生成；只有這樣做，才真正體現(xiàn)“咨詢和執(zhí)行是兩回事”（這正是麥肯錫所標榜可事實上卻沒做到的），讓對企業(yè)的命運具有終極關(guān)懷的人自己去執(zhí)行自己設(shè)計的戰(zhàn)略。仔細想來，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人無我有”“講別人所不知道的”。比如，他們與被咨詢企業(yè)的技術(shù)專家談管理，與公司的管理人員談技術(shù)，當你什么都知道的時候，他就大談國外是怎么做的，大談國際特色和國際趨勢（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因為這樣，學醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學畢業(yè)幾個月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓(xùn)。這雖然是簡單的一招，已足以“無縫入有間”，足以使麥肯錫的年輕人在中國打遍天下，讓中國的咨詢公司們難以招架，讓中國的企業(yè)集團們深以為是?？甥溈襄a并沒有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是邏輯的一種形式。邏輯在形式上經(jīng)常表現(xiàn)為“目標是什么，做什么，怎么做”、“認識情況、提出設(shè)計、反饋調(diào)整、組織實施”等等行為的流程，但它應(yīng)該是自然而然的，是順勢而為，是道的流淌。而在麥肯錫那里，邏輯已經(jīng)淪落為刻板的教條，成為標準的“流程”，沒有節(jié)奏，沒有變化，自然也就沒有了“道”。 比如，大道至簡，他也追求簡單，在形式上，他正是用幻燈片來表現(xiàn)“簡單”?？稍诤唵蔚耐獗硐?，卻充滿著復(fù)雜的圖表、結(jié)構(gòu)，以及國外那種長句式的復(fù)雜表達，這正說明他并沒有得到“道”的精髓。最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時，一直打著科學的旗號，強調(diào)嚴格，標準，規(guī)范。當然，“戰(zhàn)略咨詢”這個東西本身就是西方發(fā)明的，在里面流動著的一直是西方對技術(shù)、科學、規(guī)范的推崇。到中國這一點不可能改變，改變了就不是麥肯錫。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學的寶劍磨得鋒利無比，殺得國內(nèi)咨詢公司落花流水，卻永遠到不了重劍無鋒的境地，更不用說“摘葉飛花即可傷人”（看看他們的咨詢師就知道了，一個個鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒有一種虛懷若谷的感覺）。 所以，雖然戰(zhàn)略咨詢源于西方，麥肯錫更是當今戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因為我們已經(jīng)知道了戰(zhàn)略咨詢的最高境界是道的啟蒙，而決不是科學的啟蒙（戰(zhàn)略和科學根本就不是一個層面的東西，一個是認識論，一個是方法論）。我們更知道了戰(zhàn)略思考的邏輯，那就是“中學為體，西學為用”。我們需要學習西方各種先進的方法和理論（這不僅僅是科學的方法，還有藝術(shù)的方法），并以它去設(shè)計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，但這一切必須是在東方哲學的指導(dǎo)下，必須在整個邏輯中“貫之以道”。 而我們打敗麥肯錫正是要打敗科學的神話，突破技術(shù)的專制，要讓科學變成藝術(shù)，技術(shù)充滿人性，更在里面充滿“道”的精髓。 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請下神壇。比如那些崇尚科學投資的“投資家”，比如那些總是堆砌數(shù)學模型的“經(jīng)濟學家”們等等。這樣的打敗或許將帶來中國一個偉大的轉(zhuǎn)變，那就是：如果說過去由于崇尚哲學、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導(dǎo)致近代中國的落后的話（這就是科學技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”），五四運動過后我們開始尋找“賽先生”，開始希望以科技強國，終于使中國走上了復(fù)興之路，開始追趕西方；那么到了今天，我們應(yīng)該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認識論去指導(dǎo)科學這些實的方法論來改造我們的世界，也只有“中學為體，西學為用”，中國方可超越西方。事實上，我認為總書記談“以德治國”而不是“以法治國”，也正是這樣一個考慮——在道德經(jīng)里“德”就是得，就是“得道”。這是一場偉大的否定之否定，我相信，正如列寧所說，“他看似回到了原來的出發(fā)點，卻完成了世界上最偉大的運動”。 31 / 31