【正文】 勵(lì)作用。建立員工興趣小組 組織內(nèi)部設(shè)置職稱，根據(jù)個(gè)人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區(qū)分部屬的能力。５、放榮譽(yù)假。在公司內(nèi)部刊物上對(duì)取得卓越成績(jī)的員工給予表?yè)P(yáng)，讓公司全體員工了解他們的先進(jìn)事跡，也是激勵(lì)優(yōu)秀員工的一種好辦法。 1介紹工作經(jīng)驗(yàn)。非正式組織的特點(diǎn)非契約性沒(méi)有明確的界限依靠不成文的行為規(guī)范控制成員的行為首領(lǐng)由公認(rèn)產(chǎn)生擁有一套傳播小道消息的信息溝通渠道有較強(qiáng)的內(nèi)聚力有強(qiáng)烈的群體意識(shí)非正式組織的成因某種利益或價(jià)值觀的一致性共同的興趣、愛(ài)好相類似的經(jīng)歷與背景相同的工作或業(yè)務(wù)上的聯(lián)系案例之一： XX公司的薪酬制度 現(xiàn)有員工 8300人，工程技術(shù)專業(yè)管理人員上千人。與之相配套的 勞動(dòng)人事制度 、 勞動(dòng)用工制度 、 勞動(dòng)薪酬制度 等三項(xiàng)制度改革也在不斷深化發(fā)展。在實(shí)施過(guò)程中，新的分配制度將以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，易崗易薪，上崗則有，下崗則無(wú)，崗變薪變。二、新工資制度的模式 崗位基本工資薪點(diǎn)取決于崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)和崗位員工技能點(diǎn)。崗位業(yè)績(jī)工資薪點(diǎn)是崗位基本工資薪點(diǎn)的 2倍。加班補(bǔ)貼則按《勞動(dòng)法》執(zhí)行。它通過(guò)年初制訂的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，與工資收入直接掛鉤。 碩士研究生試用期 X元 /月，正式聘用后 /月；博士生試用期 N元 /月，正式聘用后 /月，同時(shí)按年度進(jìn)行考核。由員工所在部門操作。 股份公司成功地貫徹實(shí)施了薪點(diǎn)工資 。由企業(yè)管理部門操作。 項(xiàng)目比例提獎(jiǎng)制　　這是在公司技術(shù)中心的科技人員中試行的另外一種薪酬制度；是新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)第一年 40%、第二年 30%、第三年 20%、第四年 10%的比例提成獎(jiǎng)勵(lì)課題組。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發(fā)放，其他部分經(jīng)量化考核后發(fā)放。 工齡 1~10年 (含 10年 )的，按 2元 /年計(jì)發(fā)；工齡 11~25年 (含 25年 )的，按 5元 /年計(jì)發(fā)；工齡 26年 (含 26年 )以上的，按 10元 /年計(jì)發(fā)。崗位業(yè)績(jī)工資 這種薪酬體制是在對(duì)崗位的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)荷和性質(zhì)要求等進(jìn)行調(diào)查分析后，用量化成點(diǎn)數(shù)的方法 (計(jì)點(diǎn)法 )對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，然后確定在崗員工的崗位評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)，用當(dāng)年的年工資總額 (90%)與在崗員工的評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)相除，比值結(jié)果即為當(dāng)年每個(gè)薪點(diǎn)的點(diǎn)值 。(4)工資模式：薪點(diǎn)工資制，特區(qū)工資制。為了解決現(xiàn)行工資薪酬結(jié)構(gòu)中 “ 活的成分小，單位之間差距小，崗位之間差別小，易崗易薪力度小 ”等問(wèn)題， XX決定采取靈活的多元化的工資分配模式代替以前的分配模式，充分調(diào)動(dòng)公司員工工作的主動(dòng)性和積極性，使員工的收入與個(gè)人勞動(dòng)成果以及公司經(jīng)濟(jì)效益更加緊密地結(jié)合起來(lái)。企業(yè)存在的問(wèn)題 在某項(xiàng)政策出臺(tái)前向下屬征求意見(jiàn)，是對(duì)其重視的表現(xiàn)。但員工的行為是多層次的，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設(shè)置豐富多彩的榮譽(yù)稱號(hào)，以充分地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是激勵(lì)手段之一，這一方法如果運(yùn)用得當(dāng)，會(huì)產(chǎn)生良好的效果。因此，在不影響效率的前提下應(yīng)盡量多設(shè) “官職”，更高程度地提高員工的滿意度，發(fā)揮職工的潛力。記功可使工作者得到精神的滿足。所以公司應(yīng)該有一定的預(yù)算，鼓勵(lì)員工結(jié)隊(duì)出行。 讓員工制定彈性的工作計(jì)劃管理者要充分授權(quán)，給予員工更大的權(quán)利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計(jì)劃，自己來(lái)安排完成目標(biāo)的時(shí)間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 包括為員工建立的食堂、住宅、托兒所、浴室、文化館、圖書(shū)館等補(bǔ)貼。依據(jù)：對(duì)公司提出了很好的建議，并被采納；為 特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)開(kāi)發(fā)任務(wù)評(píng)定；市場(chǎng)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)銷售額評(píng)定；職能部門的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)季度（或半年）專項(xiàng)工作完成情況評(píng)定。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合格： — 只獎(jiǎng)勵(lì)表面上勤奮工作的員工，忽視那些講求效率的員工。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)員工的實(shí)際生產(chǎn)力狀況來(lái)合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎(jiǎng)金有直接的關(guān)系。績(jī)效工資員工收入與企業(yè)績(jī)效掛鉤根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工實(shí)際完成的勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量崗位等級(jí)的設(shè)計(jì)將崗位工資相應(yīng)地分為 4－ 5個(gè)等級(jí)。負(fù)激勵(lì) 從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。管理就是在正式組織起來(lái)的團(tuán)體中通過(guò)他人并同他人一起把事情辦好的藝術(shù)。 參與激勵(lì) 上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。目標(biāo)決定了組織的結(jié)構(gòu)，包括工作群體的構(gòu)造、溝通方式、權(quán)力和權(quán)利關(guān)系、人力資源的組合等，這樣就把組織的各方面力量集中到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上來(lái)。當(dāng)今青年擇業(yè)的主要標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)激勵(lì) 有意義的工作，能夠改變世界，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)（ 90％的被調(diào)查者在他們留在公司的前三、四個(gè)理由中，都至少包括上面的三條之中的一條）4. 督地 滿意與不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意 不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)滿意 沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意 不滿意激勵(lì)因素保健因素導(dǎo)致極端不滿意的因素導(dǎo)致極端滿意的因素50％ 自我實(shí)現(xiàn)需要： 包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。 自由權(quán)； 1 案例：小王的經(jīng)歷員工不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。個(gè)人努力 個(gè)人績(jī)效 組織獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人目標(biāo)1 32（一）員工的工作態(tài)度依賴于對(duì) 3種關(guān)系的判斷努力與績(jī)效的關(guān)系如果我付出了最大努力，是否在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來(lái)？A B C D E100％2$80％4$0％32$50％8$20％16$你選擇擲哪一個(gè)靶子？ 激勵(lì)效果與員工的對(duì)于努力和績(jī)效之間的關(guān)系的判斷有關(guān)。包括對(duì)醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。主動(dòng)的，是指弘揚(yáng)企業(yè)文化，提高員工團(tuán)結(jié)向上的工作態(tài)度和主人翁精神。 培訓(xùn)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計(jì)劃，然后具體實(shí)施。是戰(zhàn)略層次上的管理；是以人為本的人本管理；是全員參與的民主管理；是講究科學(xué)和藝術(shù)的權(quán)變管理。知曉這個(gè)原理，并能夠清楚地明白所管人員的差異性，能夠?qū)γ總€(gè)人會(huì)作的反應(yīng)了如指掌，那么，管理者就能夠用不同的方式管理，從每個(gè)人那里獲得最佳效益，然后使整體效益達(dá)到最高，使每個(gè)人樂(lè)于聽(tīng)從你的指揮。有的企業(yè)卻奉行 “組織適應(yīng)個(gè)人 ”的管理理念。 有的企業(yè)則奉行 “ 并非人人是人才 ” 的管理理念。人力資源管理任務(wù)是找到具有本企業(yè)需要的能力，激發(fā)這種能力，約束控制這種能力，增加這種能力。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。常用的激勵(lì)方法。從物本經(jīng)濟(jì)到人本經(jīng)濟(jì)。德國(guó)有個(gè)專門研究中國(guó)問(wèn)題的東亞研究所， 150人，只有一名行政管理人員，所長(zhǎng) 90%以上的精力也是用于搞科研，研究所一切后勤工作都由社會(huì)上專業(yè)公司包攬。 有的企業(yè) “ 用人不疑 ” ，比如松下幸之助。不少跨國(guó)企業(yè)卻奉行 “兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ”的管理理念，配備兩個(gè)人在同一職位上工作，目的是做到一人不在時(shí)有人替補(bǔ)，不至于造成因一人跳槽而使企業(yè)陷于癱瘓的尷尬境地。管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)人力成本－人力資源－人力資本西方人力資源管理的發(fā)展進(jìn)程：人事管理－人力資源管理－戰(zhàn)略性人力資源管理。組織再造及工作設(shè)計(jì) 人力資源規(guī)劃人力資源招聘引進(jìn) 績(jī)效考評(píng) 薪酬設(shè)計(jì)與管理 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 企業(yè)文化建設(shè) 勞動(dòng)關(guān)系案例：摩托羅拉的人力資源管理 把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作實(shí)現(xiàn)電腦網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化，員工可以隨時(shí)查閱關(guān)心的人力資源政策以及個(gè)人信息資料。此外，工會(huì)工作也放在這一塊。應(yīng)用于人力資源管理中，它的含意用一句通俗的話講就是：二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?？?jī)效 —— 獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望獎(jiǎng)勵(lì)