【正文】 同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。 　　但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單?！?　　華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出。1988年，娃哈哈推出了自己的第一個產(chǎn)品──娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，當(dāng)時廠里的流動資金只有10萬元，但是宗慶后依然面不改色地簽下了20萬元的廣告合同。這在任何市場調(diào)查和營銷學(xué)經(jīng)典里面都不會找到論據(jù)。然而，合作之后樂百氏的老總何伯權(quán)失去了對企業(yè)的控制權(quán)，被迫退位?！边@個“奇跡”的軌跡是：3年時間，蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身四強，并成功打造出一個中國馳名商標(biāo)?！睆倪@一年回溯到1978年牛根生作為一名洗瓶工進(jìn)入伊利集團(tuán)，時間為21年。 　　2003年１月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團(tuán)。而富有戲劇性的是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，雖然伊利至今對這400多人的出走耿耿于懷，但是因為蒙牛的存在，伊利不僅沒有元氣大傷，反而提速發(fā)展，這一點也很耐人尋味。 劉長樂：以最經(jīng)濟(jì)的方式揮霍明星效應(yīng) 　　　他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。 　　盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū)，內(nèi)地只是它的一部分收視者，但是從經(jīng)營的角度來說，鳳凰衛(wèi)視只能選擇內(nèi)地作為突破口。 　　在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有3000平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會館”則蝸居于人民大學(xué)附近的一個六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺一擲千金的氣派更有云泥之別?！　?　　張偉平 　　在認(rèn)識張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。 　　面對3年大考成績單，楊元慶興許后悔3年前的沖動。那時的楊元慶當(dāng)然不會想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風(fēng)云?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來3年到5年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競爭力所在。因此對于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。 　　段永平：敢為人后，后發(fā)制人 　 　　外界認(rèn)識段永平不一定是從小霸王游戲機的廣告語“同是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時開始的，但當(dāng)1995年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年9月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時，人們開始對他感到好奇。廣告只是營銷的一個環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 　　這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。這樣的策略，其效果是驚人的：3年時間里，三株的營業(yè)額飚升到80億元；用短短的3年時間，三株走完了其他企業(yè)十幾年甚至幾十年才能走完的路。集團(tuán)總部統(tǒng)一計劃、劃撥產(chǎn)品，保持了企業(yè)的高度統(tǒng)一和資金周轉(zhuǎn)，但是也埋下了分公司效率低下的惡果。三株的中層有許多人都出自這二人門下，此舉對三株軍心的損害是不言而喻的。 　　在巨人腦黃金時期，史玉柱首創(chuàng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運動式推銷。情況果然如史玉柱所預(yù)料的那樣，市場很快就熱起來了。尤其是風(fēng)格另類前衛(wèi)的SOHO現(xiàn)代城，出現(xiàn)過夜間排隊領(lǐng)號購買的轟動場面，創(chuàng)下了北京市樓盤銷售的最高紀(jì)錄，但也被業(yè)界人士競相“批判”。但不管如何評價潘石屹的是是非非，有一點是無法否認(rèn)。 　　1995年，潘石屹創(chuàng)立北京紅石實業(yè)有限公司；1996年成立項目公司北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司，開發(fā)位于國貿(mào)橋東側(cè)、總建筑面積48萬平方米的現(xiàn)代城。史玉柱先從江南的一個小城江陰入手，然后再一個區(qū)域一個區(qū)域地逐步推進(jìn)。1989年，史玉柱發(fā)明6401巨人漢卡時，他的身上僅有3800元錢，是借錢做的廣告。首先是三株有眾多營銷人才，而研發(fā)人才和管理人才卻相對匱乏。對營銷網(wǎng)絡(luò)的管理不當(dāng)是三株最大的隱患。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。據(jù)說當(dāng)太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會有問題。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。 　　既然在進(jìn)入時機上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。 　　記：目前IT行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？ 　　答：如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。對于中國的市場而言，我們已經(jīng)加入WTO了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。%的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸PC市場上增長最快的電腦廠商?！睏钤獞c的這種敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的精神，說明當(dāng)年柳傳志評價楊元慶、郭為“哭著喊著要進(jìn)步”確實眼光“毒”到。 　　經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的,我是賣蘿卜的。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風(fēng)云榜》等十幾個強勢節(jié)目、200多名員工，播出范圍覆蓋全國300多家電視臺。這一點，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進(jìn)入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個主持人群體是完整意義上的中國團(tuán)隊。 　　關(guān)于他的身世，據(jù)稱他曾在中央人民廣播電臺做過記者、編輯、新聞評論員及高級管理人員。蒙牛自創(chuàng)立之初，就解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同時又吸納境外投資機構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團(tuán)隊已浸淫乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團(tuán)隊勢能。蒙牛集團(tuán)管理層的大多數(shù)人，立馬成了引人注目的“百萬富翁”、“千萬富翁”。禍不單行的是，當(dāng)蒙牛送出第一車奶時就被劫持，人被抓起來，奶全被倒在路上。”　 　　事實上，牛根生并非是主動創(chuàng)業(yè)的。如今，他的思想已經(jīng)成為大多數(shù)本土企業(yè)家須臾不可離的經(jīng)商教案。 　　一位偉人曾說過“槍桿子里出政權(quán)”，深諳中國國情的宗慶后一直對娃哈哈的經(jīng)營管理權(quán)保持著高度的控制力。” 　　非?？蓸肥墙?jīng)常被媒體拿來說事的一個產(chǎn)品。從1987年開始，宗慶后厚積薄發(fā)，到2003年，娃哈哈的營業(yè)額已經(jīng)超過了100億元人民幣，躋身全球五大食品制造企業(yè)之列。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。有點積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。 　　也正因為有了這兩員大將，在家電企業(yè)進(jìn)軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場秩序，為TCL在市場上開拓出新的疆土。韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。 　　著名財經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 　　全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的。在中國，張瑞敏的風(fēng)頭甚為強勁，無可匹敵。 　　海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認(rèn)同。 　　從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預(yù)太多。許多彩電企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當(dāng)?shù)卣呢斣础?989年，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。 　　4．隨時關(guān)注并預(yù)測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應(yīng)對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。 　　2．國際市場對中國制造的產(chǎn)品也日趨認(rèn)可，中國加入WTO使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場需求增長很快。 　　那么，基于現(xiàn)實，人們又會提出新的疑問：新整合的生命期會是多久，一兩年還是三五年？當(dāng)舒爾茨老先生自己都跟不上市場節(jié)奏的時候，他的新整合，其結(jié)局又會是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場游戲有沒有價值也就毫無懸念了。這種行為就是源于創(chuàng)意的思維。 　　恐怕國人最慚愧的就是所謂的效率問題了。吉拉德的成功為營銷人樹立了一種無所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會為困境所嚇倒，而是迎難而上。但我們也不能忽略它的缺陷，當(dāng)企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會陷入死胡同。在這種關(guān)注之下，弱點本身難以出現(xiàn)，相反，對方超然物外的優(yōu)勢對自己而言就是一種壓力?！?　　現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA戰(zhàn)略管理實務(wù)課程客座教授。所有的營銷方法，包括過去用過的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關(guān)鍵就在于是否合適自己，合適的標(biāo)準(zhǔn)在于能否有效運用和控制。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等?，F(xiàn)在有一個論調(diào)，認(rèn)為公關(guān)行業(yè)的崛起會取代廣告。而客戶關(guān)系卻是要把一次性買賣轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度。中國企業(yè)在從計劃經(jīng)濟(jì)時代的供不應(yīng)求到開放市場經(jīng)濟(jì)條件下供大于求的轉(zhuǎn)變中，逐步認(rèn)識到了廣告的作用。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當(dāng)做上帝，而只把那些適合的客戶當(dāng)做真正的上帝。怎樣才能讓那些“進(jìn)口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實際需要的營銷工具，為中國企業(yè)尤其是遭遇成長瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長宋新宇博士，希望他對企業(yè)營銷的長期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)。中國家電業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，在全球市場的大格局中，品牌依然處在價值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于GE的多元化產(chǎn)業(yè)模式，對建立持久核心能力的專業(yè)化發(fā)展認(rèn)識不深，耐心不足，幾年下來，教訓(xùn)深刻。 　　那么，如何去解決中國企業(yè)在新形勢下的傳播難題呢？如何把企業(yè)的品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷、傳播訴求和廣告預(yù)算有機地結(jié)合起來呢？如何走出傳統(tǒng)營銷4P理論創(chuàng)新艱難的困境呢？這一切都需尋求答案。 　　90年代中期，隨著彩色電視機和有線網(wǎng)絡(luò)在城市家庭的普及，楊偉光時代的央視加大了廣告運營的力度。中國企業(yè)初創(chuàng)品牌之時，先取其名、求其形，再盈其質(zhì)，未嘗不是一條馬克思主義“從積累量變到實現(xiàn)質(zhì)的飛躍”的辯證唯物之路，TCL和華為就是很好的例子。日益復(fù)雜的消費市場和主流傳媒的影響，使作為中國市場主體的部分企業(yè)萌生了自我意識并自我覺醒，試圖尋找一種有效途徑來展示自我形象，實現(xiàn)傳播上的差異。一時間，從上到下，從人民群眾到摘帽的“地、富、反、壞、右”，從干部到農(nóng)民，人人都是消費者，人人都享有消費自由、消費尊嚴(yán)和被保障的權(quán)利；國有的商業(yè)部門和個體工商戶一樣，都舉起了“顧客是上帝”的旗幟。 　　總結(jié)篇　 25年營銷路，精彩跨越五大步　 　　中國作為一個浸淫了數(shù)千年農(nóng)業(yè)文明和大陸意識的泱泱大國，直到20世紀(jì)80年代，依然掙扎于解決“一窮二白、國貧民窮”的問題。“營銷大匠”是指勇于學(xué)習(xí)，重點突破，善于整合資源成就江湖地位，在營銷戰(zhàn)術(shù)上有獨到心經(jīng)的那些企業(yè)人物，如宗慶后、牛根生、楊元慶等人，他們與“營銷藝術(shù)家”的唯一區(qū)別是：來自時間的證明。因為在作別昔日英雄的同時，我們的時代從來都在毫不猶豫、毫不吝嗇地打出新的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過前車傾覆之殘骸，發(fā)出強者聲音。影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物（上）策劃人語 作別英雄，然后大步前進(jìn)　　20年或者25年，中國企業(yè)正在邁向一個新拐點。 　　但我們不作憑吊，也不膚淺感喟。其中，“營銷藝術(shù)家”是指窮10年以上功夫，營銷整個企業(yè)，在行業(yè)中驅(qū)敵如虎、卓成大器的領(lǐng)袖人物，如倪潤峰、任正非、張瑞敏和李東生。這是我們真誠而鄭重的態(tài)度。 　　中國的社會變革是從對市場經(jīng)濟(jì)的主體──消費者的認(rèn)同開始的。　　 　　CIS導(dǎo)入與品牌創(chuàng)建 　　進(jìn)入90年代，由政府主導(dǎo)的重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，使企業(yè)之間并無實質(zhì)區(qū)別。但是，CIS理念的導(dǎo)入和實踐，為中國轉(zhuǎn)型中的國企和新興民營企業(yè)的發(fā)展帶來了一縷亮色，成為企業(yè)打造自身品牌形象、獲取市場競爭優(yōu)勢、博得消費者青睞的重要營銷手段。中國的廣告業(yè)從“質(zhì)量三包、代辦托運”的吆喝，到注重點子創(chuàng)意和平面設(shè)計，走過了一段成長之路。與此同時，美國寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國市場的成功，可口可樂在中國各區(qū)域市場的步步為營，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營銷的標(biāo)桿。筆者認(rèn)為，當(dāng)中國企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)時，