【正文】 期和經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下人力資本狀 況，主要研究方法有成本法和價(jià)值法等。在晉升規(guī)劃中 ,既要避免職位體系頻繁變動(dòng) ,在員工心理人為造成不安全感 ,又要防止其硬化 ,使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途 ,影響員工積極性 和能動(dòng)性的發(fā)揮。在工資規(guī)劃中 ,企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套具有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系 ,使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性的強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。 通過運(yùn)用科學(xué)手段 ,為管理提供有關(guān)工作的全面信息 ,如工作規(guī)范、任職資 格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。 形成并發(fā) 展適合本企業(yè)的氛圍 ,統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念 ,提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會(huì)責(zé)任感。當(dāng)員工能力有余時(shí) ,增加其工作重量。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面： （ 1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此 用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。 ，實(shí)行差別激勵(lì)的原則 激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》 1999 年第一期） 不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序 國(guó)外企業(yè) 國(guó)有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 公平與發(fā)展 成就與認(rèn)可 認(rèn)可 認(rèn)可 企業(yè)發(fā)展 工作吸引力 工作條件 工作激勵(lì) 責(zé)任 人際關(guān)系 基本需求 責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)作 風(fēng)基本需求 自主 福利報(bào)酬 由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 2030 歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此 跳槽 現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 3145 歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作 興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。結(jié)果，公司的雇員都將獲得 百分之百俱樂部 會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有 精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（ Tom Peters）就曾指出 重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對(duì)人力資源的需求 ,不斷提高員工素質(zhì) ,開發(fā)員工潛在能力 ,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 4． 做好人員系統(tǒng)研究 本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則 ,解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動(dòng)。 即通過對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度條件等因素的分析 ,確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值 ,從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系 ,有效地控制人力成本。調(diào)整規(guī) 劃既有利于員工多方向發(fā)展 ,激發(fā)其潛在能力 ,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng) ,使企業(yè)工作充滿活力。 （二）那么 ,如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事 管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來 呢 ? 確保組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力的需求 ,控制人力成本 ,在預(yù)測(cè)未來企業(yè)發(fā)展的條件下 ,有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況 ,為組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的事在管理理念、管理活動(dòng)、管理職能等方 面都有本質(zhì)的不同，它比傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性、未來性和系統(tǒng)性。 （ 3）員工自身的差別。 （ 5） 當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨健Ｒ蚨覈?guó)員工工資收入只相當(dāng)人家的 1/10 甚至更少。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 薪資實(shí)質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績(jī)效。在這種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達(dá)到相對(duì)平衡從而使得勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會(huì)需要。而員工的收入主要來自收入。 2．薪酬管理的意義 薪資實(shí)質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資取員工的努力、學(xué)識(shí)時(shí)間技能經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績(jī)效。 “ 上班拿錢 ” 以成天經(jīng)地義。 企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體 系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（ MBO，Management By Object）體系，目標(biāo)管理和績(jī)效考核是一對(duì)孿生姊妹，是企業(yè)管理 PDCA 完整循環(huán)中必不可少的兩個(gè)部分。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī) 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企 業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營(yíng)工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對(duì)言就比較簡(jiǎn)單?？?jī)效考核包括工作結(jié)果考核和行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)作目實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是作行為問卷，該以作崗位要求的 勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和 360 度 評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。 2．績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容 和目的 績(jī)效考評(píng)的最終目的是 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。但是不止這些，高效的組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。 最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和能轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。職等 (Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格都很相似的職級(jí)可歸納稱為職等。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有的基礎(chǔ)?？荚u(píng)中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲造成各種新矛盾，帶來新的問題。第二崗位評(píng)價(jià)，該在組織中的作用、價(jià)值。 （二） 3P 人力資源管理的主要內(nèi) 容 3P 構(gòu)成了人力資源管理的核心，一般而言，一個(gè)企業(yè)實(shí)施科學(xué)的人力資源管理，都離不開 3P。 3P 模式 中的崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一整體，便于構(gòu)造整體化的人力資源方案。既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。在現(xiàn)代社會(huì)中，對(duì)的利用必須通過一定組織和管理來進(jìn)行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動(dòng)的利用方式而且探討勞動(dòng)力的工作方式。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)、智力和人的創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動(dòng)中為特征。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化的管理制度、方案、技術(shù)的理性探索和遵循。隨著企業(yè)管理理論，技術(shù)越來越好，越以個(gè)體的 “ 人 ” 和特定的 “ 事 ” 及崗位為核心，崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運(yùn)，我國(guó)企 業(yè)人力資源現(xiàn)狀與環(huán)境分析等，并對(duì)現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)技術(shù)，工作績(jī)效考核技術(shù)，工資分配方案設(shè)計(jì)及管理等方面系統(tǒng)全面的研究 3P 模式提出的主要理由。 （ 5）將人看作為最重要的 “ 資源人 ”, 只有給予良好的激勵(lì)，（才能進(jìn)行充分的開發(fā)； （ 6） “ 著眼于人 ” 是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)； （ 7）工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。 ，只看中現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)。崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)估三個(gè)部分，崗位管理其實(shí)就是對(duì)企業(yè)員工成長(zhǎng)的舞臺(tái)的設(shè)計(jì)和管理。因此， 它