【正文】 任何實行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機廠商尤為重要，因為存貨在其凈資產(chǎn)中占有最高比例。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領導人所朗望達成的目標』與『組織達成目標的能力』之間的落差。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。』朗訊的董事會在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。他們一開始部認為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎么作才能切實執(zhí)行，康怕的領導階層卻顯然一直未能理解個中真義。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程。什麈人該做哪項工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術、生產(chǎn)和財務資源？兩年后，當策略邁人下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應有的水平？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實情況，并達成具體務實的結論。唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。企業(yè)領導人亦復如此。簡言之，領導人必須經(jīng)營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。例如，每個領導人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑒或獎勵，并對他們所做的評占建議照案核準，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領導人應有的作風。當我們在聯(lián)合訊號，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次?！换蚴? 『這可不是我的風格，我會放手給員工發(fā)揮。他們會運用本身對企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點，然后再集員工之力共同改善。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。然而人們罕能領悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，并讓他人可重作、驗證或應用此項證明。但在有執(zhí)行力的公司，領導人在審核時會注意目標是否符合實際。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜復雜的交互關聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。然而一般對領導人的挑選、培訓、發(fā)展，卻未重視此一事實。他們不會將思考化為具體的細節(jié)，或預見可能出現(xiàn)的阻礙。他設定延展性目標，由財務長將數(shù)字交代給負責營運的人員。善于執(zhí)行的領導人會立即對此提出質(zhì)問，然后把焦點放到原因上畢竟，單看結果的數(shù)字解決不了問題。他們會根據(jù)組織本身的能力來設定目標，其中也包括挑選適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?。聘請他擔任?zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考慮。在一九九九年股東年度大會上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢待發(fā)，準備迎接下一波輝煌的成功』，同時預測該年的盈余成長可達15％至20％。然而到了當年年底，全錄的狀況卻是一團混亂。究竟出了什么差錯？同時推動兩項如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項對公司都是沉重的負荷會讓原有的問題更形惡化。公司下得已只好出售部分業(yè)務以應付現(xiàn)金需求。這兩項行動都有其必要性，也都很重要。一九九九年四月，當董事會將他擢升為執(zhí)行長后，他即著手進行這項改革大計，希望將全錄由一個提供產(chǎn)品與服務的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結合軟件、硬件與服務，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關系，建構起整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。第四，喬伊會制定應變方案，以因應意料之外的狀況，如市場轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。再者，雖然延展性目標有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標完全不切實際，或是相關人員在制定目標前沒有機會參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會更糟。其中一個嚴重的問題是，公司的工廠根本無法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因為有某位經(jīng)理人主導的流程改善計劃進度落后了十二個月，而喬伊卻對此毫無所悉。由于他在交易上的長才與進行購并行動，公司股票的價益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。高明的概念建構者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項具體的任務，因為他們的高層次思考范圍太過廣泛。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領導人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負的關鍵所在。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預定進度如何？要達成目栗必須花多少經(jīng)費？誰又是整件事的負責人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注于正確的細節(jié)。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設性的鉆研，以深入問題的核心，假設某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導大家產(chǎn)生不切實際的幻覺，以為任何構想都可以立即開花結果。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。善于執(zhí)行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是擭利率或人員擢升等所有事項均可適用。如果領導人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另－個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領導人要知道該說些什么，該聽些什么。在這種領導風格下，不但不會壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領導長才。親自領導執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。會后，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，并且寫－封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項?！拐J真從事這三項流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。對話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運是坦率誠懇、就事論事，提出適當?shù)膯栴}并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者這種情形在許多公司屢見不鮮事實永遠不會浮現(xiàn)出來。這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領導人都不應授權他人處埋。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來瀲勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。你必須讓大家為結果負責讓所有相關人員公開討論并取得共識才能完成任務，并且獎賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進度，才能確保計劃不致脫軌。某些人或許會稱之為不留情畫，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。因為未先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。讀者只會得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細、更注意細節(jié)，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。盡管對執(zhí)行有這么多的談論，卻幾乎沒人知道它究竟是什么。執(zhí)行力成為顯學現(xiàn)在，企業(yè)領導人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關聯(lián)。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。不過無論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無法與戴爾競爭。二○○一會計年度的投入資本報酬率為355％以其銷貨量來看是相當驚人的水平。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。如果銷售情況超乎預期，又得手忙腳亂地應付市場需求。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他不但買下大型高速計算機制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務業(yè)部門占一席之地。不過單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。上述所有各家公司的領導人，富初接受任命時都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項必要條件，然而他們最后都因未能實踐承諾而丟了工作。無人察覺的鴻溝這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。我設定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權，讓他們有自由發(fā)揮的空間。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗證計劃是否興組織的能力相稱，并確認執(zhí)行營運方案時需要動用的各項資源。我們會說明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實而:這一流程必須確認幾項關鍵要素，并測試是否可以執(zhí)行，同時還要注意如何再銜接到人員流程上。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績效。執(zhí)行也是因應變化或轉(zhuǎn)型的最好方法比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學都管用。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實掌握執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當大量的知識與著作。以下就是基本問題所在:許多人認為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這么一來，領導人才會有時間去思考更『重大』的課題。時至今日，企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在于執(zhí)行力。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠充滿挑戰(zhàn)，而且，營運成敗的衡量也不再以年為單位。夏藍:沒有幾個大企業(yè)的領導人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運計劃。然而當我評估繁體狀況之后，認為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時間讓公司重斬步入正軌?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個名字，我們就得統(tǒng)一名稱。其實若能切實管理這些流程，應該可以獲得可觀的成果。執(zhí)行是領導人最重要的工作。前言企業(yè)界最忽略的重要課題許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結合，依然不能帶領企業(yè)走向成功之路。經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、創(chuàng)造全體共識。更重要的是，這三種流程彼此應緊密聯(lián)結，而非各唱各的調(diào)。領導人不能只是授權這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團隊、再做好投資人關系，其余執(zhí)行細節(jié)充分授權就好。一直以來，趨勢科技堅決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。我雖然愿意相信新經(jīng)濟理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提廾。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本。組織流程也有階層之分。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財務資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。第六章亦強調(diào)人事政策要和公司策略配合。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達不到原來的期望。假設公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。在關鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務長挖來當執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關鍵就在文化、用人和組織程序。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。但是，用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。例如組織必須要做售后服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗及智能落實到各項流程中，這些流程就構成標準作業(yè)程落實策略，得靠執(zhí)行力最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估