【正文】 義 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。而員工的收入主要來自收入。在這種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達到相對平衡從而使得勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會需要。 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。一套經(jīng)濟合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。因而我國員工工資收入只相當(dāng)人家的1/10甚至更少。（5） 當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨?。員工從事的工作，在所負責(zé)任、工作環(huán)境、勞動強度、工作發(fā)雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理制度已成為國有企業(yè)深化改革的瓶頸，必須進行全面、徹底的改革，向適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的人力資源管理方向轉(zhuǎn)變。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想,是現(xiàn)代化人事管理最突出的標志之一。（4）調(diào)整規(guī)劃：即通過有計劃的人員內(nèi)部流動,合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職 位上的分配。這方面主要做好如下幾項工作:（1）工作評價。 通過這項工作,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法,確定最佳工作負荷等。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個百分之百俱樂部，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為百分之百俱樂部成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。13 / 13。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過職代會中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，金錢是萬能的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。（2）人員的甄選、調(diào)整和使用。同時,這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料,是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。只有做好這兩種預(yù)測,才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。（3）培訓(xùn)規(guī)劃：即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn),確保未來用人需求。人才是一種資源,它不僅本身具有價值,而且能夠創(chuàng)造使用價值。這都是可以看作是企業(yè)的文化影響的五、 實施3P人力資源管理模式應(yīng)注意的幾個問題（一）為什么傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變及途徑 1．為什么傳統(tǒng)人事管理要向人力資源管理，當(dāng)今世界競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。員工增加收入的希望也越大。（4） 勞動力市場的供求狀況。例如我國機械制造業(yè)勞動生產(chǎn)率只及美國的1/2臺灣的1/10；在紡織方面。激勵 薪資標準應(yīng)對員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級、各類職務(wù)的薪資水準應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動員工的工作積極性，提高勞動生產(chǎn)率。所以，從雇主的眼光愛看，工資有效益職能，是他投資的動力。同時由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，對勞動力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性也提出了越來越廣泛的要求，并且不短變化。（2） 激勵職能 在社會主義制度下勞動是主要的謀生手段，物質(zhì)利益也仍是人們所追求的。以上這些問題，在很多企業(yè)中已經(jīng)成為制約起發(fā)展的重要原因。但是，許多企業(yè)的勞資主管對工資的認識存在著不少混亂和誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話，那么將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績效指標。 天時：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標管理體系 企業(yè)進入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達到改進績效的有效作用。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的負激勵手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會就成了評差淘汰大會了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發(fā)展目標及其衡量標準等。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進，使人與組織更為融合?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?！?再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免的影響到正常工作。職組(Group)：工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。三、3P人力資源管理模式的運作及評估體系 （一）職位評估（崗位管理）1．職位分析的意義 簡單的講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。一方面，由于績效考核指標的制定式一項非常復(fù)雜、繁瑣的事情；即使是很有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績效考評指標體系。崗位分析之前必須對公司現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動了各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促進公司和所有員工共同進步。 根據(jù)幾家企業(yè)的實驗發(fā)現(xiàn)，3P貫徹了以人為本的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國企業(yè)的特點，降低了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。 人力資源問題的提出。 現(xiàn)代人力資源管理操作 3p模式一、 人力資源管理概述（一）人力資源管理概念及重要性 21世紀將是一個以知識、智力和創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代，人的知識、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的主要源泉和動力。 在當(dāng)今時代，人類經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)從主要依靠物的投入轉(zhuǎn)向主要依靠智力的入；現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論認為，人力資本投入是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的重要因素，知識是提高勞動生產(chǎn)率。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。 3P即：POSITION（崗位分析）PERFORMANCE（績效考核）PAYMENT（薪酬管理）人力資源管理的3P是指：崗位（Position）管理、績效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理，簡稱為3P。這樣將公司的管理逐步走向法制化軌道，避免人治、主觀臆測等造成的不良后果。工作說明書，應(yīng)該包含的內(nèi)容有：本崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關(guān)系；該崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作目標；該崗位的工作環(huán)境、條件；該崗位的入職要求；只要內(nèi)容包含上述內(nèi)容，崗位說明書可以用多種形式表達，例如，表格、圖示或描述性文字等等，不過一般來說，使用表格比較清楚易讀。 績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。站在企業(yè)的角度來看，薪酬是企業(yè)營運成本，當(dāng)然，不會超出員工創(chuàng)造。職系(Series):工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職務(wù)系列。這種特點可能會使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件跨年度工程?？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)的狀況來了解管理的效果。考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議（performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績效管理研修班后，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)