【正文】 ：　　公關(guān)遲遲而來(lái)　　危機(jī)公關(guān)的大忌：反應(yīng)緩慢。宣傳主管居然對(duì)外界拿不出企業(yè)簡(jiǎn)介，而當(dāng)“巨能鈣檢驗(yàn)出雙氧水殘留”的消息傳出之后，巨能公司先是矢口否認(rèn)，后又表示雖然有“雙氧水殘留，但不影響人體健康”。　　三辰卡通企業(yè)集團(tuán)以“藍(lán)貓”為品牌，以“藍(lán)貓”觀眾——兒童為目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行文化產(chǎn)業(yè)延伸，其獨(dú)特的“藝術(shù)形象—生產(chǎn)制造—整合營(yíng)銷”產(chǎn)業(yè)鏈模式曾被稱為“藍(lán)貓模式”，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。藍(lán)貓缺乏品牌管理意識(shí)，在一個(gè)行業(yè)里還沒(méi)把品牌形象樹(shù)立起來(lái)，就匆匆忙忙介入到另一個(gè)行業(yè)。　　三辰與授權(quán)企業(yè)間的協(xié)作可能產(chǎn)生的摩擦、6000多種產(chǎn)品的質(zhì)量能否保證、大批新經(jīng)銷商的管理等一系列頭疼問(wèn)題隨著企業(yè)的膨脹都暴露出來(lái)。　　“藍(lán)貓”兒童保健品是得到“藍(lán)貓”品牌持有者湖南三辰卡通企業(yè)集團(tuán)的正式授權(quán)的，因此在藍(lán)貓保健品出事之后，公眾自然也就把目光對(duì)準(zhǔn)了它的大股東三辰卡通。　　營(yíng)銷事件回放：　　2003年以前，三一重工可以堪稱是中國(guó)民企踏踏實(shí)實(shí)成長(zhǎng)的典范之一?！拔磥?lái)10年是中國(guó)產(chǎn)生1000億元規(guī)模企業(yè)的10年，是產(chǎn)生世界一流企業(yè)和企業(yè)家的10年。 　　敗筆解析： 　　多元化速度過(guò)快　　梁穩(wěn)根的座右銘——“疾慢如仇”，到處張貼在位于長(zhǎng)沙機(jī)場(chǎng)高速路的三一工業(yè)園區(qū)內(nèi)。2004年7月中旬以來(lái)，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過(guò)了42%。現(xiàn)在，我國(guó)中長(zhǎng)途客運(yùn)運(yùn)力已經(jīng)相對(duì)過(guò)剩，城市地鐵和輕軌的發(fā)展以及機(jī)票降價(jià)、鐵路提速都直接影響了大型客車(chē)行業(yè)的發(fā)展。實(shí)際上，業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了很多關(guān)于三一客車(chē)經(jīng)營(yíng)不善，將退出客車(chē)市場(chǎng)的傳言。案例主體：上海易美通信實(shí)業(yè)有限公司、南京熊貓移動(dòng)通信設(shè)備有限公司失敗關(guān)鍵：推廣失衡，泡泡破裂市場(chǎng)結(jié)局：易美通信遭遇崩盤(pán)，被廣州德潤(rùn)接手，其A股、H股暴跌?！　」P解析：　　出身不正決定短命　　2001年10月，當(dāng)時(shí)任江蘇天創(chuàng)(手機(jī)經(jīng)銷商)總經(jīng)理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱上?？萍迹┖蟿?chuàng)了上海易美通信實(shí)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱易美）。而易美并沒(méi)有自己的核心技術(shù)和研發(fā)隊(duì)伍，主要靠購(gòu)買(mǎi)引進(jìn)機(jī)型交給代工廠生產(chǎn)，然后借助熊貓的牌照來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。從2004年9月份起，易美就開(kāi)始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經(jīng)銷商的貨款也被拖欠了好幾個(gè)月。廣大用戶紛紛投訴，各媒體都用“用戶權(quán)益誰(shuí)來(lái)保障”主題來(lái)點(diǎn)名批評(píng)熊貓易美?！薄　⌒茇垖⑵放啤敖栌谩苯o易美，但卻對(duì)其產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)及品牌管理等方面缺乏控制。所以國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的波導(dǎo)、TCL等主力廠家就改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，并輔助渠道進(jìn)行深度分銷，然后以二、三線城市為據(jù)點(diǎn)，迂回向一線城市發(fā)起了進(jìn)攻。在2003年，正是由于這種銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建讓整個(gè)“熊貓系”短時(shí)間內(nèi)就超前實(shí)現(xiàn)了自己的銷售目標(biāo)?！?有經(jīng)銷商說(shuō)，“如果易美事件鬧到最后，需要我們把熊貓手機(jī)打死，那是容易得很?！　∽鳛樾茇埖慕枧破髽I(yè)，易美的產(chǎn)品一直打的是“熊貓易美”的聯(lián)合品牌，其對(duì)外的統(tǒng)一宣傳口徑是，“熊貓易美”是熊貓手機(jī)的一個(gè)子品牌，交由上海易美包銷。熊貓移動(dòng)的贏利情況已不樂(lè)觀，本身的資金鏈已經(jīng)很緊張，無(wú)暇再為易美雪中送炭。這次易美的倒下，無(wú)疑對(duì)中國(guó)的短視企業(yè)敲響了警鐘。　　2001年10月，上海易美通信實(shí)業(yè)有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國(guó)打出“熊貓易美”的品牌；2002年12月11日，周迅成為熊貓易美手機(jī)形象代言人；截止2004年，熊貓易美手機(jī)共銷售100多萬(wàn)臺(tái)；2004年11月底，熊貓易美手機(jī)售后服務(wù)問(wèn)題引出停產(chǎn)傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業(yè)，；2004年12月114兩日，受易美停業(yè)事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動(dòng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立，接手熊貓易美的售后服務(wù)。10到了2004年10月份，三一客車(chē)營(yíng)銷公司總經(jīng)理查政權(quán)的姿態(tài)和當(dāng)初完全不一樣了：“和去年相比，我們現(xiàn)在應(yīng)該說(shuō)更加務(wù)實(shí)了，我們并不是要把三一客車(chē)做大，首先是要把三一客車(chē)做強(qiáng)……我們的重點(diǎn)是做好湖南為中心的周邊區(qū)域市場(chǎng)。　　貿(mào)然進(jìn)入客車(chē)行業(yè)　　如果說(shuō)三一集團(tuán)成立三一汽車(chē)公司，生產(chǎn)自卸車(chē)、清障車(chē)、高空作業(yè)車(chē)、起重車(chē)等工程車(chē)輛是基于企業(yè)核心業(yè)務(wù)比較理性的品牌延伸的話，那么三一集團(tuán)2004年將重心放在大型客車(chē)市場(chǎng)，這一步就走得太快了些。據(jù)悉，三一集團(tuán)總部的空地上現(xiàn)在停滿了外地牌照的高級(jí)轎車(chē)，都是欠款單位用來(lái)抵債的?！　〕酥亟鹜顿Y數(shù)據(jù)通信外，梁穩(wěn)根將重點(diǎn)放在了汽車(chē)行業(yè)?！　?003年重金殺入大型客車(chē)行業(yè)，三一重工揚(yáng)言2004年要進(jìn)入中國(guó)大型客車(chē)市場(chǎng)前三強(qiáng)，但從2004年9月份開(kāi)始，開(kāi)始全方位戰(zhàn)略收縮，近三分之一的員工丟掉了飯碗?！　∷{(lán)貓保健在今年年初打著“創(chuàng)立中國(guó)兒童健康產(chǎn)業(yè)第一品牌”的旗號(hào)在全國(guó)招商，很多人都是出于對(duì)“藍(lán)貓”品牌的信賴而選擇了經(jīng)銷藍(lán)貓保健產(chǎn)品。在藍(lán)貓的發(fā)展中，戰(zhàn)術(shù)和技巧被過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了，這表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場(chǎng)策略上，但結(jié)果卻是消費(fèi)者既看不到它的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。　　藍(lán)貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒(méi)有一款產(chǎn)品算得上是名牌，這是藍(lán)貓最大的遺憾?！　∫?yàn)橐徊俊端{(lán)貓?zhí)詺?000問(wèn)》的動(dòng)畫(huà)片，湖南三辰影庫(kù)卡通節(jié)目發(fā)展有限公司迅速發(fā)展壯大?！　《v觀巨能鈣的整個(gè)危機(jī)公關(guān)的過(guò)程，我們不難發(fā)現(xiàn)其始終從自身企業(yè)的利益出發(fā)，給消費(fèi)者的感覺(jué)似乎就是企業(yè)在媒體上喊冤?！　∪狈φw規(guī)劃巨能鈣這次的危機(jī)公關(guān)給外界的整體印象就是缺乏整體、系統(tǒng)的規(guī)劃，這讓公關(guān)措施的效果大打折扣。無(wú)論是公司的新聞發(fā)布會(huì)還是負(fù)責(zé)人當(dāng)著記者面大吃巨能鈣，都顯得混亂而不夠有說(shuō)服力。6巨能鈣：混亂公關(guān) 案例主體：北京巨能新技術(shù)產(chǎn)業(yè)有限公司失敗關(guān)鍵：在危機(jī)的應(yīng)對(duì)中緩慢、混亂而無(wú)章法 市場(chǎng)結(jié)局：/STRONG雖然巨能鈣開(kāi)始重返市場(chǎng)，但是消費(fèi)者并不買(mǎi)賬，仍鮮有顧客問(wèn)津?！　《嗫谖恫呗圆划?dāng)　　多口味策略，這個(gè)策略似乎是符合4C理論，是為消費(fèi)者著想、取悅消費(fèi)者的必然選擇。 　　與伊利的“世仇”延續(xù) 　　提起蒙牛就不能不說(shuō)起伊利，雙方在液態(tài)奶、冰激凌領(lǐng)域的恩怨情仇順延到奶片市場(chǎng)，在明處、暗處的絆子不斷。而當(dāng)初高舉高打的蒙牛似乎在一夜之間，就變得安靜了許多，好像自己本來(lái)就是個(gè)局外人，對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)，激情不再。在截至2004年6月30日的財(cái)年中，該公司還發(fā)生了大約4500萬(wàn)港元有關(guān)摩托羅拉品牌業(yè)務(wù)的銷售、營(yíng)銷和管理費(fèi)用。但中國(guó)數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)的確定一再推遲，這種情況應(yīng)該是大出唯冠預(yù)料的，因?yàn)榇饲坝羞^(guò)估計(jì)，說(shuō)地面?zhèn)鬏敇?biāo)準(zhǔn)將在2003年年底或2004年年初出臺(tái)?！　‰S著數(shù)字技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)、信息與通信、消費(fèi)類電子將打破以往的界限，出現(xiàn)了前所未有的融合趨勢(shì)。2004年下半年，即便是在一直領(lǐng)先的中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額也已經(jīng)被諾基亞超越?！　≡谖ü谛寂c摩托羅拉合作時(shí)，創(chuàng)維黃宏生曾驚呼：狼來(lái)了。但它和眾多OEM企業(yè)一樣，苦于無(wú)自有的知名品牌，因此，選擇一個(gè)大品牌合作，在唯冠看來(lái)是成功的一條捷徑。　　營(yíng)銷事件回放： 　　2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉——與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時(shí)宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國(guó)。在IT產(chǎn)品方面，燦坤的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有電腦城明顯；在家電產(chǎn)品方面，國(guó)美、蘇寧、等賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)又強(qiáng)于燦坤。而且，燦坤3C店內(nèi)的所有商品都不能講價(jià)，所返還的金額也必須建立在消費(fèi)者在交納完原價(jià)金額之后，才會(huì)把“返還金”打到消費(fèi)者卡中?！　∪鐮N坤上海長(zhǎng)陽(yáng)店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長(zhǎng)陽(yáng)路還是一條主干道，很多楊浦區(qū)的居民出行市中心都要經(jīng)過(guò)這個(gè)路口?！　I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，燦坤在內(nèi)地的經(jīng)營(yíng)照搬了在臺(tái)灣的那一套作法，卻不了解龐大的內(nèi)地市場(chǎng)在物流、消費(fèi)水平上并不平均，但燦坤的經(jīng)營(yíng)方式卻缺乏過(guò)渡，造成產(chǎn)品積壓。但處于“發(fā)燒”之中的燦坤管理層卻并沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)業(yè)界的警醒之聲?！　∮罉?lè)家電一位市場(chǎng)部人員表示，燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過(guò)2004年已經(jīng)不容易”。據(jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會(huì)”期間一個(gè)熱點(diǎn)話題，“好又多”在杭州一度遭到消費(fèi)者抵拒?！　?jù)了解，“好又多”上海門(mén)店在2004年5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。但就‘好又多’來(lái)說(shuō)，盡管擴(kuò)張面臨資金壓力，但在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，還不得不進(jìn)一步擴(kuò)張。在不到1年的時(shí)間內(nèi)，“好又多”在全國(guó)開(kāi)出了50多家分店，為其1997年進(jìn)入內(nèi)地4年多以來(lái)開(kāi)店總數(shù)的1倍多。 　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強(qiáng)，長(zhǎng)距離的采購(gòu)肯定會(huì)對(duì)成本和銷售價(jià)格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購(gòu)。　　廣東連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)一負(fù)責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應(yīng)有所區(qū)別?！　【驮凇昂糜侄唷贝髲埰旃牡剡M(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對(duì)零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說(shuō)：“你問(wèn)問(wèn)‘好又多’到底有幾家店在賺錢(qián)？”　　在“好又多”雄心勃勃開(kāi)赴華東市場(chǎng)而將總部從廣州遷往上海時(shí)，它可能沒(méi)想到這么快就會(huì)離開(kāi)了?！　∽罱?，面臨窘境的三元不得不走一步險(xiǎn)棋——產(chǎn)品漲價(jià)?！　∪杀靖哂趯?duì)手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。2003年下半年開(kāi)始，蒙牛在北京一方面加速進(jìn)入終端，一方面開(kāi)始大量招聘促銷員?！　榱藬U(kuò)大北京市場(chǎng)的份額，減少運(yùn)營(yíng)成本，2002年年末。而在這兩輪價(jià)格戰(zhàn)中，三元均沒(méi)能踏上節(jié)拍。營(yíng)銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。　　大本營(yíng)失守以及成本控制乏力，使得三元利潤(rùn)大幅下滑。　　此消彼長(zhǎng)。　　此消彼長(zhǎng)?！　∪放频闹艺\(chéng)度降低就在情理之中了。%。　　2004年8月，蒙牛將營(yíng)銷中心從呼和浩特的大本營(yíng)全部搬至北京通州。與2003年相比，最高時(shí)，玉米價(jià)格漲幅為33%，大豆?jié)q幅為73%，而與此同時(shí)，奶價(jià)卻下跌了近四成。當(dāng)時(shí)三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國(guó)，占世界出口總量的40%左右?！　?jù)報(bào)道，漲價(jià)后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。2003年3月，為配合其全國(guó)戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開(kāi)放前夕，在華東和華北市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J(rèn)，在華東受人