【正文】 勵作用。建立員工興趣小組 組織內部設置職稱，根據個人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區(qū)分部屬的能力。５、放榮譽假。在公司內部刊物上對取得卓越成績的員工給予表揚，讓公司全體員工了解他們的先進事跡，也是激勵優(yōu)秀員工的一種好辦法。 1介紹工作經驗。非正式組織的特點非契約性沒有明確的界限依靠不成文的行為規(guī)范控制成員的行為首領由公認產生擁有一套傳播小道消息的信息溝通渠道有較強的內聚力有強烈的群體意識非正式組織的成因某種利益或價值觀的一致性共同的興趣、愛好相類似的經歷與背景相同的工作或業(yè)務上的聯系案例之一： XX公司的薪酬制度 現有員工 8300人，工程技術專業(yè)管理人員上千人。與之相配套的 勞動人事制度 、 勞動用工制度 、 勞動薪酬制度 等三項制度改革也在不斷深化發(fā)展。在實施過程中，新的分配制度將以崗位評價為依據，易崗易薪，上崗則有，下崗則無，崗變薪變。二、新工資制度的模式 崗位基本工資薪點取決于崗位勞動要素點和崗位員工技能點。崗位業(yè)績工資薪點是崗位基本工資薪點的 2倍。加班補貼則按《勞動法》執(zhí)行。它通過年初制訂的經濟考核指標，與工資收入直接掛鉤。 碩士研究生試用期 X元 /月，正式聘用后 /月；博士生試用期 N元 /月，正式聘用后 /月，同時按年度進行考核。由員工所在部門操作。 股份公司成功地貫徹實施了薪點工資 。由企業(yè)管理部門操作。 項目比例提獎制　　這是在公司技術中心的科技人員中試行的另外一種薪酬制度；是新產品轉化為商品后，按實現利潤第一年 40%、第二年 30%、第三年 20%、第四年 10%的比例提成獎勵課題組。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發(fā)放，其他部分經量化考核后發(fā)放。 工齡 1~10年 (含 10年 )的，按 2元 /年計發(fā)；工齡 11~25年 (含 25年 )的，按 5元 /年計發(fā)；工齡 26年 (含 26年 )以上的，按 10元 /年計發(fā)。崗位業(yè)績工資 這種薪酬體制是在對崗位的責任、風險、負荷和性質要求等進行調查分析后，用量化成點數的方法 (計點法 )對崗位進行科學的評價，然后確定在崗員工的崗位評價總點數，用當年的年工資總額 (90%)與在崗員工的評價總點數相除，比值結果即為當年每個薪點的點值 。(4)工資模式：薪點工資制，特區(qū)工資制。為了解決現行工資薪酬結構中 “ 活的成分小，單位之間差距小，崗位之間差別小，易崗易薪力度小 ”等問題， XX決定采取靈活的多元化的工資分配模式代替以前的分配模式，充分調動公司員工工作的主動性和積極性，使員工的收入與個人勞動成果以及公司經濟效益更加緊密地結合起來。企業(yè)存在的問題 在某項政策出臺前向下屬征求意見，是對其重視的表現。但員工的行為是多層次的，企業(yè)可以根據自身的需要設置豐富多彩的榮譽稱號，以充分地調動員工的工作積極性。給予培訓機會也是激勵手段之一，這一方法如果運用得當，會產生良好的效果。因此，在不影響效率的前提下應盡量多設 “官職”，更高程度地提高員工的滿意度，發(fā)揮職工的潛力。記功可使工作者得到精神的滿足。所以公司應該有一定的預算，鼓勵員工結隊出行。 讓員工制定彈性的工作計劃管理者要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，并可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 包括為員工建立的食堂、住宅、托兒所、浴室、文化館、圖書館等補貼。依據：對公司提出了很好的建議，并被采納；為 特點：技術人員的項目獎金可以根據開發(fā)任務評定；市場人員的項目獎金可以根據銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據季度（或半年）專項工作完成情況評定。獎金設計不合格： — 只獎勵表面上勤奮工作的員工，忽視那些講求效率的員工。獎勵標準必須根據員工的實際生產力狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關系。績效工資員工收入與企業(yè)績效掛鉤根據企業(yè)經濟效益和員工實際完成的勞動數量與質量崗位等級的設計將崗位工資相應地分為 4－ 5個等級。負激勵 從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。管理就是在正式組織起來的團體中通過他人并同他人一起把事情辦好的藝術。 參與激勵 上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。目標決定了組織的結構，包括工作群體的構造、溝通方式、權力和權利關系、人力資源的組合等，這樣就把組織的各方面力量集中到實現目標上來。當今青年擇業(yè)的主要標準 目標激勵 有意義的工作，能夠改變世界，為社會做出貢獻（ 90％的被調查者在他們留在公司的前三、四個理由中，都至少包括上面的三條之中的一條）4. 督地 滿意與不滿意觀點的對比傳統(tǒng)觀點滿意 不滿意赫茲伯格的觀點滿意 沒有滿意沒有不滿意 不滿意激勵因素保健因素導致極端不滿意的因素導致極端滿意的因素50％ 自我實現需要： 包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現。 自由權； 1 案例：小王的經歷員工不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標1 32（一）員工的工作態(tài)度依賴于對 3種關系的判斷努力與績效的關系如果我付出了最大努力，是否在績效評估中體現出來？A B C D E100％2$80％4$0％32$50％8$20％16$你選擇擲哪一個靶子？ 激勵效果與員工的對于努力和績效之間的關系的判斷有關。包括對醫(yī)務室、班車、餐廳、住房的管理。主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結向上的工作態(tài)度和主人翁精神。 培訓。根據業(yè)務發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計劃，然后具體實施。是戰(zhàn)略層次上的管理；是以人為本的人本管理；是全員參與的民主管理；是講究科學和藝術的權變管理。知曉這個原理，并能夠清楚地明白所管人員的差異性，能夠對每個人會作的反應了如指掌，那么，管理者就能夠用不同的方式管理，從每個人那里獲得最佳效益，然后使整體效益達到最高，使每個人樂于聽從你的指揮。有的企業(yè)卻奉行 “組織適應個人 ”的管理理念。 有的企業(yè)則奉行 “ 并非人人是人才 ” 的管理理念。人力資源管理任務是找到具有本企業(yè)需要的能力，激發(fā)這種能力，約束控制這種能力，增加這種能力。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。常用的激勵方法。從物本經濟到人本經濟。德國有個專門研究中國問題的東亞研究所， 150人，只有一名行政管理人員，所長 90%以上的精力也是用于搞科研，研究所一切后勤工作都由社會上專業(yè)公司包攬。 有的企業(yè) “ 用人不疑 ” ，比如松下幸之助。不少跨國企業(yè)卻奉行 “兩個蘿卜一個坑 ”的管理理念，配備兩個人在同一職位上工作，目的是做到一人不在時有人替補，不至于造成因一人跳槽而使企業(yè)陷于癱瘓的尷尬境地。管理者對人的認識人力成本－人力資源－人力資本西方人力資源管理的發(fā)展進程：人事管理－人力資源管理－戰(zhàn)略性人力資源管理。組織再造及工作設計 人力資源規(guī)劃人力資源招聘引進 績效考評 薪酬設計與管理 培訓與開發(fā) 企業(yè)文化建設 勞動關系案例：摩托羅拉的人力資源管理 把與人力資源有關的信息放在網上，使一些程序化的行政工作實現電腦網絡自動化，員工可以隨時查閱關心的人力資源政策以及個人信息資料。此外，工會工作也放在這一塊。應用于人力資源管理中，它的含意用一句通俗的話講就是：二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?？冃?—— 獎勵之間的關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望獎勵