【正文】 期和經(jīng)濟技術(shù)條件下人力資本狀 況，主要研究方法有成本法和價值法等。在晉升規(guī)劃中 ,既要避免職位體系頻繁變動 ,在員工心理人為造成不安全感 ,又要防止其硬化 ,使員工看不到個人發(fā)展前途 ,影響員工積極性 和能動性的發(fā)揮。在工資規(guī)劃中 ,企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系 ,使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。 通過運用科學(xué)手段 ,為管理提供有關(guān)工作的全面信息 ,如工作規(guī)范、任職資 格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。 形成并發(fā) 展適合本企業(yè)的氛圍 ,統(tǒng)一員工的價值觀念 ,提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責(zé)任感。當(dāng)員工能力有余時 ,增加其工作重量。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面： （ 1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此 用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。 ，實行差別激勵的原則 激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》 1999 年第一期） 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序 國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 公平與發(fā)展 成就與認(rèn)可 認(rèn)可 認(rèn)可 企業(yè)發(fā)展 工作吸引力 工作條件 工作激勵 責(zé)任 人際關(guān)系 基本需求 責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)作 風(fēng)基本需求 自主 福利報酬 由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 2030 歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此 跳槽 現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 3145 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作 興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。結(jié)果，公司的雇員都將獲得 百分之百俱樂部 會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有 精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（ Tom Peters）就曾指出 重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求 ,不斷提高員工素質(zhì) ,開發(fā)員工潛在能力 ,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 4． 做好人員系統(tǒng)研究 本著最經(jīng)濟地使用人力的原則 ,解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。 即通過對工作的責(zé)任大小、勞動強度條件等因素的分析 ,確定每一個工作在組織中的地位和相對價值 ,從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系 ,有效地控制人力成本。調(diào)整規(guī) 劃既有利于員工多方向發(fā)展 ,激發(fā)其潛在能力 ,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng) ,使企業(yè)工作充滿活力。 （二）那么 ,如何將傳統(tǒng)的勞動人事 管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來 呢 ? 確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求 ,控制人力成本 ,在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下 ,有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況 ,為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的事在管理理念、管理活動、管理職能等方 面都有本質(zhì)的不同，它比傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性、未來性和系統(tǒng)性。 （ 3）員工自身的差別。 （ 5） 當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨?。因而我國員工工資收入只相當(dāng)人家的 1/10 甚至更少。一套經(jīng)濟合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。在這種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達(dá)到相對平衡從而使得勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會需要。而員工的收入主要來自收入。 2．薪酬管理的意義 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資取員工的努力、學(xué)識時間技能經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。 “ 上班拿錢 ” 以成天經(jīng)地義。 企業(yè)的人力資源管理是個完整的體 系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（ MBO，Management By Object）體系，目標(biāo)管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理 PDCA 完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時機 在創(chuàng)業(yè)的時候，企 業(yè)關(guān)注的焦點主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內(nèi)部管理相對言就比較簡單?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個作目實際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行為的評價工具是作行為問卷，該以作崗位要求的 勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和 360 度 評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級評定。 2．績效評估的內(nèi)容 和目的 績效考評的最終目的是 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個層次，保證個團隊和個人都有理解。 最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和能轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。職等 (Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格都很相似的職級可歸納稱為職等。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有的基礎(chǔ)?？荚u中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲造成各種新矛盾，帶來新的問題。第二崗位評價，該在組織中的作用、價值。 （二） 3P 人力資源管理的主要內(nèi) 容 3P 構(gòu)成了人力資源管理的核心，一般而言，一個企業(yè)實施科學(xué)的人力資源管理，都離不開 3P。 3P 模式 中的崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一整體，便于構(gòu)造整體化的人力資源方案。既然對人有什么認(rèn)識，就會采取相應(yīng)的管理措施。在現(xiàn)代社會中，對的利用必須通過一定組織和管理來進(jìn)行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動的利用方式而且探討勞動力的工作方式。知識經(jīng)濟是建立在知識、智力和人的創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動中為特征。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化的管理制度、方案、技術(shù)的理性探索和遵循。隨著企業(yè)管理理論，技術(shù)越來越好，越以個體的 “ 人 ” 和特定的 “ 事 ” 及崗位為核心，崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運，我國企 業(yè)人力資源現(xiàn)狀與環(huán)境分析等，并對現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務(wù)分析與崗位評價技術(shù)，工作績效考核技術(shù)，工資分配方案設(shè)計及管理等方面系統(tǒng)全面的研究 3P 模式提出的主要理由。 （ 5）將人看作為最重要的 “ 資源人 ”, 只有給予良好的激勵，（才能進(jìn)行充分的開發(fā)； （ 6） “ 著眼于人 ” 是企業(yè)一切工作的出發(fā)點； （ 7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。 ，只看中現(xiàn)實的工作表現(xiàn)。崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。因此， 它