【正文】 　　以身作則。人與人之間避免不了意見不一致，即使溝通也會有不同的看法和做法。在對話中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。人受激勵程度越高,越能發(fā)揮自已的潛能。我們采取的“目標卡”的形式比較有效。這是很多人不假思索的答案。除此之外，人們看到的會是富有意義的前程，精神上將得到極大的鼓舞與激勵?！　⊥高^管理文化，管理者牢牢掌握著組織環(huán)境的控制權(quán)，對組織的影響力也得到了人們的承認，領(lǐng)導(dǎo)與駕馭組織，將是水到渠成之事。管理的關(guān)鍵出路，就在于如何實行人性化?！　∨c此同時，根據(jù)管理所創(chuàng)造的價值，結(jié)合個人意愿，管理者重新定位自己的管理認知，評估有必要改進哪些管理內(nèi)容，有必要保留哪些管理內(nèi)容。這些風(fēng)格，常常與其思想遙相呼應(yīng)?！　　騼?nèi)容：管理倫理、思想與風(fēng)格　　離開環(huán)境，一切皆空談。管理文化內(nèi)涵　　換了不同的時間與不同的人，管理文化意味著不同的表達。　　事實上，管理者身處于組織，根本無法避開對人性的思考，也免不了要受到文化的影響?！　‘?dāng)今社會中的人性要求，已經(jīng)愈來愈得以凸顯。它會讓管理者迷失方向，追求短期利益，忽略對隱藏在目標中的人性的思考。其實,不管我們采取什么應(yīng)聘策略,在面試參與過程中,只要能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)揮,能夠充分的表現(xiàn)自己,就是成功的應(yīng)聘，并不需要太過于考較一些細節(jié)，適合自己的才是最好的。將保證對現(xiàn)有次序不做任何改變，繼續(xù)發(fā)揚以保持公司的穩(wěn)定的生產(chǎn)；將對生產(chǎn)質(zhì)量環(huán)節(jié)加大管理力度；得到大多數(shù)認可的情況下，我才實施我的新的規(guī)章制度。第五個問題。要知道，三個月對一個企業(yè)來說是相當(dāng)短的，老板可不是會為了你希望出成績，而讓你放手大干的，只有當(dāng)老板對你完全信任，下面員工也對你完全信任的情況下，才能夠放手大干，但也不能夠脫離整個企業(yè)的發(fā)展格局。第二個問題。 你對生產(chǎn)經(jīng)理需要行使職責(zé)的看法？ 你覺得你擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理的優(yōu)勢在那里？ 如果你擔(dān)任我公司的生產(chǎn)經(jīng)理，你將采取什么樣的措施？ 我公司的生產(chǎn)經(jīng)理崗位很辛苦，你要有吃苦的準備。 所以說，企業(yè)要吸引一流的中高級管理人才，必須進行全面、系統(tǒng)的改進和提升。領(lǐng)導(dǎo)魅力對于吸引高級管理人才特別很重要，因為這些人才都是直接同老板打交道的人?？康木褪瞧髽I(yè)美好前景的吸引。二影響企業(yè)吸引中高級管理人才的內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素相比外部因素更多，也更加重要。所以，到人才市場一看，就會發(fā)現(xiàn)，熱門行業(yè)如電力、通訊等門庭若市，而冷門行業(yè)如采礦等行業(yè)就是門可羅雀。有的城市對于博士落戶，給了很多優(yōu)惠政策。只要辦公地點在這幾個城市，無論是多么爛的企業(yè)都有一流人才去應(yīng)聘。”講師也只能說到這里了，如果不說，上課的時候，人可能就走了大半。還有的就在下面小聲議論，把課程內(nèi)容和老板最近的某項決策聯(lián)系起來，影響了課程的正常進行。按照公司的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 定義遠景；設(shè)定長期目標（時間范圍為３年）；描述當(dāng)前的形勢 ；描述將要采取的戰(zhàn)略計劃； 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)?！　】蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。從人力資源管理者的角度來說，不能簡單地將BSC限定在傳統(tǒng)人力資源的理論和應(yīng)用范疇 中。“四大”只是一種思路，而絕非BSC一成不變得主題。雖有“四大”的氣色平衡，實質(zhì)卻是系統(tǒng)內(nèi)分泌失調(diào)，這樣的平衡會健康嗎？可為什么在認知領(lǐng)域和實踐領(lǐng)域都會有忽略這種因果遞進關(guān)系的傾向呢？原因大概是確立這種因果關(guān)系比較復(fù)雜勞神，而大多數(shù)人力資源管理工作者，包括咨詢顧問和組織內(nèi)的實務(wù)人員，又都不是戰(zhàn)略管理和企業(yè)經(jīng)營全方位的專家，甚至是對此所知甚少，所以很難對此進行深入思考。顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績管理以及其它方面的應(yīng)用。此消彼長，一個新的管理神話誕生了。上級可以通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。 設(shè)計日常運作系統(tǒng)是實現(xiàn)你公司平衡記分卡與績效管理正常運作的必要保證，它主要由三個方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是平衡記分卡與績效管理流程設(shè)計，二是平衡記分卡與績效管理制度設(shè)計，三是平衡記分卡與績效管理表單設(shè)計?！　√崛F隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：　　客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責(zé)的特征為依據(jù)；　　明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；　　可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；　　可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求；　　相對穩(wěn)定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。　　確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。薪酬病癥是在日積月累中形成的，已經(jīng)成為許多企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。績效獎金及效益獎金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)?！《粋€助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責(zé)管理上百人。但從事同樣工作。組織結(jié)構(gòu)滯后，崗位不明晰，　　病癥三　　但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題。在實踐中，企業(yè)也的確是這么做的，這就強化了心理契約），它能使雙方的關(guān)注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。這就要求我們在全面把握企業(yè)和員工關(guān)系的基礎(chǔ)上采取正確的對策，因時而變、因勢而變，降低企業(yè)的交易成本，增強企業(yè)的交易能力，從而擴大企業(yè)邊界、提升企業(yè)競爭力。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內(nèi)知名的企業(yè)集團，如“海爾”、“聯(lián)想”等，他們獨特的企業(yè)文化在其品牌形象建設(shè)過程中發(fā)揮了巨大作用。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標尺。作為日本首屈一指的大財團—三井公司被分割成170家企業(yè)，并被禁止使用原來的商號。約束功能:企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。企業(yè)文化的制度層；企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。不能從長遠的觀點看到組織培訓(xùn)帶來的對組織執(zhí)行力的影響，只是想當(dāng)然的認為明確責(zé)任，認真負責(zé)是理所當(dāng)然的事。　　明確責(zé)任，是保證執(zhí)行力到位的前提。到這個時候，主管就完成員工培養(yǎng)的基本過程。而更多部門的員工所做的工作，是需要團體協(xié)作的?！　—毩⑼瓿蓸I(yè)務(wù)工作的能力事實上，對于很多部門的員工而言，其能力應(yīng)包括這樣幾個方面：接受與理解任務(wù)的能力；獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力；團隊合作的能力；總結(jié)與提高的能力；領(lǐng)導(dǎo)與組織團隊工作的能力?！　∥覀兩磉叺膯T工，極少是新進員工，因此如何針對在部門已工作多年，卻總是不能得到提升的員工，開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，不妨從以上幾個能力方面去分析一下，看看我們的員工，到底缺少哪一方面的能力，再針對具體問題，實施相應(yīng)的培訓(xùn)?！　τ诩榷ǖ墓ぷ魅蝿?wù)，多數(shù)員工都具有獨立完成的能力。在電力部門典型的工作組制度，就需要工作負責(zé)人、工作級成員、簽發(fā)人、許可人及監(jiān)護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。組織必須通過明確的方式落實組織各級成員的職責(zé)，并付于相應(yīng)的權(quán)力，以保證其職責(zé)的履行。實際上，如何明確職責(zé)，如何很好的履行自身的職責(zé)，對任何人而言，都存在一個學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的過程，需要通過實踐，不斷總結(jié)與提高，才能真正實現(xiàn)組織的執(zhí)行力提升。從內(nèi)涵上看，文化包括兩個最基本的元素，即理念和行為方式。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)體制特別是領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念和管理風(fēng)格對企業(yè)文化的影響極大，在埃德加?沙因看來，領(lǐng)導(dǎo)和文化原本就是同一硬幣的兩個面。它是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。這些企業(yè)都有獨立經(jīng)營的條件，但是兩年后，這些企業(yè)就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結(jié)在原來三井的旗幟之下。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。品牌價值是時間的積累，也是企業(yè)文化的積累。從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和員工之間的交易費用要交易，就得有交易工具，就會產(chǎn)生交易費用。除了上述原因外，團隊生產(chǎn)方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業(yè)中越來越重要的主要原因。所以應(yīng)當(dāng)考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。 　　病癥一　　病癥二通過加班增加工資收入有時甚至以倍數(shù)計算，許多部門主管并非根據(jù)實際工作需要對雇員的加班進行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。　導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)　　病癥五　　　　病癥六福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性?！】上驳氖?，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并試圖改革。團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。　　在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇36項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。　　第三步：召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI?！　〉谖宀剑簠⒄諛藯U團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負責(zé)人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的流程平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)可分為三個設(shè)計步驟：首先在績效計劃設(shè)計之前，你要做好平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的前期準備工作，它主要包括推進團隊的組建、編制推進計劃、內(nèi)部調(diào)查、前期宣傳與資料收集等內(nèi)容。上述三個方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：你公司平衡記分卡與績效管理的實際運作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，它是日常運作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持你設(shè)定的績效管理流程，所以又稱為日常運作支持性文件。 平衡記分卡與績效指導(dǎo)與反饋這樣可以避免由于直到結(jié)束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標而對整個部門及公司績效的實現(xiàn)帶來的負面影響。 平衡記分卡與績效管理在這個環(huán)節(jié)的聯(lián)系是顯而易見的：績效計劃中平衡記分卡的考核分數(shù)是你公司實施個人回報的基礎(chǔ)。那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績管理”的天下，成為組織業(yè)績提升的普遍真理嗎？在得出結(jié)論之前，我們不妨先來討論一下幾個與BSC有關(guān)的問題，看看其中是否能展現(xiàn)BSC無堅不摧，所向披靡的神奇。而現(xiàn)實的問題是：在國內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無須妄自菲薄，但要給這些問題一個樂觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會覺得底氣不足。于是，簡化因果關(guān)系，強調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國內(nèi)應(yīng)用的又一大特點。而這種創(chuàng)新通常還是確立指標間因果關(guān)系的前提。實施BSC，不應(yīng)該是人力資源職能發(fā)起的一項新版業(yè)績管理運動。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性。此外，要獲得成功，重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有信息。本來講師收費是沒有錯的，要服從上司也是沒有錯的，錯就錯在現(xiàn)場來的學(xué)員太雜了，讓講師很難就一些主題展開，有了顧忌，培訓(xùn)的效果就不好了。培訓(xùn)的針對性，可以用孔子的話來總結(jié)：中人以上可以語上，中人以下不可以語上。相反，無論企業(yè)多么優(yōu)秀，多么有名，只要地處偏遠城市，就很難吸引到一流人才。如企業(yè)招到一個博士給予補貼多少，給予安家費多少，給予科研啟動經(jīng)費多少等等。人才市場越發(fā)達的地方，對人才越有吸引力。外部因素主要有企業(yè)品牌（企業(yè)在人才市場的知名度和美譽度），企業(yè)發(fā)展前景，薪酬水平，領(lǐng)導(dǎo)魅力，和人力資源管理體系完善程度。薪酬水平對人才的吸引力是不言而喻的。筆者在做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人離職的絕大多數(shù)原因是因為和老板合不來，感覺溝通很困難。只有這樣，企業(yè)對外部人才才會有“召之即來，來之能戰(zhàn)”的吸引力。 為什么跳槽，想來我公司？薪資希望多少？基本上這五個問題是主要問題，其他方面的小問題有時也會有，比如關(guān)于規(guī)章制度方面的討論，關(guān)于ISO方面的實行等等具體的細枝問題。通常老板都希望所招聘的生產(chǎn)經(jīng)理，要懂生產(chǎn)管理是肯定的，最好懂品質(zhì)與工程的一些知識，甚至老板巴不得你說，你擅長于心理溝通。第四個問題。為什么跳槽，你自己給自己一個理由吧。這是我提供的一位朋友的新經(jīng)理上任三保證