【正文】 標準的要求：相關性、可靠性、區(qū)分度、可行性。步驟：① 導言② 概述評估實施的過程③ 闡明評估結果④ 解釋評論評估結果和提供參考意見⑤ 附錄⑥ 報告提要 第四章　績效管理 績效考評效標的概念和類別：概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。合成考評法的含義及特點：含義：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。B、控制考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結果。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總。1說明績效考評標準的原則、種類和評分方法：原則:1）定量準確的原則2）先進合理的原則3）突出特點的原則4）簡明扼要的原則。B、增值性 C、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。 1提取關鍵績效指標的程序和步驟： 1）利用客戶關系圖分析工作產出 2）提取和設定績效考評的指標：SMART原則：S―specific具體的 Mmeasurable可度量的 Aattainable可實現(xiàn)的 R―realistic現(xiàn)實的 T―time bound有時限的 3）根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準 4）審核關鍵績效指標和標準 A、工作產出是否為最終產品 B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。5）尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。8）不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。確定調查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關的信息2）與支付年度和其他獎金相關的信息3）股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息5）與薪酬政策諸方面有關的信息崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1）為了保證工資具有競爭性原則，達到外部薪酬水平，公司展開薪酬的市場調查，調查結果作為薪酬制度總體設計要素之一；2）為了保證內部公平性原則，確認工資等級，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設計要素之一；3）為了體現(xiàn)個人公平原則，確?？冃ЧべY公平，通過績效考核對員工資歷能力進行業(yè)績考評，作為薪酬制度總體設計之一，將以上三方面的內容結合，進行薪酬制度總體設計。3）根據(jù)崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據(jù)。?步驟：1）按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。?前提：1）明確對員工的技能要求2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3）將工資計劃與培訓計劃相結合。?形式：基本工資加風險收入、年薪加年終獎金。通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適。?設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資 2企業(yè)工資制度設計的原則和程序：?原則：1）公平性原則（橫向比較和縱向比較）2）激勵性原則3）競爭性原則4）經濟性原則5）合法性原則。2工資水平影響內外部因素：?外部：1）市場因素（包括商品市場、勞動力市場） 2）生活費用和物價水平 3）地域的影響 4）政府的法律、法規(guī)。但不易控制總體的成本。7）如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。4）確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。2）確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。5）計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。5）工資結構的確定A、工資構成項目的確定B、工資構成項目的比例確定6）工資等級的確定A、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型B、工資檔次的劃分C、浮動工資的設計：確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額。3）項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資 1寬帶式工資結構的作用和設計程序：?作用：1）有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型企業(yè)文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性 2）引導員工自我提高 3）有利于崗位變動 4）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 5）有利于工作績效的促進。設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計1管理人員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。1技能工資概念、前提、種類：??方法：1）按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2）按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1）分類標準不同2）分類依據(jù)不同3）適用范圍不同工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。 3）選擇調查的方式A、企業(yè)之間相互調查B、委托中介機構調查C、采集媒體公開信息D、問卷調查通信調查4）統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)A、數(shù)據(jù)排列B、頻率分析C、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法）D、離散分析（百分位法、 四分位法）E、回歸分析法F、圖表分析法5）提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對經分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。4）有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。6）準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。4）如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為河蟹的工作關系。C、是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。KPI體系的基本特點：A、能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值。E、關聯(lián)性。?選擇關鍵指標的原則：A、整體性?方法:1）要素圖示法2）問卷調查法）個案研究法4）面談法5）經驗總結法6）頭腦風暴法。3）個人偏見4）優(yōu)先和近期效應5）自我中心效應（對比偏差、相似偏差）；6）后繼效應最后制成專用的考評量表。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。 實施步驟：A、設定目標結果導向型績效考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。⑤ 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。內容：1）培訓目標達成情況評估；2）培訓效果效益綜合評估；3）培訓工作者的工作績效評估。1企業(yè)管理人員一般培訓：1）知識補充與更新；2）技能開發(fā)；3）觀念轉變；4）思維技巧。 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善。5）描述培訓目標 A、目標明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難；B、方法測評現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的差距。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。類型：1）無情境性討論和情境性討論。2) 目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。2）設計結構化面試提綱：A、擬定素質測評指標B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。程序：1）面試的準備階段：A、制定面試指南知識測評的方法：認知目標由低到高分為6個層次，依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。5）減少工作時間，降低工資水平。3）如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。1計算工種定員人數(shù)公式：需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)*（1+廢品率）/年度工時數(shù)*出勤率*作業(yè)率*定額完成率企業(yè)人員供給預測的步驟：1）對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀；20分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例；3）向部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況；4）將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測；5）分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測；6）將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。a讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。組織結構設計的程序：1）應充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；2）根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門；3）為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置；4）將各個部