【正文】 原則。管理在于文化審視管理事實(shí)　　什么是管理？管理需要什么？管理的事實(shí)在哪里？這些話題，總是叫人津津樂道。久而久之，人成了工具，創(chuàng)造財(cái)富被認(rèn)為是一件理所當(dāng)然的事情，給長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)埋下障礙?！　」芾碚弑仨殞徱暪芾淼囊磺惺姑骖櫲诵耘c目標(biāo)，他即要有責(zé)任，去完成管理目標(biāo)，更要有義務(wù)，去實(shí)施人性。尋求內(nèi)心情感的歸屬，渴望贏得別人的尊重，是每個(gè)人夢寐以求的。管理者進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)，不管有意還是無意，都在建立并發(fā)揮文化的氛圍。它可以是組織遠(yuǎn)景，是組織績效，也可以是游戲規(guī)則，是成員的言行舉止。管理文化亦是如此，它的土壤與根基就是組織環(huán)境?！　∪伺c環(huán)境是互動(dòng)的?！　∨c部屬的長期共事交往，讓管理者進(jìn)一步了解了他們?；蛘呤仟?dú)裁式的，集權(quán)與專制，一切皆由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人說了算，不理會(huì)旁人的想法。　　◎?qū)颍汗芾韮r(jià)值管理文化思考　　為什么需要管理文化？它能發(fā)揮什么作用？管理者如何完善管理文化？我們依然心存疑慮。實(shí)現(xiàn)了人性，贏得了人心，熱情絕對是免費(fèi)的，它會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生。完成了這一切，管理者的力量才可能足夠強(qiáng)大，從而去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而果真如此嗎？某食品企業(yè)從優(yōu)秀同行那里挖了一批又一批優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，結(jié)果大多數(shù)都因業(yè)績不佳而離開。要求每個(gè)主管都必須與每個(gè)銷售人員共同協(xié)商確定下個(gè)月的銷售目標(biāo)或指標(biāo)，并用書面形式表現(xiàn)出來。員工有好的心情，工作才會(huì)有好成績?！皽贤ň褪且磺?。因此，這就需要一個(gè)人做出妥協(xié)。領(lǐng)導(dǎo)銷售人員首先要以身作則。比如以下幾點(diǎn)。　　適當(dāng)妥協(xié)。先讓他感受到你對他的尊重，再在某些觀點(diǎn)上讓他同意你的一些看法，使他感受到雙方是在同一個(gè)平臺(tái)對話?！　∮行У丶?lì)?！　∵M(jìn)行明確的銷量考核。如何讓平凡的業(yè)務(wù)員做出不平凡的業(yè)績？前幾天，在一篇文章中看到這樣一段話： “優(yōu)秀企業(yè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績?yōu)槭裁茨敲春?？因?yàn)閮?yōu)秀企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)。它可以挖掘組織中潛在的力量，讓成員熱情洋溢地投入工作?！　」芾碚弑仨毴σ愿?，塑造安全而有效的人性環(huán)境，給予成員合理而充足的理由，讓他們能夠心悅誠服地被管理，始終忠誠于組織，投身于組織。管理文化給予管理者潛在力量，使他在兩者之間找到了平衡點(diǎn)，將它們結(jié)合起來，既滿足了人性的需要，又實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。在當(dāng)今社會(huì)，這已是不爭的事實(shí)?！　」芾硭枷胍唤?jīng)確立，管理者的管理風(fēng)格也就隨之跟著固定下來?！拔以谧非笫裁?？”、“我面對的是什么？”、“我從事的是什么？”、“我將獲取什么？”與“我將怎樣進(jìn)行？等等，會(huì)經(jīng)?？M繞在他的腦海當(dāng)中，成為深深的烙印?！　　蛲寥溃航M織環(huán)境這一切，都與人性解放背道而馳，只會(huì)帶來沖突?！　∪绻麑⒛繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，歸結(jié)為管理創(chuàng)造的效果，則會(huì)帶來認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤。這樣，你就在老板的腦子里留下了一副文字化照片。比如說，我擔(dān)任貴公司生產(chǎn)經(jīng)理后，首先將向貴公司保證三件事情。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的截然不同的現(xiàn)象，其實(shí)，這就是生產(chǎn)管理的藝術(shù)所在。如果你想給個(gè)確定的時(shí)間給老板，最好不要說三個(gè)月以內(nèi)。這些官言需要組織起來成為你自己最熟悉的案例方式，這樣將具有更好的說服力。面試過程中，一般老板都會(huì)關(guān)注這樣的幾個(gè)問題。沒有相對規(guī)范的績效評估體系，他們就會(huì)覺得自己的貢獻(xiàn)不一定會(huì)得到公平的匯報(bào)和承認(rèn)。對金錢的價(jià)值看的太重的人，往往是危險(xiǎn)的人才，是不值得信任的人才，因?yàn)檫@種人隨時(shí)有可能“反水”，投奔競爭對手。百度在上市前，知名度并不高，薪水也一般，但是因?yàn)槔钛雍辍爸v故事”“描繪前景”的能力很強(qiáng)，所以從國外大公司挖到好幾個(gè)高級管理人才，工資給的比原來的公司還要少。地區(qū)期望收入水平不高，風(fēng)險(xiǎn)很大。象保健品行業(yè)，因?yàn)樵谧呦缕侣罚晕呒壒芾砣瞬啪秃茈y，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)增長很慢，甚至沒有增長，企業(yè)、個(gè)人再怎么努力，也很難有合理的回報(bào)。當(dāng)?shù)卣吆头ㄒ?guī)對人才的吸引也很明顯。人才都一窩蜂的涌向北京、上海、廣州、深圳這四個(gè)中國最發(fā)到的城市。 具體在選擇講師時(shí)，也要把準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求傳達(dá)給講師，如果講師上課的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，來的是企業(yè)的高層，而課程內(nèi)容是給基層的操作性的課程，那他在培訓(xùn)時(shí)就只好說：“我們這個(gè)課程是針對基層的，現(xiàn)在給你們上這個(gè)課程，是要加強(qiáng)大家對基層工作的指導(dǎo)性，便于運(yùn)用這樣的方法指導(dǎo)基層的工作。有的學(xué)員會(huì)想，是不是這個(gè)講師拿了老板的錢，所以在上面號召大家要服從？有的就回頭看看老板的臉色，是不是有什么意思?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎菊J(rèn)為平衡記分卡很重要，但卻不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，可口可樂瑞典飲料公司的高層管理人員開了３天會(huì)議，把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。缺乏戰(zhàn)略思考的業(yè)績咨詢，結(jié)果一定不會(huì)是BSC。殊不知BSC并非簡單地把從前用過的衡量指標(biāo)分進(jìn)四個(gè)“籃子”里；它更要求組織能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)各類衡量指標(biāo)，甚至是衡量方面。所以，BSC檢測戰(zhàn)略，衡量業(yè)績的功能必然要基于因果關(guān)系明確構(gòu)建的指標(biāo)系統(tǒng)。雖說用以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實(shí)用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀察指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實(shí)施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動(dòng)，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會(huì)與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。而現(xiàn)在的“業(yè)績管理”倒頗有幾分當(dāng)年“業(yè)績評估”黯然神傷的沒落情形。 平衡記分卡與績效回報(bào)考核結(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動(dòng)。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個(gè)環(huán)節(jié)之中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它主要包含了兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效計(jì)劃體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)?！　〗?jīng)過上述六個(gè)步驟提取出來的團(tuán)隊(duì)績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點(diǎn)，但事實(shí)上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，這時(shí)我們可以考慮放棄這個(gè)指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險(xiǎn)的職能團(tuán)隊(duì)的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—）。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。對不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績效管理關(guān)系。有的公司把社會(huì)保險(xiǎn)作為一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司經(jīng)濟(jì)效益的部分為效益獎(jiǎng)金。因此，一個(gè)追求高效率的公司會(huì)鼓勵(lì)員工的持續(xù)貢獻(xiàn)，但絕不應(yīng)讓年資左右一個(gè)人的工資水平。但流動(dòng)性大，積累的工作經(jīng)驗(yàn)不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。這種情況使個(gè)別高薪與低薪同時(shí)存在，造成工資分布兩極分化。崗位不明確導(dǎo)致每個(gè)人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛盾加劇?！　〔“Y四表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異?！Ρ痊F(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費(fèi)。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了對比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。最容易想到的方法就是加強(qiáng)監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會(huì)虧待你。在不同的歷史時(shí)期，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點(diǎn)是不相同的：時(shí)期 交易內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)前期 金錢——?jiǎng)趧?dòng)，服從工業(yè)經(jīng)濟(jì)中后期 保障——績效,忠誠知識(shí)經(jīng)濟(jì)——機(jī)會(huì)——知識(shí)，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時(shí)期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容和交易重點(diǎn)都是不相同的。獨(dú)具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。資料：，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財(cái)團(tuán)。這是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會(huì)進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。從人員結(jié)構(gòu)上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。企業(yè)文化的物質(zhì)層：企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)員工，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的價(jià)值觀和行為方式?！　≡诮M織的總體上，也存在相應(yīng)的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓(xùn)。因此通過前面的訓(xùn)練過程，主管就應(yīng)引導(dǎo)員工自我總結(jié)，通過發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實(shí)現(xiàn)其自我能力的提升。只有通過與其他員工、其他部門的交流溝通合作，才能實(shí)現(xiàn)其最終管理目標(biāo)。 　　一般情況下，我們把部門級培訓(xùn)看作是業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，這在某種程度上并不錯(cuò)，因?yàn)槲覀兛梢园阉袨橥瓿蓸I(yè)務(wù)工作進(jìn)行曲的任何技能都?xì)w結(jié)為業(yè)務(wù)技能。尤其是工作多年的老員工，更應(yīng)如此，如果部門員工還不具有這樣的能力，主管就有責(zé)任加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作，需要引導(dǎo)，并反復(fù)通過每次團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)例分析，找出員在合作中存的問題，及時(shí)的加以改進(jìn)?！　☆I(lǐng)導(dǎo)與組織團(tuán)隊(duì)的工作能力作為組織成員，應(yīng)清楚的了解自身職責(zé)的內(nèi)涵，而不僅僅是表象上的工作任務(wù)。什么是企業(yè)文化“一千個(gè)人心中，有一千個(gè)哈姆雷特”。所謂企業(yè)文化，就是一個(gè)企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。企業(yè)文化的行為層：企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。根據(jù)上述結(jié)構(gòu)理論，我們企業(yè)文化的四層分解如下圖所示：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、服務(wù)理念和核心價(jià)值觀等；n制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺(tái)營銷和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等各項(xiàng)管理制度以及文化的變革和調(diào)整機(jī)制，如正在進(jìn)行的“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的企業(yè)運(yùn)營模式創(chuàng)新、“五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新”和“五項(xiàng)集中管理”等，都屬于文化制度層的內(nèi)容；行為層：主要包括員工行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動(dòng)等；物質(zhì)層的內(nèi)容主要包括企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號、企業(yè)招貼、業(yè)務(wù)品牌等。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。經(jīng)過長達(dá)20多年的時(shí)間，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個(gè)公司開始對外運(yùn)作，并恢復(fù)使用“三井”的商號。輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會(huì)產(chǎn)生影響。從哲學(xué)范疇上講，本質(zhì)高于特性。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。企業(yè)是一個(gè)由很多人組成的組織，這些人以團(tuán)隊(duì)的方式，向社會(huì)提供產(chǎn)品和/或服務(wù)。好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“可以與之生，可以與之死，而不畏危”。市場定位偏低對內(nèi)不公平某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距?！　　　∧曩Y成為主要付酬依據(jù)薪酬體系不合理在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性?！「＠贫鹊牟煌晟萍叭鄙僬w規(guī)劃，經(jīng)常是浪費(fèi)了資金卻沒效果。如何建立團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個(gè)層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面?！　?.各個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊(duì)績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績效管理的第一步，是出發(fā)點(diǎn)，這一步走錯(cuò)，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。然后需要確定每個(gè)指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個(gè)指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。這個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡與互相制約的過程。標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個(gè)考評者與被考評者博弈的過程，通過這個(gè)過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。平衡記分卡與績效管理作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。 平衡記分卡與績效考核 當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實(shí)施績效的回報(bào)。你們可以根據(jù)績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級；最后再根據(jù)確認(rèn)等級和事先制定好的回報(bào)政策，實(shí)施績效回報(bào)。B