【正文】 la409）的一種清潔噴液批發(fā)權(quán)，以及其后在全國展開的零售努力。普羅克特（William Procter，來自英國的蠟燭制造商）和他的堂兄弟詹姆斯當(dāng)然，該公司也因?yàn)閱柧碚{(diào)查、個(gè)別和集體的訪問，以及隨著產(chǎn)品的每一推出階段所進(jìn)行的數(shù)字統(tǒng)計(jì)和心理分析，對產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進(jìn)。）在這場競爭中，“寶潔”顯然因?yàn)橐?guī)模大而占優(yōu)勢。當(dāng)然他不能直接從超級市場貨架上搬走，因?yàn)檫@樣“寶潔”就會發(fā)覺，但他可以中止一切廣告和促銷活動。他借著操縱丹佛的市場而使寶潔公司對“新奇”抱著很高的期望，現(xiàn)在則要使實(shí)際銷售情況遠(yuǎn)不如當(dāng)初的想象?？墒?，哈勒爾深知大公司的心理。正當(dāng)不少臺商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價(jià)格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們?！　〉藭r(shí)，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財(cái)團(tuán)。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。　　頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個(gè)小企業(yè)。它的經(jīng)營真可謂“四通八達(dá)”、“神通廣大”?！　∷髂峁緦?shí)現(xiàn)國際化的第一個(gè)特色是，開拓海外市場的創(chuàng)造精神?！　〉诙€(gè)特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場上進(jìn)行銷售，有了成效之后，再引進(jìn)到日本市場上來銷售。1962年，索尼服務(wù)公司、索尼倉庫、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位?！　∫话阆M(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。1950年生產(chǎn)了錄音機(jī)，1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)，1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī)，1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時(shí)代的新商品，供應(yīng)市場。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。向海外出口時(shí)命名為“控制”（sound about），1981年時(shí)，和國內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售?！　∷髂峁緩囊患倚⌒凸景l(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜?，把潛在顧客變成現(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場。　　正在這時(shí)，能源危機(jī)沖擊了西海岸的加利福尼亞，幾星期內(nèi)，汽油價(jià)漲了一倍，到處都能看到排隊(duì)買汽油的人們，紐約的加油站甚至出現(xiàn)了混亂?！　∪欢@一舉動在社會上引起了激烈的爭論，社會輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)，而其中大多數(shù)投反對票，認(rèn)為政府沒有必要進(jìn)行什么資助，理由是要保護(hù)自由競爭，一個(gè)公司破產(chǎn)就破產(chǎn)好了，市場體制的根本前提就是既允許成功，也允許失敗，政府干涉經(jīng)濟(jì)代價(jià)既高，又無效，不如不管。比如，問“沒有克萊斯勒，美國的經(jīng)濟(jì)是否會好一些”？答案是不。　　艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具說服技巧的人，讓他主要負(fù)責(zé)聯(lián)系各地的經(jīng)銷商。再加上經(jīng)銷商與公司的利益是密不可分的，一旦克萊斯勒破產(chǎn)，不少經(jīng)銷商也將破產(chǎn)，因此，這一舉措也把經(jīng)銷商與公司的關(guān)系進(jìn)一步加深了，自然通過他們向議員游說也便水到渠成了。當(dāng)國會正式為此事進(jìn)行表決時(shí)，克萊斯勒已經(jīng)擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項(xiàng)幫公司重新站起來的方案通過了。從此以后，公司立下規(guī)矩，每天早上，由負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的人從新裝配好的新車中任意挑選出5輛，然后用這車與一輛新的日本豐田汽車相比，要求生產(chǎn)人員從中看出差距，于是車間很快便認(rèn)識到了質(zhì)量問題的重要性。公司原先不注意維持與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，互相往來很少，只靠一些信件聯(lián)系，而且每次都使用一些強(qiáng)硬性的詞句，造成公司與經(jīng)銷商之間的緊張關(guān)系，處于一觸即發(fā)的地步。他希望公眾能明白兩點(diǎn)：第一，克萊斯勒絕沒有停業(yè)的打算；第二，我們所生產(chǎn)的汽車真正是美國需要的。　　這樣的形勢需要加倍地投資，可收入只有原來的一半，這種入不敷出的狀況，對已瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒又是一次沉重的撞擊?！　“瓶ㄒ坏饺?，公司財(cái)務(wù)部門便向他匯報(bào)了這一季度報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容顯示：，這是有史以來最嚴(yán)重的?！　︻櫩蛠碚f，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價(jià)格是否為他所接受等等。這是根據(jù)索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團(tuán)的市場調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。當(dāng)時(shí)在美國，由DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目?！　∫压实拇笳瑝岩辉谠u論索尼公司時(shí)說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。1978年索尼公司的利潤減少20％，記者報(bào)道說神話已經(jīng)破滅。另外，80年代是老年化迅速發(fā)展的時(shí)代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力?！　。?）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。同時(shí)，由于都成為獨(dú)立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵(lì)作用。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。當(dāng)時(shí)，在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。索尼公司成長的主要原因在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實(shí)現(xiàn)國際化的能力。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的?！　∮纱丝梢姡l(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。這個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。市場營銷學(xué)博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州 　　20世紀(jì)90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項(xiàng)新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝?！　‘?dāng)“寶潔”開始發(fā)動全國推銷攻勢時(shí)（將之稱為“席卷攻勢”（Rollout），因?yàn)楣菔前吹貐^(qū)逐步推進(jìn)〕，哈勒爾開始采取報(bào)復(fù)措施?！　」諣査扇〉膽?zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。“寶潔”在科羅拉多州丹佛市進(jìn)行這項(xiàng)產(chǎn)品的試銷時(shí)，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進(jìn)行?！边M(jìn)而，“它還能飄浮”。　　“寶潔”正是那種看了會眼紅的公司?！　№斝录瘓F(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)?！　∨c此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面。開始向食品業(yè)進(jìn)軍?！　≡缭?988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處?！　∽屑?xì)分析一下麥當(dāng)勞的成長過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量……等等，但每一個(gè)原因細(xì)究下去，都是一條營銷策略的認(rèn)真貫徹、實(shí)施?！　∮捎邴湲?dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。它的座位舒適、寬敞，有早點(diǎn)，也有新品種項(xiàng)目，隨顧客挑選?！　←湲?dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說明，從管理經(jīng)營到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長時(shí)間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié)，可謂應(yīng)有盡有?？傊?，麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在?，F(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中?！　】ㄌ仄だ者€通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發(fā)生興趣。特別是在過去的s年中。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點(diǎn)的。　　向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。這樣，雖可以獲得一時(shí)的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機(jī)可乘。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。市場營銷學(xué)博士：晉旗顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價(jià)值已超過160億美元。隨著人們生活水平的提高，對商品的個(gè)性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個(gè)性和特殊需要的少數(shù)甚至個(gè)別消費(fèi)者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。一、價(jià)格策略　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價(jià)格來吸引顧客。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，匯豐銀行還針對不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購物保障。市場營銷學(xué)博士：晉旗香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營銷策略 　　在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張?！　〗陙恚鞣降囊恍┢髽I(yè)開始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中?！　”M管可口可樂公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。這兩家公司雖然損失不少，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，很快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂的決定之后?！　≈卸臼录较⑾聛?，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國商店的貨架上?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。二、代價(jià)與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉　　行記者招待會。相對于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者?！　≈变N模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無與倫比的性能價(jià)格比?！　≡趯W(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個(gè)“可以大撈一把”的時(shí)尚，所以也跑來賣電腦。市場營銷案例 戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒　　計(jì)算機(jī)銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念，這也說不過去。于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，他開著用賣報(bào)紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時(shí)獲知人們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。而在直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。”由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次?！　r(jià)格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用?！鄙虉隼?，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。”　　企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。數(shù)年前，因?yàn)樯倭肯銦煹倪^濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。　　于是有專家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機(jī)對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)管理體制，并要對此定期提交報(bào)告。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費(fèi)，在世界9000部環(huán)球通自動柜員機(jī)及全球20萬間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款