【正文】 杯。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策?！笨偨?jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個(gè)中層管理者干什么？”中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。第二次來客人，總經(jīng)理又對(duì)該部門經(jīng)理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職。乙聽了甲的報(bào)告非常羞愧。這樣一說，總經(jīng)理可能會(huì)讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補(bǔ)貼情況，作個(gè)比較?！景咐磕称髽I(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實(shí)現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。 一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么?？偨?jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。【案例】某企業(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意。如果大家都做好人，總經(jīng)理對(duì)員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會(huì)垮掉。198?！景咐客黄髽I(yè)里的兩個(gè)女員工，工作能力相當(dāng)，但家庭條件相差很大。198。198。接到工作立刻動(dòng)手，迅速準(zhǔn)確及時(shí)完成，這種印象是金錢買不到的。 不要與競爭對(duì)手有太多往來，更不要為了私利，就將企業(yè)機(jī)密外泄或者在對(duì)手企業(yè)里兼職。要想提高自己薪水，就要想辦法提高自己的能力和業(yè)績。老張與老李商定一周后辭退小李。198。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競爭意識(shí)。，團(tuán)隊(duì)為王在具體工作中，因?yàn)榱霾灰粯樱鞑块T經(jīng)理必然會(huì)出現(xiàn)爭論。總裁又問了第二個(gè)問題：“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門浪費(fèi)很嚴(yán)重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無人舉手。當(dāng)總經(jīng)理過問此事時(shí)，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會(huì)一致否定這些事，并說兩個(gè)人合作很好，個(gè)人關(guān)系也不錯(cuò)，他們是不會(huì)在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會(huì)的加深。，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。【自檢41】你認(rèn)為豬八戒是一個(gè)好經(jīng)理嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41博得同僚好感的三個(gè)建議，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個(gè)人從自己做起。自己取得的成績要懂得與他人分享。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動(dòng)的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對(duì)所有部門此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。“不關(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯(cuò)。第九講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（一）企業(yè)管理也同樣如此?！敖揭赘?，本性難移。管理者在用人選人的時(shí)候，首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。最后，經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂。第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做?！景咐磕称髽I(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，不得對(duì)客戶請(qǐng)客送禮，3000元以下的費(fèi)用，審批由財(cái)務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請(qǐng)示老板。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。198。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表揚(yáng)，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。（二）目標(biāo)考核的因素198。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。人力資源部門每天來收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。198。在市場經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務(wù)的觀念。李經(jīng)理很生氣，于是責(zé)罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！”【案例】王經(jīng)理的兒子過生日，某下屬送了個(gè)1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認(rèn)為該下屬很懂事。__________________________________。所以中層管理者應(yīng)簡化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。 與員工面談，同時(shí)做書面記錄，詢問員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問題等?！景咐繙刂菀患疑a(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標(biāo)是時(shí)間，縱坐標(biāo)是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對(duì)每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后標(biāo)在圖的相應(yīng)位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無遺。在企業(yè)中，上到董事長下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。 梳理管理制度是否有漏洞?！咀詸z51】業(yè)務(wù)部的小趙和司機(jī)小錢出去送貨，到客戶的工廠時(shí)剛好是中午休息時(shí)間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對(duì)小趙開玩笑說要求小趙請(qǐng)自己吃飯，小趙是一個(gè)直爽大方的人，熱情地請(qǐng)小孫吃飯，三個(gè)人總共花了68元錢。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的?？鞓返倪M(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。做教練式經(jīng)理 ，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗(yàn)或剛剛調(diào)任新的崗位，對(duì)工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊(duì)。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊(duì)必然無往而不勝。如果此項(xiàng)工作確實(shí)很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說服、溝通與公關(guān)能力；如果這項(xiàng)工作本身只是點(diǎn)綴，那就索性換一個(gè)崗位。198。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必然沒有人為其求情。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火?！标P(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。一次，李經(jīng)理回請(qǐng)張經(jīng)理，提前一個(gè)星期就發(fā)出了邀請(qǐng)，張經(jīng)理也欣然接受。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責(zé)劃分明確，并以制度化的形式進(jìn)行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對(duì)他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對(duì)他有意見，因?yàn)橐粏柧蜁?huì)自討沒趣。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識(shí)，在一個(gè)團(tuán)體里通力合作。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都很重要，誰也離不開誰。企業(yè)間的競爭是員工團(tuán)隊(duì)之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，對(duì)市場的把握，對(duì)客戶的服務(wù)等。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才?。老李把辭退申請(qǐng)遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。198。 不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。198。198。198。198。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者?！笨蛻袈牭剿麄兊囊怀缓?，感覺好像占了一個(gè)大便宜，而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第六講　與上司相處的七大原則（四）讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。第二天下午3點(diǎn)，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械闹袑庸芾碚叨既绱藚R報(bào)工作，請(qǐng)示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。請(qǐng)示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對(duì)總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會(huì)生氣。甲回來之后報(bào)告總經(jīng)理：市場上有個(gè)菜販在賣土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨?！蹦敲?00元招待費(fèi)是不夠的。”部門經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。結(jié)果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場所時(shí)，中層管理者應(yīng)站在門口，做請(qǐng)的動(dòng)作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場所。事情辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。徐夫人犯的錯(cuò)誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個(gè)問題沒有？像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象。② 代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店。中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有兩種情況：198。乾隆見劉墉活著回來，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說明正確的講座時(shí)間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的。總經(jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)？ 應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對(duì)管理理論一無所知，獨(dú)斷專行，對(duì)我的方案多次置之不理。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能。中級(jí)管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。198。找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：198。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。【案例】日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)橹袑庸芾碚叽碇髽I(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。第一講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競爭，在處理關(guān)系時(shí)必須注意這些問題。（二）中層管理者的角色定位基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免?！眱擅髮W(xué)生馬上辭職了。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。車間主任對(duì)該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取