【正文】 31在績效管理過程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。佛山★賴德有(531815283)23:15:42慎用主觀方法，宜用統(tǒng)計程序、定量方法其中，他人包括員工自己以外的所有參評人+80分布誤差：績效結(jié)果理論分布與實(shí)際分布不相符暈輪誤差：由于某方面的特征掩蓋了其他方面的特征個人偏見：考核結(jié)果與考核者個人偏好相關(guān)優(yōu)先和近期效應(yīng)：以最開始或最近績效情況替代整體情況自我中心效應(yīng)：考評者根據(jù)自己對指標(biāo)的曲解對下屬進(jìn)行考核后繼效應(yīng)：對某人的考評結(jié)果受前一個被考者考評結(jié)果的影響不完整信息誤差評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響：不清楚、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)影響結(jié)果準(zhǔn)確性誤不完整信息X光環(huán)效應(yīng)以科學(xué)的理論武裝人以正確的輿論引導(dǎo)人以高尚的精神塑造人以優(yōu)秀的作品鼓舞人39 / 39。X趨中效應(yīng)記錄（憶）衰退錯績效考評中可能出現(xiàn)的偏誤佛山★賴德有(531815283)若某員工自評為優(yōu)秀（90），他人評為良好（80），則其得分為9023:15:30多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強(qiáng)個體的自我意識，提高自我管理效能。全方位佛山★賴德有(531815283)23:13:4423:13:07在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評?？冃Ч芾碇械臎_突管理佛山★賴德有(531815283)考評者是保證績效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體佛山★賴德有(531815283)必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述佛山★賴德有(531815283)佛山★賴德有(531815283)考評反饋佛山★賴德有(531815283)23:07:45實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元佛山★賴德有(531815283)達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系佛山★賴德有(531815283)完成成果的評價提高銷售額、毛利達(dá)到什么程度？鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認(rèn)可、支持和保護(hù)目標(biāo)基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效23:05:21行為的目標(biāo)設(shè)計依據(jù)佛山★賴德有(531815283)23:04:09使用冗長、概括的句子“每兩周更新一次市場的數(shù)據(jù)”使用哪些不同的人有不同的理解的形容詞或副詞“在收到客戶的詢問時，三天內(nèi)給予答復(fù)”“在第一季度用２０％的時間對設(shè)計進(jìn)行測試”的方法Achievable：能實(shí)現(xiàn)smart原則：s－special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；mmeasureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評價的；a－agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認(rèn)可的；rrealitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀察的；ttimed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)佛山★賴德有(531815283)目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值佛山★賴德有(531815283)22:58:35KPI指標(biāo)概念佛山★賴德有(531815283)v關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素amp。反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素amp。Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。By之所以叫“平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。P.佛山★賴德有(531815283)22:54:00平衡計分卡概念是由學(xué)術(shù)界的卡普蘭和實(shí)務(wù)界的諾頓（David22:52:30平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。22:50:54企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位業(yè)績考評指標(biāo)目標(biāo)模糊 績效面談方法沒有目標(biāo)會怎樣？在一個單位中，30%的工作與單位目標(biāo)沒有任何關(guān)系。這個部門事實(shí)上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。不同組織的喜歡會是一樣的嗎？我們的組織喜歡的是啥樣的？我們的考核者喜歡的又是啥樣的？（？說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。有時候被考核者會想：為什么干得好的時候沒人看見，而干得不好的時候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行建議大家實(shí)施績效考核時一定得分析清楚考核中的若干問題作為考核者，您更愿意把“好”是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責(zé)，四分五裂。因此，他們總是千方百計尋求某種適當(dāng)?shù)姆绞?，使雙方都能接受考評的結(jié)果，面子上過得去沒有考核的管理等于沒有管理！高層領(lǐng)導(dǎo)對于這種考核結(jié)果要么不予重視，要么往往做出某種修改can’t績效評估的現(xiàn)狀與問題

1．現(xiàn)狀
即現(xiàn)在中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀
“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”
“四個一評”是指職員自我評價、職員互相評價、領(lǐng)導(dǎo)評價和群眾評價
“三個一評”就是自評、互評和領(lǐng)導(dǎo)評
多輪重復(fù)對策策略
以牙還牙，以眼還眼
績效評估的現(xiàn)狀與問題
案例：某商業(yè)銀行的績效評估
連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將責(zé)令其自動下崗
問題：
中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，互評結(jié)果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；
那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但個性強(qiáng)的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；
自評分普遍達(dá)到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；
主管領(lǐng)導(dǎo)的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較

2．主要缺陷
（1）缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念
（2）溝通不恰當(dāng)
（3）績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤
（4）走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重
（5）缺乏對中層管理者的績效評估
3．主要困境
（1）如何確立績效評估指標(biāo)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)之間應(yīng)如何控制？
（2）如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量：指標(biāo)多些好，還是少些好？多少指標(biāo)才算合理？
（3）如何進(jìn)行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？
（4）如何避免走過場：無論是認(rèn)認(rèn)真真的，還是馬馬虎虎的走過場？
（5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)評估效果？
（6）如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎勵制度等等？

4．績效評估中