【正文】 無疑對(duì)公司整體發(fā)展是有利的。”　　一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個(gè)無根的企業(yè)(進(jìn)入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照)，其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會(huì)將大量資金投入到不掙錢的擴(kuò)張領(lǐng)域。但就‘好又多’來說，盡管擴(kuò)張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進(jìn)一步擴(kuò)張。所以好又多只能依賴自有資金?！薄　⌒抛u(yù)缺失　　一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報(bào)道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。”　　眾所周知，供應(yīng)商對(duì)于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對(duì)于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點(diǎn)，誰能及時(shí)保證回款，誰就能及時(shí)獲得商品?！　∮泄?yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會(huì)被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會(huì)提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系。同時(shí)，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時(shí)還會(huì)暗箱操作，這樣自然會(huì)影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。　　“像家樂福、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA(零售全國賣場(chǎng))會(huì)側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一的，一般不會(huì)拖欠，而‘好又多’這樣的LKA(零售區(qū)域賣場(chǎng))則側(cè)重于地區(qū)單獨(dú)采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財(cái)務(wù)情況而定，一般能拖就拖?！痹摴?yīng)商說?！　?jù)了解，“好又多”上海門店在2004年5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。一家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動(dòng)資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達(dá)幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。對(duì)于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時(shí)還好點(diǎn)，那些中間商或經(jīng)銷商們會(huì)被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動(dòng)?！　?jù)這位供應(yīng)商說，與供應(yīng)商發(fā)生糾紛的事，其實(shí)在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為?！　〔荒芪玫墓?yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場(chǎng)上采購一些商品來補(bǔ)充貨架。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費(fèi)者多次投訴。據(jù)相關(guān)報(bào)道，“好又多”量販店在進(jìn)入杭州不到半年的時(shí)間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標(biāo)簽，并且對(duì)消費(fèi)者的投訴置之不理，在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛ā?jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會(huì)”期間一個(gè)熱點(diǎn)話題，“好又多”在杭州一度遭到消費(fèi)者抵拒。3燦坤內(nèi)地3C店：大躍進(jìn)到大潰敗案例主體：燦坤實(shí)業(yè)失敗關(guān)鍵：大躍進(jìn)及水土不服市場(chǎng)結(jié)局：像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場(chǎng)接二連三地倒下。燦坤內(nèi)地3C店：大躍進(jìn)到大潰敗　　燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過2004年已經(jīng)不容易”。虛幻的3C概念，華而不實(shí)的會(huì)員制，以及盲目擴(kuò)張?jiān)斐傻馁Y金鏈斷裂，在臺(tái)灣本來非常成功的燦坤3C店在大陸水土不服了?！　I銷事件回放： 　　2004年對(duì)于燦坤內(nèi)地3C店來說，是當(dāng)頭棒喝的一年。2004年9月以來，當(dāng)競爭對(duì)手紛紛跑馬圈地加快開店速度時(shí)，燦坤卻加快了關(guān)店的速度，原本遍布大陸重點(diǎn)城市的50余家店縮減為31家，像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場(chǎng)接二連三地倒下。而那些沒有關(guān)門的賣場(chǎng)，也有許多處于風(fēng)雨飄搖之中。　　永樂家電一位市場(chǎng)部人員表示，燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過2004年已經(jīng)不容易”。而在2003年，將其在臺(tái)灣成功的3C連鎖店模式引入內(nèi)地，自建大賣場(chǎng)之初，燦坤實(shí)業(yè)曾放言：“進(jìn)入內(nèi)地是我們打造世界通路的第一步”?！　?005年1月3日，燦坤公司董事長吳燦坤涉嫌以高買低賣打壓對(duì)手順發(fā)公司股票，被臺(tái)灣地區(qū)高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判刑1年6個(gè)月。大本營的失火，對(duì)本已飄零的燦坤內(nèi)地3C店恐怕是雪上加霜?！　」P解析：　　盲目擴(kuò)張　　從2003年6月開始的一年中，燦坤實(shí)業(yè)在內(nèi)地一連開了51家3C(電腦、通訊和消費(fèi)電子)連鎖店，其速度已打破中國賣場(chǎng)歷史上任何一家連鎖企業(yè)的推進(jìn)記錄。而且還時(shí)有媒體報(bào)道，到2004年底，燦坤3C連鎖店在內(nèi)地將達(dá)到160家?！　?duì)于燦坤3C的開店模式和速度，業(yè)內(nèi)人士頗多質(zhì)疑之聲。按燦坤內(nèi)部人員的估計(jì)，如果按每家店2000萬元投資計(jì)算，燦坤將為此至少耗掉32億元人民幣，而快速擴(kuò)張之下，店面位置、人員配置和管理等都是問題重重。但處于“發(fā)燒”之中的燦坤管理層卻并沒有聽進(jìn)業(yè)界的警醒之聲?！　　伴_店速度太快是導(dǎo)致燦坤失利的原因。” 燦坤3C中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理李國彥這樣評(píng)價(jià)。過快圈地導(dǎo)致了燦坤無效店（家電零售業(yè)對(duì)位置不佳或周邊消費(fèi)力不強(qiáng)的店面的指稱）過多。以上海為例，燦坤在這里所開的16家門店中，約有11家是無效店，比重高達(dá)75%，而業(yè)界普遍在25%左右。　　燦坤的連鎖經(jīng)營是為了在最短的時(shí)間內(nèi)覆蓋最大的市場(chǎng)區(qū)域，以盡可能大的銷量爭取到上游供貨商的低價(jià)供應(yīng)。但是，最大的覆蓋區(qū)域并不等同于最大的客流和銷量。過多的無效店對(duì)企業(yè)的資金鏈構(gòu)成了巨大的壓力。　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，燦坤在內(nèi)地的經(jīng)營照搬了在臺(tái)灣的那一套作法，卻不了解龐大的內(nèi)地市場(chǎng)在物流、消費(fèi)水平上并不平均，但燦坤的經(jīng)營方式卻缺乏過渡，造成產(chǎn)品積壓。而且各個(gè)店各自為政，每開一家店就擺一批貨，缺乏調(diào)劑與管理。 　　“燦坤是為了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化?！?宏圖三胞營銷執(zhí)行總裁花貴侃認(rèn)為，“燦坤在南京一年以來基本就打了一個(gè)廣告，極度不注重市場(chǎng)拓展，選址也很失敗，而包括‘返圓金’等在內(nèi)的一套策略，完全是中國臺(tái)灣的模式照搬，大陸人根本不懂。其實(shí)做連鎖經(jīng)營最重要的就是做大的同時(shí)也要做強(qiáng)。”　　選址不當(dāng)　　燦坤諸多3C店的倒閉，都與選址不當(dāng)大有關(guān)系，這些店并不像電腦城或者家電城那樣選在商業(yè)中心，而一般都是選擇設(shè)在居民社區(qū)。然而，這些地方人流雖是不少，但周邊的消費(fèi)能力并不高。同時(shí)，由于和商業(yè)中心不同，居民區(qū)的居民在選擇商品時(shí)一般都喜歡貨比三家，價(jià)比三家，與購物超市相比，燦坤3C的價(jià)格并不具有優(yōu)勢(shì)?！　∪鐮N坤上海長陽店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長陽路還是一條主干道，很多楊浦區(qū)的居民出行市中心都要經(jīng)過這個(gè)路口。但是，因?yàn)闅v史原因，這個(gè)地方的居民消費(fèi)能力并不高。這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致了燦坤3C長陽店開業(yè)不到半年就倒閉的結(jié)局。而燦坤昆明青年店的店址就是當(dāng)初國美、蘇寧勘察過并最終放棄的位置。　　會(huì)員制華而不實(shí)　　在經(jīng)營理念上，燦坤3C注重客戶忠誠度的培養(yǎng)，想與消費(fèi)者建立一種長遠(yuǎn)的、互補(bǔ)的消費(fèi)關(guān)系。而事與愿違，無論消費(fèi)環(huán)境多么明亮堂皇，價(jià)格因素卻是消費(fèi)者消費(fèi)理念中至關(guān)重要的因素，尤其是 “貨比三家”的傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣，與燦坤3C會(huì)員制的忠誠概念相悖。　　燦坤所力推的“會(huì)員優(yōu)惠制”，對(duì)于國內(nèi)消費(fèi)者而言，目前仍沒有形成很大的吸引力，絕大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)會(huì)員制的感覺是華而不實(shí)。消費(fèi)者認(rèn)為，所謂會(huì)員制也就是羊毛出在羊身上。而且，燦坤3C店內(nèi)的所有商品都不能講價(jià)，所返還的金額也必須建立在消費(fèi)者在交納完原價(jià)金額之后，才會(huì)把“返還金”打到消費(fèi)者卡中。這使得消費(fèi)者頗為不滿?！　?duì)于其他廠家的產(chǎn)品，與國內(nèi)家電流通企業(yè)相比，燦坤缺乏價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而3C連鎖店內(nèi)所經(jīng)營的燦坤自造的小家電產(chǎn)品，則可以做到價(jià)格最優(yōu)。但直營僅占其3C零售服務(wù)中很小的部分，而且燦坤3C店并不要求店員在銷售過程中以銷售燦坤自我產(chǎn)品為先。從昆明青年店來看，這個(gè)店很少經(jīng)銷燦坤自己的小家電產(chǎn)品，自我產(chǎn)品的直營根本沒有被燦坤放在重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)中。　　3C概念太虛　　上海長陽店開業(yè)后，當(dāng)?shù)卦S多人都把燦坤3C長陽店當(dāng)作是一家家電賣場(chǎng)或者是電腦賣場(chǎng)，并沒有接受3C概念。在他們眼里，燦坤的定位似乎有點(diǎn)尷尬：家電方面不及曲陽店，買電腦則寧愿去市區(qū)賣場(chǎng)。　　而在同行眼里，燦坤力推的3C優(yōu)勢(shì)也根本站不住腳，“手機(jī)、數(shù)碼、家電”，國美等“地頭蛇”事實(shí)上早已進(jìn)入，燦坤3C連鎖店并無明顯競爭優(yōu)勢(shì)。在IT產(chǎn)品方面，燦坤的優(yōu)勢(shì)沒有電腦城明顯；在家電產(chǎn)品方面，國美、蘇寧、等賣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)又強(qiáng)于燦坤?！　N坤所倡導(dǎo)的“3C”模式對(duì)內(nèi)地尚顯過早，難于激起消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)，由于內(nèi)地IT渠道非常成熟且復(fù)雜，又給燦坤3C的進(jìn)入提高了難度，對(duì)于新概念的炒作豎起了很高的壁壘。4唯冠：坐失良機(jī)案例主體：唯冠集團(tuán)失敗關(guān)鍵：錯(cuò)誤結(jié)盟、錯(cuò)誤判斷導(dǎo)致?lián)屌苁∈袌?chǎng)結(jié)局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場(chǎng)良機(jī)。　　失敗早已經(jīng)是注定的，因?yàn)樗鼜囊婚_始就誤入歧途。如果唯冠當(dāng)初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國內(nèi)或國外一家著名家電企業(yè)，那憑借唯冠在平板電視領(lǐng)域的實(shí)力，至少不會(huì)像與摩托羅拉合作那樣，坐失市場(chǎng)良機(jī)?！　I銷事件回放： 　　2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉——與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時(shí)宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國?！　∫钊?， 在第五屆高科技成果交易博覽會(huì)上，由摩托羅拉與唯冠集團(tuán)聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對(duì)講、數(shù)碼錄放影機(jī)、汽車影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。據(jù)介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則會(huì)更多地仰賴唯冠原先的資源。 　　2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出?！　?004年10月8日，唯冠集團(tuán)發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團(tuán)有限公司、唯冠集團(tuán)有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計(jì)劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標(biāo)授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域。　　敗筆解析：　　找錯(cuò)伙伴　　面對(duì)充滿著美麗泡沫的資訊家電市場(chǎng)，一向冷靜的唯冠一反常態(tài)，非常急噪地想分食這個(gè)被無限放大的蛋糕。不過，唯冠也知道自己的弱項(xiàng)，和其他高調(diào)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的企業(yè)相比，品牌是它最大的痛。　　作為世界三大顯示器制造商之一，唯冠集團(tuán)在臺(tái)灣、香港、內(nèi)地以及美國、巴西等地?fù)碛惺畮讉€(gè)研發(fā)基地和工廠，是一個(gè)重要的制造商。但它和眾多OEM企業(yè)一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個(gè)大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。唯冠董事長楊榮山坦陳：“一個(gè)品牌要打入全球市場(chǎng)，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年?！笨上?，摩托