【正文】 為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品同類的產(chǎn)品；③產(chǎn)品、市場開發(fā)型，即以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略有利于綜合利用資源，但往往前后產(chǎn)品生產(chǎn)性質迥異，因而對管理要求較高。但是，在技術關系多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方法是不同的。這種類型的多樣化適合于技術密集度不高、市場營銷能力較強的企業(yè)。 ②人才關系多樣化。第二個問題是應該怎樣來協(xié)調公司下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略問題。競爭者以及具有各種相互關系的競爭者的出現(xiàn)，還迫使一個公司必須開發(fā)現(xiàn)有的相互關系以保持相應的地位。但是，組織障礙本身解釋不了為什么相關的獨立經(jīng)營單位很少能使作為一個整體的公司的競爭地位實現(xiàn)最優(yōu)化。那些被要求轉讓其專門知識以獲取無形的橫向關系的經(jīng)營單位也是實行橫向聯(lián)系的阻力。相互關系意味著一些經(jīng)營單位應該獲得利潤，而其它相關單位卻不應該獲得利潤。 ④經(jīng)營單位有一種走出去組成聯(lián)合體的趨勢，以實現(xiàn)可獲得的內在的相互聯(lián)系。 ⑤經(jīng)營單位可能忽視那些潛在的關鍵的競爭者或現(xiàn)有競爭者的實際影響。擁有專門知識的經(jīng)營單位不會鼓勵轉讓專門知識，特別是如果轉讓專門知識牽涉到它們自己的一些優(yōu)秀人員的時間或有可能涉及泄漏其專利技術的話。 例如，必須根據(jù)具體生產(chǎn)設備或工藝程序的相同點而不是根據(jù)一種有相同工藝的籠統(tǒng)看法建立有意義的生產(chǎn)相互關系。 ②追蹤公司邊緣的有形的相互關系。但是，探測未被任何競爭者所開發(fā)的新的相互關系甚至更有價值。 許多潛在的無形的相互關系通常是會出現(xiàn)的，這就使甄別它們能否對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重要作用成為一項基本任務。一種有形的相互關系產(chǎn)生的凈競爭優(yōu)勢是共用優(yōu)勢、共用成本和解決相互關系難題的一個函數(shù)。如果價值活動之間有很多相似點，價值活動對有關產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢很重要以及公司的專門知識的轉讓能在物質上增強競爭優(yōu)勢，則轉讓專門知識就是有益的活動。經(jīng)營單位的各種戰(zhàn)略，可能需要予以修正，以便從共用中獲得最大優(yōu)勢。但是，為了實現(xiàn)和發(fā)展任何形式的相互關系，需要有一定程度的一致性。 反映相互關系的經(jīng)營單位目標是大于那些前面描述的業(yè)務規(guī)劃技術中的目標，一般牽涉到諸如建造、控制或收獲之類的指令。由于受到“不是本地發(fā)明的”影響，接受技術轉讓的經(jīng)營單位也許沒有接受轉讓的能力，而且被要求轉讓技術的經(jīng)營單位也許不同意對涉及時間和人員的要求作出承諾。然后，變賣經(jīng)營單位的收入可作為對那些相互聯(lián)系能增強競爭優(yōu)勢的經(jīng)營單位的投資。放棄某些相互聯(lián)系，就可能要求一個公司退出一些產(chǎn)業(yè)。 ——從刀片到多樣化之路 大企業(yè)多方面求發(fā)展的最主要原因，就是避免把所有的雞蛋放入一個籃子里。C它的宣傳要點是：“新刀片瞬間就可裝上。1912年，也就是吉列把他所持有三分之二的股票以90萬美元出售之后的第三年，他在寫給董事會同僚們的一份備忘錄中說:“這一企業(yè)的成功完全要靠廣告。到1920年時，該公司的觸角已經(jīng)伸到全球，大約2000萬人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。成功的主要關鍵是創(chuàng)意、專利權、行銷方法、制造刮胡刀片的機械方法，以及正如《吉列公司的歷史》這本書的作者亞當斯所說的“一套絕對與眾不同、廣泛的以及冷酷無情的配銷體系，使得吉列公司可以借著專利權的保障以及其他威脅，而得維持零售每把五美元的定價”。 該公司以每副刮胡刀5美分的廣告預算，開始在一些銷路很廣的刊物登廣告。 吉列刮胡刀公司數(shù)十年來都是一家經(jīng)營單一產(chǎn)品的公司。公司如果沒有一個鼓勵在經(jīng)營單位之間進行協(xié)調和轉讓技能的橫向組織機制就無法成功地發(fā)展相互聯(lián)系。同樣，如果在與其相競爭的買方集團的產(chǎn)業(yè)里有一個經(jīng)營單位，一個公司便不可能會發(fā)展共用一支推銷隊伍和市場銷售的機會以到達一個特別的買方集團，相互聯(lián)系會產(chǎn)生與買方、供應商或銷售渠道的沖突。即使它們有吸引力和創(chuàng)利能力，然而這種單位對別的公司會有很多甚至更多的用處，因為它們作為該公司的組成部分不會提高其競爭優(yōu)勢，而作為另一家公司的組成部分，也許會提高其競爭優(yōu)勢。 通過正式的計劃開發(fā)無形的相互關系以交流專有技術。例如，某些經(jīng)營單位由于它們的銷售量有助于鞏固其它經(jīng)營單位的地位，有可能要求它們制訂愈加雄心勃勃的銷售指標但較低的利潤目標。 協(xié)調還意味著對競爭者采取的行動是一聯(lián)合集團、部門或公司作戰(zhàn)計劃的組成部分。這可能牽涉到諸如聯(lián)合銷售隊伍、合理利用制造設施、協(xié)調采購、更新生產(chǎn)線等措施。也許，認真對待這種相互關系或通過制定更加協(xié)調一致的經(jīng)營單位戰(zhàn)略可以減少與這種相互關系有關的折衷成本。情況往往是，競爭者們有各種涉及不同經(jīng)營業(yè)務的相互關系。潛在的無形的相互關系的信號標志，包括一般戰(zhàn)略、買方類型或價值結構方面的相似點。 確定一個公司外部相互關系的途徑既是一項創(chuàng)造性工作，又是一項在多樣化計劃中和在開發(fā)防御戰(zhàn)略以搶占、封鎖潛在入口方面獲得一定益處的工作。為了簡化確定相互關系的分析工作，可以把一個多樣化公司分解成一些經(jīng)營單位群體。開始，應該對似乎已存在著的一切橫向關系進行鑒別；然后，通過進一步分析，排除那些虛幻的或無實際意義的橫向關系。經(jīng)營單位需要發(fā)展自己的戰(zhàn)略，并認為它們是最了解自己所在產(chǎn)業(yè)的。但是，經(jīng)理人員卻很少從這個角度看待這個問題。因而，第二個經(jīng)營單位就不會對降低同一元件成本的投資給予重視，而是到其它地方去投資。 獨立經(jīng)營單位戰(zhàn)略始終低估那些不是對本單位但對公司作為一個整體卻日漸增加的各種收益的價值。一些經(jīng)營單位可能干脆得出這樣的結論，即它們在協(xié)調和折衷上所付出的代價遠遠大于相互聯(lián)系給它們帶來的價值，而且，公司從整體上根本得不到有價值的相互關系。一個明晰的橫向戰(zhàn)略應該位于集團、部門、公司戰(zhàn)略的核心地位。許多多樣化公司不太重視或不重視協(xié)調經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。 ——整體最優(yōu)化的保證 對于多樣化公司說來，在公司戰(zhàn)略中要解決兩大基本問題。復合式多樣化可劃分為以下四種類型： ①資金關系多樣化。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法、共同的企業(yè)形象和知名度，因而具有銷售相乘效果。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力的相似性、生產(chǎn)技術的相似性、原材料的共同性、設備類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質量、生產(chǎn)成本方面也有競爭力。如以軋鋼為原生產(chǎn)階段，則產(chǎn)品為鋼材。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱為水平多樣化或專業(yè)多樣化。但通過多樣化經(jīng)營企業(yè)可以擴展到新的領域，如原料供給或產(chǎn)品銷售等，實現(xiàn)前向一體化或后向一體化，就可以彌補規(guī)模不當?shù)娜觞c。大企業(yè)應認真挖掘其資源潛力，包括：硬資源，如企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚，有一定的技術儲備，銷售渠道暢通，誘導潛在市場的實力較強等；軟資源，如信譽高、商標響，有利于推銷；企業(yè)管理組織嚴密、文化水平高等。面臨如此形勢，大企業(yè)如果只生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品，其增長率和收益率必然為該產(chǎn)品需求動向所左右。但在集中程度高的產(chǎn)業(yè)內，由于企業(yè)間相互依賴性強，采用這些方法容易立即受到競爭對手以同樣手段進行報復，一時得到的優(yōu)越地位會因此而抵銷。處于這種情勢下的企業(yè)要靠拳頭產(chǎn)品市場維持和加強競爭地位，才能充分保證高度增長，獲得收益。 促進企業(yè)采取多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的根本原因可歸結為兩個方面，即外部原因和內部原因。在競爭關系中，產(chǎn)品的質量、性能、包裝、商標等只有少許差異，但不是進入新的異質市場。不能忘記，它只是為了對戰(zhàn)略事業(yè)單位的資源進行分配的一種分析方法。 產(chǎn)品一覽表管理不能體現(xiàn)一個企業(yè)中各個事業(yè)單位之間在技術、市場、銷售渠道、事業(yè)區(qū)域等方面的協(xié)作關系和效果。 日本和美國比較起來，美國很多企業(yè)實行的是跨行業(yè)的多種經(jīng)營，而日本的企業(yè)多數(shù)是單一行業(yè)的專業(yè)性企業(yè)。最后，圍繞著“自己的事業(yè)是什么？將來打算做什么”來進行決策。無論什么樣的方法，如果像上面說的那樣，完全被圖表所束縛，那就成了為方法而使用方法了。 經(jīng)營狀態(tài)根本改善之例(只限于根據(jù)公開材料) 在上表中列出了馬金澤公司所承擔的業(yè)務當中，以應用PPM為主的項目， 及其改善前后的對比變化情況。 在成長初期，由于要盡可能地滿足顧客的需要，就要試驗各種各樣的產(chǎn)品和摸索相應的銷售方法，所以顧客的穩(wěn)定程度較低；到了成長期，因為賣方已逐漸了解了顧客的各種特殊需要，并能盡量地滿足這些需要，所以顧客的穩(wěn)定程度也就會隨之提高。 聯(lián)合炭化物公司參考前述各咨詢公司的產(chǎn)品一覽表管理，沿縱軸線把各個戰(zhàn)略計劃單位在市場中競爭的地位分為主導、強以及弱等4種類型，沿橫軸線把對該行業(yè)的成長性和收益性的長期預測分成高、一般、低3檔。 為了在組織中有效地利用產(chǎn)品一覽表管理并取得效果，在生產(chǎn)系統(tǒng)建立戰(zhàn)略事業(yè)單位的同時，通用電器公司還加強了公司的綜合計劃本部，負責對戰(zhàn)略事業(yè)單位的領導、管理和評價。 通用電器公司的生產(chǎn)組織，是由公司、部、科構成的。共同的顧客； 事業(yè)單位少，容易控制； 哈南等所倡導的市場主軸戰(zhàn)略那樣的單位。 在這之后，通用電器公司整頓了電子計算機和集成電路等虧損部門。要扭轉這一頹勢，必須把多樣化公司視為各營業(yè)項目的內在結合，并相應地進行管理。他的個人風格為其所經(jīng)營的事業(yè)定下了基調和重心，如果他本人并未顯示出這些品質，而且也不鼓勵其下屬這樣做，這些行為模式就會在該營業(yè)中枯萎和消失。PPM方法可以用圖來表示。GE公司與外部的經(jīng)營咨詢組織，特別是與麥金澤公司和波士頓咨詢團通力合作，共同創(chuàng)造了這種管理方法，并把它作為一項根本的改善措施。寶潔公司保持著尿布產(chǎn)業(yè)的領先地位，而莊臣公司在遭受重大虧損后被迫退出美國市場。因此，要抗衡莊臣公司這種特別優(yōu)勢，寶潔公司可能不得不在嬰兒保健業(yè)上進一步實行多樣化經(jīng)營，而在這一方面莊臣又是壟斷者。相反，莊臣公司在一次性尿布和其它許多嬰兒保健產(chǎn)品方面進行競爭并全部以同一商標銷售。1983年消費紙產(chǎn)品業(yè)中的各種競爭者相互聯(lián)系 具有各種類型的相互關系的單點競爭者是重要的，因為它們給一個產(chǎn)業(yè)帶來各種來源的競爭優(yōu)勢。 下表是1983年消費紙產(chǎn)品部門的多點競爭者矩陣，矩陣附有每家公司的進入年。要實現(xiàn)無形的相互關系，需要一種持續(xù)的承諾和一些正常的機制。一個經(jīng)營單位只想從另一經(jīng)營單位學習一些有用的東西，這種愿望時常是實現(xiàn)不了的。菲利普所以，甚至不甚相似的經(jīng)營單位也會有重要的無形的相互關系。 一家公司可以對其經(jīng)營單位的主要價值活動進行研究，從中發(fā)現(xiàn)價值活動的同類屬性，或者發(fā)現(xiàn)能為技術轉讓提供基礎的構成價值鏈的方法，或者集中研究能應用于新產(chǎn)業(yè)的通用技術。 無形的相互關系來自各經(jīng)營單位中的各種同類屬性： 落戶于某個經(jīng)營單位的技術已經(jīng)得到了補償，因此，轉讓這項技術所涉及的成本與開發(fā)這項技術所花費的成本相比是微乎其微的。一公司通過經(jīng)營某個經(jīng)營單位獲得經(jīng)營訣竅，并用來改進另一同類經(jīng)營單位的競爭手段。經(jīng)營單位對資金反周期和反季度的需求使工作資本的有效利用成為可能，它允許一個經(jīng)營單位的現(xiàn)金用到另一個經(jīng)營單位。電視機的成本敏感性比國防設備更強，以至共用未能獲得成功。信息處理技術能使管理信息系統(tǒng)在后勤、投資管理、生產(chǎn)計劃和銷售計劃等領域里建立起來。在柔性加工系統(tǒng)正在緩慢地滲透而其限度尚待確定的情況下，這使共同部件生產(chǎn)和裝配設備的可能性得到了加強。微電子、低成本的計算機和通訊技術正在滲透到許多企業(yè)并引起技術的集中。如果那些共同參與活動的經(jīng)營單位的供貨者或顧客在地理位置上相隔很遠，會使出入貨物的運輸增加。 不管向共同的顧客出售的產(chǎn)品是代用品還是互補品，它們都能對共用的同市場有關的活動的優(yōu)勢產(chǎn)生影響。股票和債券的傳統(tǒng)顧客是不同的個人，既不是平均壽命保險的顧客，也不是典型期貨的顧客。另外，共同的顧客或渠道為其它形式的共用的可能性開辟了更廣泛的道路。相互關系最終是來自產(chǎn)業(yè)部門之間的各種類型的共同之處，諸如共同的顧客、銷售渠道和生產(chǎn)過程。兩個經(jīng)營單位之間的相互關系能涉及到一個或許多種價值活動。 正如已經(jīng)提出的那樣，相互關系的三種形式能一起出現(xiàn)。相互關系的第三種形式——競爭者之間的相互關系，是來自存在的競爭，競爭者實際上或潛在地同一家企業(yè)在幾個產(chǎn)業(yè)部門進行競爭。莫利斯把在香煙業(yè)中學到的生產(chǎn)管理、商標地位及廣告概念應用到啤酒業(yè)，大大地改變了競爭的性質，明顯地加強了米勒商標的競爭地位。例如，在姐妹經(jīng)營單位之間交叉銷售各自產(chǎn)品時，它們就是在共同使用銷售力量。 二、大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 (一)大企業(yè)各經(jīng)營單位之間的相互關系 經(jīng)營單位之間存在著三大類型的相互關系即有形的相互關系、無形的相互關系和競爭者的相互關系。中小企業(yè)是簡陋的維持下去呢?還是成為剝削的對象呢?或者 成為剝削的媒介呢?不好定論。 、金融、租賃事業(yè)、超級連鎖、特許體系、商品銷售、建筑住宅、運輸、通訊、閑暇娛樂等核心企業(yè)承包給許多中小企業(yè)，將其吸收到大企業(yè)的行列中，加強支配體制。為此經(jīng)常進行聯(lián)合合并，采用產(chǎn)品及事業(yè)的多樣化、地域的復雜化等戰(zhàn)略。、壟斷市場、制訂價格。 ，所以經(jīng)費的支付力也大，可以對情報系統(tǒng)、福利保健設施、開發(fā)研究體系、廣告宣傳、涉外活動、海外活動、大型建筑等進行龐大預算。有的保持自由企業(yè)，獨立企業(yè)的性質，有的成為大企業(yè)的從屬企業(yè)、承包企業(yè)而喪失自由性，被驅使，受盤剝。 ，因而各企業(yè)對環(huán)境變化的適應性的差距正在擴大。為獲得有形的相互關系，常常涉及到共同從事一種價值活動；而在其它情況下，會涉及到多種活動。例如，菲利浦 競爭者之間的相互關系。同時，多點競爭者比一家企業(yè)能擁有重迭而由不同相互關系連結成的不同部門的經(jīng)營單位，這種相互關系是難于適應競爭的。它們能聯(lián)合采購和處理某些原材料，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝技術，由一支聯(lián)合的銷售力量將兩種產(chǎn)品推銷給超級市場買主，通過同一個銷售系統(tǒng)將兩種產(chǎn)品運送給客戶。 把相互關系的上述種類分開是有益的，因為它們提出共用中的各種不同的問題。如果顧客和渠道屬于同一個，經(jīng)營單位之間對物流系統(tǒng)或訂貨程序系統(tǒng)的共用，通常涉及共用的復雜性較少，成本更低。 最近金融業(yè)的經(jīng)驗就是把顧客看得太廣的另一明顯的例子。即使決策者不同，但共用后勤和訂貨程序系統(tǒng)的機會，也許與共同的顧客和渠道一起存在。這些共用形式都要求把活動場地挨在一起。技術正在推倒產(chǎn)業(yè)之間的壁壘，并促使產(chǎn)業(yè)之間互相靠攏，特別是那些建筑在電子/信息技術基礎上的產(chǎn)業(yè)。對電腦控制的機器稍作調整，就能生產(chǎn)各種相似的產(chǎn)品。正如通訊成本在急劇下降一樣，通訊的方便程度也在不斷提高，這就減少了經(jīng)營單位的協(xié)調費用。羅克韋爾國際公司把它從事國防業(yè)務的工程師安排到生產(chǎn)阿德米拉爾電視機分部時得到了這個教訓。籌集資本的規(guī)模經(jīng)濟可