【正文】 值低價值/標(biāo)準(zhǔn)價格可能的特定細(xì)分市場成本領(lǐng)先者/價格戰(zhàn)和低邊際低成本和再投資用戶感受附加值，企業(yè)獲得市場用戶所得附加值足以補償溢價有附加值的特定市場，有溢價高邊際/喪失市場占有率只有壟斷條件下可行喪失市場占有率戰(zhàn)略路徑圖 35 Bowman競爭戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘 64 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 多元化經(jīng)營 ? “ 多元化 ” (Diversification)這個詞意味著公司經(jīng)營發(fā)展進(jìn)入新的領(lǐng)域 ， 即公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)超出了現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場 。 – 由于企業(yè)的各項業(yè)務(wù)之間很難區(qū)分 ， 羅美爾特在利格列的基礎(chǔ)上 ， 提出了三個指標(biāo)作為企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)： – 專業(yè)化比率 （ Specialization Ratio） – 相關(guān)性比率 （ Related Ratio） – 垂直一體化比率 （ Vertical Ratio） – 相關(guān)性比例是指一年中 ， 企業(yè)最大的相關(guān)業(yè)務(wù)組的銷售收入占企業(yè)銷售總收入的比重 ， 垂直一體化率是一年的企業(yè)銷售收入中 ， 制造的一體化過程中所有的副產(chǎn)品 、 中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的銷售收入所占的比重 。 電信運營商后向整合的可能性相當(dāng)小 ， 一個重要的例證就是 ATT將設(shè)備制造分離出來 (這是縱向整合的逆向活動 )。 但專業(yè)化與多元化并不是完全對立的 。 ? 無關(guān)多元化的一個內(nèi)在驅(qū)動力就是公司有了熱錢 ， 它可能為公司帶來一片新天地 ， 也可能將公司拖入萬劫不復(fù)的悲慘境地 ， 如巨人集團(tuán) 。 80 39。 在開始的一年中 ，企圖直接進(jìn)入的途徑并不順利 ， 大量的官司出現(xiàn) ， FCC經(jīng)常敗訴 。 產(chǎn)品互補 – 美國新電信法出臺后 ， ATT通過購并把自己的觸角伸進(jìn)城市的接入網(wǎng) ， 進(jìn)入到 Inter業(yè)務(wù)和有線電視業(yè)務(wù) ， 彌補其缺少本地接入的不足 。 82 資本運作 – 李嘉誠的和記黃埔收購英國 Orange移動電話公司后又出售 ，獲取了巨額利潤 。 迎接 21世紀(jì)全球電信競爭 。 ? 購并的風(fēng)險之三：擴(kuò)張過快 ， 資金短缺 ， 消化不良 。 圖 310 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式 ， 并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的影響 。 88 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (Strategic alliances) ? 聯(lián)盟的形式受下列因素影響： – 資產(chǎn)管理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度； – 資產(chǎn)獨立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)； – 資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險有多大。 ? 購并的風(fēng)險之二：權(quán)力的 、 經(jīng)濟(jì)的 、 文化的 、 資源的摩擦 。 其主要特點有： ? 力度大 、 規(guī)模大 ? 方式新 。 但失敗的比例很高 。 國內(nèi)華立集團(tuán)成功購并菲力普 CDMA移動通信部門 ， 進(jìn)入 CDMA芯片市場 ， 正逢中國聯(lián)通上 CDMA系統(tǒng) ， 國內(nèi) 19家手機(jī)廠商入圍 。 AOL購并 Time Warner后一下子攫取了 1300萬用戶 ， 大大強化了自己作為 ISP和 ICP巨頭的地位 。鋼鐵,汽車收音機(jī)60 39。 相關(guān)多元化將協(xié)同作用植根于產(chǎn)品 (如生產(chǎn)過程 )或市場 (如分銷渠道 )之中 。 71 圖 36 制造業(yè)相關(guān)多元化的可選方案 原材料生產(chǎn)運輸財務(wù)原材料供應(yīng)產(chǎn)品/工藝的研發(fā)機(jī)器生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng)制造商 副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷部門 運輸 營銷信息 維修和售后服務(wù)前向整合水平整合后向整合72 圖 37 相關(guān)多元化的一些原因 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1 、 控制供應(yīng)? 數(shù)量? 質(zhì)量2. 控制市場3. 削減成本4. 共享基礎(chǔ)? 專業(yè)技能? 技術(shù)5. 分散風(fēng)險6. 資源的利用寶鋼在澳大利亞購買礦山關(guān)鍵軟件由公司自己開發(fā)長虹希望擁有自己的零售分店保證分銷一體化和利用副產(chǎn)品會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展咨詢等業(yè)務(wù)“小靈通”使用原有固定網(wǎng)絡(luò)避免過分依賴某種產(chǎn)品和市場中國電信利用用戶銅線網(wǎng)發(fā)展 A DS L 寬帶網(wǎng)73 無關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 無關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè) ， 進(jìn)入那些從形式上看與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場 。 69 相關(guān)多元化 ? 多元化的關(guān)聯(lián)程度分析 表 行業(yè)關(guān)聯(lián)程度分析類別 復(fù)合肥 T D I生產(chǎn)關(guān)聯(lián) 中等 低市場關(guān)聯(lián) 高 低采購關(guān)聯(lián) 中等 中等技術(shù)關(guān)聯(lián) 中等 低70 相關(guān)多元化 ? 圖 36顯示了典型的制造業(yè)以各種整合方式進(jìn)行多元化的可能選擇 。1967年他對 《 財富 》 500家企業(yè)進(jìn)行實證研究 ， 首先提出 專業(yè)化比例 的概念 (Specification Ratio, SR)，即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷售額占企業(yè)全年銷售總額的比重 ， 據(jù)此將企業(yè)分為四類 。 ? 采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場 ， 往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力 ， 不知不覺地陷于夾在中間的境地 。 這樣的公司要么失去大量要求低價格的客戶 ， 要么為了從低成本公司爭奪客戶而喪失利潤 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 59 ? 并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥。 ? 日本索尼 (Sony)公司總體上是走差異化路線的 ， 但是Sony所購并的愛華 (Aiwa)卻是走低成本路線的 。 成功地實施它們需要不同的資源和技能 。 （ 小靈通 ） 54 目標(biāo)聚集 ? 如果一個企業(yè)能夠在其細(xì)分市場上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位 ， 并且這一細(xì)分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力 ， 那么實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者 。 這些人盡管沒有選擇的權(quán)力 ， 但也許卻能夠?qū)σ粋€供應(yīng)商投否決票 。 識別做出采購決策的具體的部門或人們 ， 將影響產(chǎn)品的附加價值 。 50 (3) 買方價值觀 ? 買方絕不買他們未認(rèn)同的價值 ， 無論這種價值有多么真實 。 正是這種 信息的不對稱 ， 品牌就產(chǎn)生了作用 ， 廣告就產(chǎn)生了作用 。 ? 對買方價值鏈的每一個影響都代表了形成經(jīng)營差異性的一個可能的機(jī)會 。 – 電信行業(yè)有一項重要的資源可以成為消費者個人特征 、 地位或聲譽的象征 ， 這就是號碼 ， 國內(nèi)電信業(yè)對于號碼價值還有待開發(fā) 。 ? 理解什么對買方有價值應(yīng)從買方的價值鏈分析開始 。 (HIFI) ? 有效地協(xié)調(diào)相關(guān)的價值活動而形成的經(jīng)營差異性不一定增加過多成本 ， 例如 ， 全面質(zhì)量管理雖然增加了管理成本 ， 但提高了成品率 ， 總成本不一定會增加很多；企業(yè)建立 MIS系統(tǒng)付出了成本 ， 但在內(nèi)部的聯(lián)系上獲得很大的改進(jìn) ， 對市場和客戶的反應(yīng)迅速 ， 從而提高了競爭能力 。但由于三大運營商在業(yè)務(wù)管制上的原因 ， 目前都無法做到 。 我們將在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)討論率先行動者和追隨者的利弊 。同樣 ， 供應(yīng)廠商向買方的對口銷售有時也有助于使企業(yè)的產(chǎn)品具有差異性 。 – 網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模導(dǎo)致了不同的市場力 ， 例如梅特卡夫的 C2理論 ， 即網(wǎng)絡(luò)的市場力與網(wǎng)絡(luò)客戶容量的平方成正比 。企業(yè)的銷售渠道可能是獨特性的一個有力來源 ， 可以增強聲譽 、 服務(wù) 、 買方培訓(xùn)及許多其它因素 。 對約定重新進(jìn)行評估 ， 使用戶了解合同的滿足狀況 ， 對未來的趨勢進(jìn)行分析； 4)用戶話務(wù)的流量流向 、 內(nèi)部 (二級單位 )分帳等； 5)用戶未完成話務(wù)量的分析 。 為同一單位統(tǒng)一交費的號線生成一張帳單； (3)帳單的報告化 。 同樣 ， 與媒體的關(guān)系及廣告宣傳也能對經(jīng)營差異性產(chǎn)生重大影響 。 市場營銷活動也常常對經(jīng)營差異性 有影響 ， ? 例如戴爾 (Dell)的直銷給客戶以充分的組裝選擇 ， 宜家家居的銷售留給客戶更多的 “ 自己干 ” (do it yourself, DIY)的樂趣 。 – 垂直差異 (Vertical)是消費者對產(chǎn)品特性組合的價值判斷上的一致性差異 ， 如產(chǎn)品的功能 、 質(zhì)量等 ，這里存在著 “ 好 ” 與 “ 壞 ” 的區(qū)別 。 美國FCC在 1980年代開始采用價格上限管制政策 ， ATT公司于 1987年全面實現(xiàn)動態(tài)無級選路 (DNHR)， 1991年實現(xiàn)實時網(wǎng)路選路 (RTNR)， 節(jié)約成本 30%以上 ，引起了電信網(wǎng)路管理和計費帳務(wù)系統(tǒng)的革命 。 ? 如何利用客戶服務(wù)中心 (呼叫中心 )重構(gòu)窗口行業(yè)的價值鏈？ 16 重構(gòu)下游 ? 當(dāng)銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本的較大部分時 ， 或最有壓縮成本的可能性時 ， 重構(gòu)下游的活動能夠大幅度降低成本 。 14 例 33 依阿華牛肉包裝公司 ? 依阿華牛肉包裝公司 (Lowa Beef Packers)奉行革新戰(zhàn)略 ， 在供牛地點附近建起了大型自動化的工廠 ， 就地加工 ， 把牛切成更小的 “ 盒裝 ” 塊狀 。 12 例 32 主干航空公司與“人民捷運”價值鏈的比較 售票柜臺業(yè)務(wù) 登機(jī)口業(yè)務(wù) 飛機(jī)作業(yè) 機(jī)上服務(wù) 行李托運 售票處主干線航空公司全部服務(wù) 全部服務(wù) 購買新飛機(jī)，飛行員屬工會成員全部服務(wù) 免費托運行李售 票 處 設(shè) 在市區(qū)二等機(jī)場和候機(jī)樓二等機(jī)場和候機(jī)樓舊飛機(jī)座位密度大機(jī)艙服務(wù)員不是工會成員提供手提行李空間無無 售 票 柜 臺(或僅辦理登記手續(xù))先到先進(jìn)行座位服務(wù)飛行員不是不是工會成員僅供小吃或不供餐托運行李收費經(jīng)濟(jì)實惠航空公司機(jī)上購票或售票機(jī)售票登機(jī)口不售票機(jī) 組 人 員 較少，日均飛行時間較長餐食和飲料一律收費中轉(zhuǎn) 不 售 中 轉(zhuǎn) 機(jī)票 幾 乎 無 票價選擇13 重構(gòu)價值鏈的成本優(yōu)勢 ? 價值鏈重構(gòu)能夠 從根本上改變公司的成本結(jié)構(gòu) 。 先進(jìn)入者可以搶先獲得好的地段 。 采用 特許經(jīng)營制 是一種很好的模式 ， 這種模式大大降低了主運營商的人力資本和營業(yè)廳成本 。 – 留住關(guān)鍵人才和保密制度是降低學(xué)習(xí)溢出的重要措施 。 而采用以太網(wǎng)部署就需要在小區(qū)中重新做 “ 戶線工程 ” 。 因此 ， 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法： ? 控制成本驅(qū)動因素 。 善守者 ， 藏于九地之下；善攻者 ， 動于九天之上；故能自保而全勝也 。 不可勝在己 ， 可勝在敵 。 事實上，典型的成本領(lǐng)先企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是標(biāo)準(zhǔn)的、實惠的、適應(yīng)整體市場的產(chǎn)品。 ? 成本領(lǐng)先地位要求對企業(yè)里的每項活動逐一審查 ， 尋找降低成本的機(jī)會 ， 并持之以恒地追尋它們 。 除在用戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采用以太網(wǎng)布局外 ， 更多地采用 ADSL部署寬帶接入網(wǎng)無疑是規(guī)避風(fēng)險 、 開展業(yè)務(wù)的恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式 。 ? 要實現(xiàn)上述手段必須有良好的客戶信息系統(tǒng)的支持 ，并有靈活的計費帳務(wù)系統(tǒng)來適應(yīng)靈活的定價 。 10 成本優(yōu)勢的某些驅(qū)動因素 (5) 控制地理位置 ? 地理位置最優(yōu)化 。 同樣 ， 移動通信的后來者 ， 在基站站址的選擇上也可以采取跟隨的策略 。 在某些航線上 ， 經(jīng)濟(jì)實惠的航空公司的成本比主干線航空公司低50%。 15 例 34 聯(lián)邦快遞公司 ? 同樣 ， 聯(lián)邦快遞公司 (Federal Express)重新構(gòu)造了小包郵件空運的價值鏈 。 如我們前面所述 ， 在一個地區(qū)統(tǒng)一采取特許經(jīng)營制就是一種途徑 ， 但不妨留少量的代理商作為鯰魚 。這種差異化使客戶愿意花較多的錢去購買，并提高了客戶的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖定了客戶。 ? 差異化還是新貿(mào)易理論的一個基礎(chǔ) (區(qū)別于比較優(yōu)勢 )。 22 差異化來源 ? 圖 32表明價值鏈中任何一種活動都可能夠為企業(yè)的經(jīng)營差異性做出潛在的貢獻(xiàn) 。 該指標(biāo)隨市場競爭強度而變化； (7)客服代表直接為客戶工作的時間比例 (Percentage of CSR time working directly with customers)： 75%的工作時間 ， 例如 ， 一個工作日 8小時中的 6小時； (AC估計值 ) (8)每客服員每天完成的業(yè)務(wù)定單數(shù) (Number of service order performed per CSR per day)：平均 40/每人每天； (9)接入 客服代表的平均時間 (Average time to reach a CSR)：回答 800號的平均速度是 28秒 [金融業(yè)是 20秒 ] （ 使用語聲應(yīng)答單元 (VRU)大約 30秒可接入一個 CSR， 大多數(shù)CSR一天處理大約 80個呼叫 ） ； 26 例 33 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo) (10)每客戶空中通話時間增長 (Incremental usage (airtime) increase per customer)：無特殊值 ， 但該指標(biāo)的方向是下降； (11)開通一個業(yè)務(wù)所需的