【正文】 ，基建維修職能外包 ? 設(shè)備與機修：設(shè)備的大修職能進行整合；設(shè)備管理職能獨立 ? 由于工作的相關(guān)度高，生產(chǎn)設(shè)備管理及故障排除都集中生產(chǎn)作業(yè)流程之中 后勤 分離企業(yè)辦社會的職能和一些非關(guān)鍵技術(shù)職能，向外包和社區(qū)化方向發(fā)展，增強其自我造血功能， 減少企業(yè)福利費用的支出 ? 將綠化、養(yǎng)殖廠、種植廠、物業(yè)管理、清潔保養(yǎng)人員隊伍、食堂、澡堂、醫(yī)院、幼兒園等進行外包或剝離 ? 將車間、廠和宿舍等各種門衛(wèi)與經(jīng)濟民警等資源進行整合 作為集團的一個獨立核算的經(jīng)濟實體而存在，能使主業(yè)更精干，自身也能獲得較大的發(fā)展空間 企業(yè)文化 以“ ”為指導(dǎo)思想和原則，加強企業(yè)文化建設(shè)和政治思想工作 ? 向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量 ? 強調(diào)流程管理和流程的整體效率最優(yōu) 以集團的視野，加強 CI導(dǎo)入工作，從企業(yè)文化建設(shè)角度，進一步提升企業(yè)整體形象 文 組織職能 調(diào)整的約束條件 ? 調(diào)整力度的約束： 任何變革都不可能一步到位，組織調(diào)整也不例外。 2． BPR 基本原則對組織職能調(diào)整的要求 ? 優(yōu)化的原則： 實現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理轉(zhuǎn)變，減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié)；強化監(jiān)督職能。 財務(wù)人員財務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財務(wù)人員本身的素質(zhì)對財務(wù)體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素。 目標(biāo)計劃管理體系的正確認(rèn)識、對 ERP系統(tǒng)中核心關(guān)鍵計劃的操作是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。 四、 效率： 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，對投資項目進行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險，提高投資回報率； 以流程規(guī)范資金的運作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運用，提高資金使用效率； 以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理，保證帳實相 符，提高資產(chǎn)的使用效率，防止資產(chǎn)流失。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預(yù)測、部門資金需求，確定合理資金需求量，防止現(xiàn)金流量風(fēng)險。 文 財務(wù)流程優(yōu)化要點 頁碼： 1 版本：財務(wù)目標(biāo)流程體系財務(wù)體系戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 / 品 牌 運 作 管 理資金預(yù)算/ 效益預(yù)算I T 支撐（財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/ 投資分析物料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)外協(xié)加工銷售發(fā)運銷售收款售后服務(wù)車間領(lǐng)料潛在客戶與銷售機會管理銷售訂單簽定市場分析與銷售預(yù)測完工入庫應(yīng)付/ 預(yù)付帳款管理成本管理 應(yīng)收帳款管理費用管理/ 資金管理 圖 6 財務(wù)體系圖 文 表 7 財務(wù)相關(guān)流程改進要點 子系統(tǒng) 目標(biāo)流程 對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1．業(yè)務(wù)核算 采 購、到料、接收、檢驗流程；原煙入庫管理流程；采購預(yù)付款流程；采購付款流程；原煙再加工流程；原輔料配送流程；車間作業(yè)管理流程；成品煙入庫流程；銷售發(fā)運流程；銷售收款流程；庫存盤點流程。 作業(yè)計劃管理 銷售訂單簽訂流程 生產(chǎn)計劃編制流程 采購計劃與請購流程 銷售計劃省內(nèi)計劃子流程 銷售計劃省內(nèi)計劃子流程 流程 調(diào)整類別： 轉(zhuǎn)變、 簡化、自動化、聯(lián)動 1． 轉(zhuǎn)變：銷售、生產(chǎn)、物資采購的計劃全部面向訂單來生成，無訂單不會生產(chǎn)計劃； 2． 簡化：通過條件和能力的設(shè)置，從訂單到各計劃路徑極大縮短，減少了不必要的審核和審批活動； 3． 自動化：主要計劃自動生成，手工工作減少 ； 4． 聯(lián)動：配合供應(yīng)商管理流程， 減少了輔料采購計劃過程中的審批環(huán)節(jié)和時間。 3． 強調(diào)：理 順調(diào)研的計劃性，強調(diào)了信息的有序、動態(tài)管理和知識轉(zhuǎn)化。 后評價 產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程 品牌運作評估、調(diào)整流程 品牌評估、監(jiān)控、調(diào)整流程 調(diào)整類別： 填補 1．填補：增加了從概念處理到試銷各階段的 評估調(diào)整工作，以便及時調(diào)整前期的營銷策劃方案，并解決原來產(chǎn)品設(shè)計定型后頻繁進行設(shè)計調(diào)整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán)節(jié)；增加了財務(wù)對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發(fā)前期工作評價提供了依據(jù)。 2． 明確：概念收集、處理、管理由市場部負(fù)責(zé)。 表 2 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程清單（分品牌聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務(wù)三個部分，其中目標(biāo)流程 46個，產(chǎn)供銷輔助流程 5個，總計 51個） 品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程 產(chǎn)供銷總流程 財務(wù)總流程 BR 1 品牌規(guī)劃流程 OP 1 潛在客戶與銷售機會管理 FI 1 效益預(yù)算流程 BR 2 市場調(diào)研流程 OP 2 市場分析 及銷售預(yù)測流程 FI 2 資金預(yù)算流程 BR 3 概念處理流程 OP 3 銷售合同簽訂流程 FI 3 總帳管理流程 BR 4 概念論證流程 OP 4 銷售訂單簽訂流程 FI 4 固定資產(chǎn)財務(wù)處理流程 BR 5 配方設(shè)計流程 OP 5 生產(chǎn)計劃編制流程 FI 5 費用管理流程 BR 6 工藝設(shè)計流程 OP 6 采購計劃與請購流程 FI 6 資金管理流程 BR 7 包裝設(shè)計流程 OP 7 采購詢價及報價處理流程 FI 7 財務(wù)分析流程 BR 8 綜合小試及評審流程 OP 8 采購訂單確認(rèn)流程 FI 8 投資分析流程 BR 9 中試及評審流程 OP 9 采購到料接收、檢驗入庫流程 BR 10 試銷策劃流程 OP 10 原煙需求預(yù)測編制流程 BR 11 試銷流程 OP 11 原煙采購計劃分解流程 BR 12 產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程 OP 12 原煙采購合同簽訂流程 BR 13 銷售需求計劃確定流程 OP 13 原煙采購合同執(zhí)行流程 BR 14 營銷策劃、執(zhí)行、管理流程 OP 14 原煙入庫管理流程 BR 15 品牌運作評估、調(diào)整流程 OP 15 原煙再加工管理流程 OP 16 采購預(yù)付款流程 OP 17 采購付款流程 OP 18 原輔料配送流程 OP 19 車間作業(yè)管理流程 OP 20 成品煙入庫流程 OP 21 銷售發(fā)運流程 OP 22 銷售收款流程 OP 23 售后服務(wù)流程 OP 輔 1 供應(yīng)商評審流程 OP 輔 3 庫存盤點流程 OP 輔 5 固定資產(chǎn)管理流程 OP 輔 2 采購價格管理流程 OP 輔 4 庫存計劃流程 文 3. 結(jié)合 核心問題的流程改進要點 總體改進要點一覽 戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計劃 / 品牌規(guī)劃 / 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系共享信息平臺（E R P / C R M / H R / O A 等）客戶供應(yīng)商計劃體系（閉環(huán)）品牌流程（填補）產(chǎn)供銷計劃（面向訂單）財務(wù)監(jiān)控（明確）客戶響應(yīng)（快速）品牌定位（明晰）品牌運作（聯(lián)動）供應(yīng)商與價格管理（強化）財務(wù)核算（映射）計劃配套設(shè)計 I T 配套設(shè)計報表配套設(shè)計制度配套設(shè)計績效配套設(shè)計部門配套設(shè)計崗位配套設(shè)計計劃體系 I T 體系報表體系制度體系績效體系組織機構(gòu)崗位設(shè)置 圖 3 目標(biāo)流程改進要點一覽 文 “品牌 市場 研發(fā)聯(lián)動”流程優(yōu)化要點 圖 4 品牌 科研 市場聯(lián)動目標(biāo)流程總圖 市 場 調(diào) 研 品 牌 規(guī) 劃 概 念 處 理 概 念 論 證 綜 合 小 試 及 評 審 試 銷 設(shè) 計 評 估 與 調(diào) 整 配方設(shè)計 工藝設(shè)計 包 裝設(shè)計 中試及評審 試銷策劃 銷 售 預(yù) 測 、 銷 售 執(zhí) 行 營 銷 策 劃 、 策 劃 執(zhí) 行 、 品 牌 管 理 運作 評 估 與 調(diào) 整 文 表 3 “品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進要點 子系統(tǒng) 目標(biāo)流程 對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 品牌 品牌規(guī)劃流程 概念處理流程 概念論證流程 品牌戰(zhàn)略管理流程 品牌管理流程 調(diào)整類別： 填補、明確、重新定位 1． 填補：品牌規(guī)劃從無到有，形成了年度的分品牌 規(guī)劃以及品牌的整合方案。 市場 試銷策劃流程 試銷流程 營銷策劃、執(zhí)行、管理流程 促銷管理流程 品牌整合營銷方案流程 調(diào)整類別： 明確、整合、填補、重新定位 1． 明確：將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投 放市場之前；規(guī)定新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過試銷 2． 整合：由專人整合分品牌營銷方案，避免各品牌單兵作戰(zhàn)； 3． 填補：增加了在品牌策劃中進行分品牌的成本效益預(yù)算； 4． 重新定位：銷售部門參與策劃方案制訂，解決方案操作性不強、內(nèi)容不全面的問題 銷售計劃 銷售計劃確定流程 銷售計劃流程 調(diào)整類別： 重新定位 1．重新定位：確定了品牌經(jīng)理對銷售計劃的指導(dǎo)與糾偏作用。 2． 優(yōu)化：通過對市場的動態(tài)調(diào)研和分析，相對準(zhǔn)確地提高了預(yù)測的準(zhǔn)確性，保證了計劃的可執(zhí)行性和職能部門可考核性。 銷售合同管理 市場分析及意向合同預(yù)測流程 銷售合同簽訂流程 程 調(diào)整類別： 簡化、并行 1． 簡化、并行：合同簽訂前的預(yù)測分析工作，由串行逐步變?yōu)椴⑿型?、集中分析? 2． 區(qū)分銷售半年合同與訂單對計劃的不同作用 。 3． 財務(wù)部門對付款的審核重點在于相關(guān)表單是否完成和正確。 資金管理 資金管理流程 資金預(yù)算流程 算流程 調(diào)整類別： 規(guī)范、重新定位 1． 規(guī)范：規(guī)范資金運作，完善資金管理制度、建立績效指標(biāo)為企業(yè)合理資金運用提供保證，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運用，提高資金使用效率。 三、 速度： 強化市場調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度； 通過客戶關(guān)系管理和 ERP系統(tǒng)的支撐，有效壓縮了客戶需求響應(yīng)時間； 通過供應(yīng)商管理，進一步規(guī)范了采購行為，通過事前的管理，提高了采購供應(yīng)速度。例如： 品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運作流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。 目標(biāo)、預(yù)測、計劃相關(guān)工作人員的素質(zhì)是影響產(chǎn)供銷流程運作效果的重要因素。長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強調(diào)持續(xù)性、市場導(dǎo)向等等，相應(yīng)的，長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對組織職能進行 必要的調(diào)整。 綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略、 BPR原則、目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和組建集團是影響長煙廠組織職能調(diào)整的關(guān)鍵因素，表 31給出了四大因素對戰(zhàn)略管理、品牌管理、營銷管理、研發(fā)管理等若干項管理職能調(diào)整提出的具體要求。 目標(biāo)組織機構(gòu)設(shè)計方案 根據(jù)以上分析和總結(jié)，結(jié)合長煙廠的實際情況，提出依托集團的長煙組織機構(gòu)設(shè)計： 文 組織機構(gòu)設(shè)計方案 圖 7 集團范圍的組織機構(gòu)圖 長 煙營銷中心總監(jiān) 市 場 部 銷 售 部 國際拓展部 長煙技改中心總監(jiān) 設(shè)備管理部 總 師 辦 機修車間 長煙后勤中心總監(jiān) 生活服務(wù)部 農(nóng)場 幼兒園 白沙集團總裁 CEO （兼長煙廠廠長） 集團兼長煙辦公室 內(nèi)部配送中心 原 煙 部 企 業(yè) 管 理 部 辦 物 資 部 科 研 所 質(zhì) 檢 站 技術(shù)中心總監(jiān) 業(yè)務(wù)中心總監(jiān) 投