【正文】 OP2+OP3（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)表 1－10：所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)表項目 項目 1 項目 2 項目 3年度獎金分配系數(shù) DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3項目獎金分配系數(shù) DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3（3）確定地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 1－11：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù) DQNDfp=（DQNDfp1OP1＋DQNDfp2OP2＋DQNDfp3OP3）/ OP4. 確定總部年度獎金分配系數(shù)（1）預(yù)測各項目目標(biāo)凈利潤17 / 31假設(shè)某地區(qū)公司某年有 9 個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標(biāo)凈利潤，如表 1－12 所示。二、 改善思路薪酬激勵方案的整體思路是保證一個前提、兩個公平、三項匹配：滿足公司財務(wù)支付能力的要求，注重內(nèi)外部的公平，獎金總額與公司業(yè)績相匹配、個人基本薪酬與崗位相對價值相匹配、個人獎金與績效相匹配；并結(jié)合企業(yè)自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，使員工獲得正當(dāng)勞動報酬的保證，兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則。2. 薪酬差距合理化依據(jù)各個職位的特點及未來的發(fā)展趨向建立明確的薪資差別標(biāo)準(zhǔn)體系，一方面注重效益同時兼顧公平。2. 年功工資年功工資：根據(jù)職員在地產(chǎn)任職年數(shù)而逐年增加的工資，是一般職員薪酬構(gòu)成的附加部分，其作用是通過獎勵那些為地產(chǎn)作出長期貢獻(xiàn)的職員，以保持人才隊伍的穩(wěn)定。表 2－1：職員薪酬構(gòu)成固定工資 可變工資職位類別基本工資 年功工資 績效工資 年度獎金公司領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、副總、助總） √ √ √ √部門領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理） √ √ √ √部門領(lǐng)導(dǎo)（副總、助總） √ √ √專業(yè)人員 √ √ √部門主管 √ √ √一般職員 √ √ √附注：年度獎金參與分配具體人員情況在年度獎金標(biāo)準(zhǔn)部分詳細(xì)說明22 / 31四、 制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)（一）確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的原則1. 外部公平原則外部公平原則是指同一職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與相同行業(yè)或者區(qū)域的其他企業(yè)相比要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬政策。包括以下三個衡量因素：管理技巧：為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。職務(wù)對結(jié)果的作用，分為四級第一級：后勤性作用，只提供一點信息或偶然性服務(wù)。結(jié)合計點職務(wù)分析法建立職位序列。計點職務(wù)評價法主要基于內(nèi)部公平的原則，對各崗位貢獻(xiàn)程度做出積分評價、形成職位序列，進(jìn)一步結(jié)合外部薪資水平確立基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。計點職務(wù)評價方法的評分結(jié)構(gòu)：依據(jù)三種評價因素：知識技能、解決問題能力及職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任，將職務(wù)進(jìn)行量化分解最后根據(jù)各職務(wù)的特點賦予不同的權(quán)重計算出加權(quán)總分，即為該職務(wù)對公司的貢獻(xiàn)分23 / 31值。2. 年度獎金年度獎金，是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻(xiàn)的部分員工發(fā)放的工資。1. 基本工資基本工資，公司綜合評估員工的職務(wù)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗以及學(xué)歷等的因素，以決定其基本工資標(biāo)準(zhǔn)，是一般職員工資構(gòu)成的主體部分。（二）完善薪酬體系的措施1. 區(qū)別對待、適當(dāng)提高薪酬水平具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內(nèi)部員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值，也可以吸引外部優(yōu)秀人才。（四）缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系崗位價值未被客觀測量，工資序列不合理。表 1－8：獎金分配系數(shù)表獎金分配主體 年度獎金分配系數(shù)(ND) 項目獎金分配系數(shù)(XM)總部經(jīng)營者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 0地區(qū)公司經(jīng)營者(DQ) DQNDfp=DQfp70％ DQXMfp=DQfp30％3. 確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)對于有多個項目的成熟地區(qū)公司，其年度獎金分配系數(shù)按照下面的方法進(jìn)行確定。（二）確定獎金分配系數(shù)的方法1. 獎金分配系數(shù)的決策者根據(jù)地產(chǎn)的現(xiàn)狀，我們建議由薪酬考核委員會來制定獎金分配系數(shù)，以保證分配系數(shù)的合理性和公正性。（3）技術(shù)技術(shù)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的重要要素，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是以一定的技術(shù)為基礎(chǔ)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，要想在日益激烈的房地產(chǎn)市場競爭中長久地生存和發(fā)展，必須具有強大的資金實力。9. 方案九：“即時＋延期” “現(xiàn)金＋股權(quán)”混合支付方案九是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年支付，其中一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)支付；剩下的部分獎金在約定的時間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。5. 方案五：“即時＋延期”股權(quán)支付方案五是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就以股權(quán)的方式進(jìn)行支付，剩下的部分在約定的年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案的最大優(yōu)點在于可以最大程度滿足被激勵實實在在的感覺，缺點在于不能實現(xiàn)長期持續(xù)的激勵，總部承擔(dān)了較多的潛在風(fēng)險（例如獲取獎金后離職、虛報利潤、資產(chǎn)加速折舊、發(fā)展后進(jìn)不足等） 。（2）地產(chǎn)的現(xiàn)狀地產(chǎn)作為我國地產(chǎn)行業(yè)的生力軍，正題上正處于業(yè)務(wù)拓展階段，全國范圍內(nèi)不同地區(qū)公司由于進(jìn)入時間不同、市場環(huán)境不同、占有資源狀況不同等原因而存在巨大的的差異，“方案三”可以弱化這一事實上存在的差異。（4）缺點“單獨核算法”在意味著“高收益”的同時也意味著“高風(fēng)險” ，即對于某地區(qū)公司的經(jīng)理層來講要完全承擔(dān)地區(qū)公司所有的經(jīng)營風(fēng)險。＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)股份公司年度獎金總額某地區(qū)公司年度獎金總額＝ 股份公司年度獎金分配系數(shù)股份公司年度超額凈利潤股份公司年度獎金總額＝ － 股份公司年度實際利潤總額股份公司年度目標(biāo)利潤總額股份公司年度超額凈利潤＝ /某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù) （ ＋股份公司總部高管崗位系數(shù) )各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)∑7 / 31把大家的貢獻(xiàn)都“捆綁”在一起來進(jìn)行核算，可以從激勵制度上保證所有地區(qū)公司工作目標(biāo)的一致性，從而為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。具體的支付時間如表 1－1 所示：表 1－1：項目獎金支付時間時間 項目工期結(jié)束當(dāng)期 項目工期結(jié)束第二年支付比例 70％ 30％注：“項目工期結(jié)束當(dāng)期”是指某一期項目完成或超過目標(biāo)銷售率并且業(yè)主入伙后一個月之內(nèi)。3. 方案三：即時一次性支付“即時一次性支付”是指項目全部結(jié)束當(dāng)期支付全部的獎金。根據(jù)獎金支付是否延期分為“即時支付”和“延期支付”兩種方式， “即時支付”意味著總部承擔(dān)所有的項目后風(fēng)險， “延期支付”則意味著項目責(zé)任者也分擔(dān)部分項目后風(fēng)險。2. 方案二：超額凈利潤分享法（1）核算辦法（2）說明核算辦法中， “項目獎金分配系數(shù)” 、 “項目目標(biāo)利潤”等參數(shù)，在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項目實際情況確定。（1）優(yōu)點項目獎金等到項目結(jié)束后根據(jù)實際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面可以避免相關(guān)的風(fēng)險，同時可以按照項目準(zhǔn)確界定獎金受惠對象，提高激勵效果?！跋鄬狻辈⒉煌凇敖^對平均主義” ，可以根據(jù)不同地區(qū)公司的實際情況適當(dāng)拉開差距，但是這種地區(qū)之間的差距是合理的，是有依據(jù)的，是能夠被大部分地區(qū)公司經(jīng)理層成員所能接受的。一方面可以實現(xiàn)員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果，同時激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。2 / 31（三）獎金的分類根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點，獎金分為年度獎金和項目獎金兩類。（2）突出年度獎金的主體地位不管是“年度獎金”還是“項目獎金” ，分享獎金的來源都最終來自于項目產(chǎn)生的附加價值，實際上，兩者之間是“此消彼長”的關(guān)系。（4）缺點＝ 某項目考核系數(shù)某項目獎金分配系數(shù)某項目凈利潤某項目獎金總額＝ － 某項目目標(biāo)凈利潤某項目實際凈利潤某項目超額凈利潤＝ 某項目考核系數(shù)某項目獎金分配系數(shù)某項目超額凈利潤某項目獎金總額4 / 31凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項目啟動前就需要合理確定“項目獎金分配系數(shù)” 、 “項目目標(biāo)利潤”等參數(shù)，這項工作有相當(dāng)困難的，如果這兩個參數(shù)選取不合理，會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。圖 1：項目獎金的支付時間方案一即時支付 延期支付一次性分期方案四方案三方案二方案一方案四方案二方案三5 / 311. 方案一：即時分期支付“即時分期支付”是指每期項目結(jié)束后就支付當(dāng)期的獎金。這一方案的優(yōu)點在于體現(xiàn)了激勵的集中性，項目后風(fēng)險又在公司總部和項目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。對于被評估出較高后風(fēng)險的項目，公司可以根據(jù)規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金。2. 方案二：單獨核算法“單獨核算法”的假設(shè)前提是對于可以用財務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司（處于開拓和成熟階段）應(yīng)該“獨享”其經(jīng)營成果，才能更好地激勵經(jīng)理層持續(xù)努力獲得更出色的業(yè)績。3. 方案三：混合核算法（1）核算辦法? 成熟和拓展階段公司? 進(jìn)入階段公司（2）說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標(biāo)凈利潤某地區(qū)公司年度實際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ －股份公司年度超額凈利潤 股份公司年度實際凈利潤 股份公司年度目標(biāo)凈利潤＝ 某地區(qū)公司年度獎金總額 股份公司年度超額凈利潤 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)9 / 31論決定。這樣一個遠(yuǎn)大而宏偉的目標(biāo)不是任何一個地區(qū)公司可以實現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實現(xiàn)的，需要有計劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮地產(chǎn)所有資源（財務(wù)資源、人力資源、品牌資源等） ，經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實現(xiàn)。3. 方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。該方案的優(yōu)點在于可以在最大程度實現(xiàn)長期激勵，而且總部承擔(dān)的潛在風(fēng)險可以降到最低；該方案的缺點在于被激勵對象會因為承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果。（1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。表 1－3：要素權(quán)重分配表分配要素 資本（A）品牌(C) 技術(shù)(D) 管理(E)合計權(quán)重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內(nèi)是穩(wěn)定的。表 1－12：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9目標(biāo)凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標(biāo)凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù)表 1－13：分配系數(shù)表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9總部分配系數(shù) ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數(shù)表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 總部年度獎金分配系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進(jìn)入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)（1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表 1－15：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表 1－17：崗位系數(shù)表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 918 / 313 4 5 6 7 8崗位系數(shù)合計 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù) DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）19 / 31第二節(jié)總部薪酬激勵機(jī)制一、 薪酬現(xiàn)狀分析（一）薪資水平不具有競爭力目前的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。20 / 31（一）改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護(hù)一般員工的積極性。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額同職位貢獻(xiàn)的差別、員工付出