【正文】 無疑對公司整體發(fā)展是有利的。”　　一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)(進入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照)，其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領(lǐng)域。但就‘好又多’來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多只能依賴自有資金?！薄　⌒抛u缺失　　一位“好又多”日化供應商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。”　　眾所周知，供應商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品?！　∮泄瘫硎荆昂糜侄唷钡馁Y金經(jīng)常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關(guān)系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規(guī)范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)?！　　跋窦覙犯?、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA(零售全國賣場)會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財務統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA(零售區(qū)域賣場)則側(cè)重于地區(qū)單獨采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財務情況而定，一般能拖就拖?！痹摴陶f?！　?jù)了解，“好又多”上海門店在2004年5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠遠超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時還好點，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動?！　?jù)這位供應商說，與供應商發(fā)生糾紛的事，其實在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等缺乏誠信的行為?！　〔荒芪玫墓蹋植荒芸肇浖?，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補充貨架。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費者多次投訴。據(jù)相關(guān)報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當?shù)匾疖幦淮蟛?。?jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒。3燦坤內(nèi)地3C店：大躍進到大潰敗案例主體：燦坤實業(yè)失敗關(guān)鍵：大躍進及水土不服市場結(jié)局：像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下。燦坤內(nèi)地3C店：大躍進到大潰敗　　燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過2004年已經(jīng)不容易”。虛幻的3C概念，華而不實的會員制，以及盲目擴張造成的資金鏈斷裂，在臺灣本來非常成功的燦坤3C店在大陸水土不服了?！　I銷事件回放： 　　2004年對于燦坤內(nèi)地3C店來說，是當頭棒喝的一年。2004年9月以來，當競爭對手紛紛跑馬圈地加快開店速度時，燦坤卻加快了關(guān)店的速度，原本遍布大陸重點城市的50余家店縮減為31家，像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下。而那些沒有關(guān)門的賣場，也有許多處于風雨飄搖之中。　　永樂家電一位市場部人員表示，燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過2004年已經(jīng)不容易”。而在2003年，將其在臺灣成功的3C連鎖店模式引入內(nèi)地，自建大賣場之初，燦坤實業(yè)曾放言：“進入內(nèi)地是我們打造世界通路的第一步”。　　2005年1月3日，燦坤公司董事長吳燦坤涉嫌以高買低賣打壓對手順發(fā)公司股票，被臺灣地區(qū)高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判刑1年6個月。大本營的失火，對本已飄零的燦坤內(nèi)地3C店恐怕是雪上加霜?！　」P解析：　　盲目擴張　　從2003年6月開始的一年中，燦坤實業(yè)在內(nèi)地一連開了51家3C(電腦、通訊和消費電子)連鎖店，其速度已打破中國賣場歷史上任何一家連鎖企業(yè)的推進記錄。而且還時有媒體報道，到2004年底，燦坤3C連鎖店在內(nèi)地將達到160家?！　τ跔N坤3C的開店模式和速度，業(yè)內(nèi)人士頗多質(zhì)疑之聲。按燦坤內(nèi)部人員的估計，如果按每家店2000萬元投資計算，燦坤將為此至少耗掉32億元人民幣，而快速擴張之下，店面位置、人員配置和管理等都是問題重重。但處于“發(fā)燒”之中的燦坤管理層卻并沒有聽進業(yè)界的警醒之聲?！　　伴_店速度太快是導致燦坤失利的原因。” 燦坤3C中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理李國彥這樣評價。過快圈地導致了燦坤無效店（家電零售業(yè)對位置不佳或周邊消費力不強的店面的指稱）過多。以上海為例，燦坤在這里所開的16家門店中，約有11家是無效店，比重高達75%，而業(yè)界普遍在25%左右?！　N坤的連鎖經(jīng)營是為了在最短的時間內(nèi)覆蓋最大的市場區(qū)域，以盡可能大的銷量爭取到上游供貨商的低價供應。但是，最大的覆蓋區(qū)域并不等同于最大的客流和銷量。過多的無效店對企業(yè)的資金鏈構(gòu)成了巨大的壓力?！　I(yè)內(nèi)人士認為，燦坤在內(nèi)地的經(jīng)營照搬了在臺灣的那一套作法，卻不了解龐大的內(nèi)地市場在物流、消費水平上并不平均，但燦坤的經(jīng)營方式卻缺乏過渡，造成產(chǎn)品積壓。而且各個店各自為政，每開一家店就擺一批貨，缺乏調(diào)劑與管理。 　　“燦坤是為了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化?！?宏圖三胞營銷執(zhí)行總裁花貴侃認為，“燦坤在南京一年以來基本就打了一個廣告，極度不注重市場拓展，選址也很失敗，而包括‘返圓金’等在內(nèi)的一套策略，完全是中國臺灣的模式照搬，大陸人根本不懂。其實做連鎖經(jīng)營最重要的就是做大的同時也要做強。”　　選址不當　　燦坤諸多3C店的倒閉，都與選址不當大有關(guān)系，這些店并不像電腦城或者家電城那樣選在商業(yè)中心，而一般都是選擇設在居民社區(qū)。然而，這些地方人流雖是不少，但周邊的消費能力并不高。同時，由于和商業(yè)中心不同，居民區(qū)的居民在選擇商品時一般都喜歡貨比三家，價比三家，與購物超市相比，燦坤3C的價格并不具有優(yōu)勢?！　∪鐮N坤上海長陽店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長陽路還是一條主干道，很多楊浦區(qū)的居民出行市中心都要經(jīng)過這個路口。但是，因為歷史原因，這個地方的居民消費能力并不高。這個錯誤導致了燦坤3C長陽店開業(yè)不到半年就倒閉的結(jié)局。而燦坤昆明青年店的店址就是當初國美、蘇寧勘察過并最終放棄的位置?！　T制華而不實　　在經(jīng)營理念上，燦坤3C注重客戶忠誠度的培養(yǎng)，想與消費者建立一種長遠的、互補的消費關(guān)系。而事與愿違，無論消費環(huán)境多么明亮堂皇，價格因素卻是消費者消費理念中至關(guān)重要的因素，尤其是 “貨比三家”的傳統(tǒng)消費習慣，與燦坤3C會員制的忠誠概念相悖?！　N坤所力推的“會員優(yōu)惠制”，對于國內(nèi)消費者而言，目前仍沒有形成很大的吸引力，絕大多數(shù)消費者對會員制的感覺是華而不實。消費者認為，所謂會員制也就是羊毛出在羊身上。而且，燦坤3C店內(nèi)的所有商品都不能講價，所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返還金”打到消費者卡中。這使得消費者頗為不滿?！　τ谄渌麖S家的產(chǎn)品，與國內(nèi)家電流通企業(yè)相比，燦坤缺乏價格優(yōu)勢，而3C連鎖店內(nèi)所經(jīng)營的燦坤自造的小家電產(chǎn)品，則可以做到價格最優(yōu)。但直營僅占其3C零售服務中很小的部分，而且燦坤3C店并不要求店員在銷售過程中以銷售燦坤自我產(chǎn)品為先。從昆明青年店來看，這個店很少經(jīng)銷燦坤自己的小家電產(chǎn)品，自我產(chǎn)品的直營根本沒有被燦坤放在重點發(fā)展目標中?！　?C概念太虛　　上海長陽店開業(yè)后，當?shù)卦S多人都把燦坤3C長陽店當作是一家家電賣場或者是電腦賣場，并沒有接受3C概念。在他們眼里，燦坤的定位似乎有點尷尬：家電方面不及曲陽店，買電腦則寧愿去市區(qū)賣場?！　《谕醒劾?，燦坤力推的3C優(yōu)勢也根本站不住腳，“手機、數(shù)碼、家電”，國美等“地頭蛇”事實上早已進入，燦坤3C連鎖店并無明顯競爭優(yōu)勢。在IT產(chǎn)品方面，燦坤的優(yōu)勢沒有電腦城明顯；在家電產(chǎn)品方面，國美、蘇寧、等賣場的優(yōu)勢又強于燦坤?！　N坤所倡導的“3C”模式對內(nèi)地尚顯過早，難于激起消費者的認同。同時，由于內(nèi)地IT渠道非常成熟且復雜，又給燦坤3C的進入提高了難度，對于新概念的炒作豎起了很高的壁壘。4唯冠：坐失良機案例主體：唯冠集團失敗關(guān)鍵：錯誤結(jié)盟、錯誤判斷導致?lián)屌苁∈袌鼋Y(jié)局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場良機?！　∈≡缫呀?jīng)是注定的，因為它從一開始就誤入歧途。如果唯冠當初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國內(nèi)或國外一家著名家電企業(yè)，那憑借唯冠在平板電視領(lǐng)域的實力，至少不會像與摩托羅拉合作那樣，坐失市場良機?！　I銷事件回放： 　　2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉——與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國?！　∫钊?， 在第五屆高科技成果交易博覽會上，由摩托羅拉與唯冠集團聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對講、數(shù)碼錄放影機、汽車影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。據(jù)介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則會更多地仰賴唯冠原先的資源。 　　2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出?！　?004年10月8日，唯冠集團發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團有限公司、唯冠集團有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域。　　敗筆解析：　　找錯伙伴　　面對充滿著美麗泡沫的資訊家電市場，一向冷靜的唯冠一反常態(tài)，非常急噪地想分食這個被無限放大的蛋糕。不過，唯冠也知道自己的弱項，和其他高調(diào)進入這個行業(yè)的企業(yè)相比，品牌是它最大的痛。　　作為世界三大顯示器制造商之一，唯冠集團在臺灣、香港、內(nèi)地以及美國、巴西等地擁有十幾個研發(fā)基地和工廠，是一個重要的制造商。但它和眾多OEM企業(yè)一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。唯冠董事長楊榮山坦陳：“一個品牌要打入全球市場，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年?！笨上Вν?