【正文】 成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。事實(shí)上青島是一個(gè)很美麗的地方，該經(jīng)理不惜說(shuō)謊話也要為自己找借口。該應(yīng)聘者在面試時(shí)與總經(jīng)理對(duì)話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學(xué)的著作很多，企業(yè)家每天處理的問(wèn)題對(duì)這些理論的借鑒極少，但是大學(xué)里的管理系依舊開(kāi)得熱火朝天，你如何看這個(gè)問(wèn)題？ 應(yīng)聘經(jīng)理：學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問(wèn)題，大學(xué)教育是辦學(xué)問(wèn)題，學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問(wèn)題。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是對(duì)的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條原則執(zhí)行?！景咐看呵飼r(shí)的齊國(guó)國(guó)君景公喜歡養(yǎng)鳥(niǎo)，并設(shè)置專門管鳥(niǎo)員——族鄒。但是總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓，于是沒(méi)有按照與客戶約定的時(shí)間到達(dá)酒店。切忌議論上司的是非中國(guó)歷來(lái)有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級(jí)秩序，不倡導(dǎo)對(duì)上司品頭論足，幾千年來(lái)君臣父子，長(zhǎng)幼有序，高低分明。比如某些場(chǎng)合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽(tīng)了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過(guò)程。”這次該部門經(jīng)理吸取了上次浪費(fèi)的教訓(xùn)，只用了200元錢請(qǐng)客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn)，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問(wèn)題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實(shí)。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺(jué)性，對(duì)具體問(wèn)題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見(jiàn)解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。如果大家都做壞人，中層管理人員對(duì)員工很嚴(yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會(huì)使得員工看不到希望，看不到自己的前途。甲的丈夫家財(cái)萬(wàn)貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的丈夫是個(gè)下崗職工，生活非常貧困。 不要把辦公室家庭化，這是不專業(yè)的表現(xiàn)，也是侵犯企業(yè)領(lǐng)地。198。小張決定幫助小李留下來(lái)，把此事告訴了當(dāng)?shù)毓賳T何處長(zhǎng)。可口可樂(lè)企業(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時(shí)，首先會(huì)詢問(wèn)酒店有沒(méi)有可口可樂(lè)，如果沒(méi)有就立即離開(kāi)，時(shí)時(shí)刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品，關(guān)心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。 橫向管理的難點(diǎn)及對(duì)策（一）橫向管理的難點(diǎn)在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當(dāng)，彼此間沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強(qiáng)制性。，避免猜疑中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。溝通能力包括表達(dá)能力和理解能力兩方面。企業(yè)出了問(wèn)題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來(lái)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。198?！弊运降娜颂焐运?，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。管理者要求新員工一開(kāi)始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí)，但是隨著時(shí)間的推移，員工還是對(duì)企業(yè)沒(méi)有感情，對(duì)崗位沒(méi)有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時(shí)要做好教練，“部隊(duì)”必須由自己培養(yǎng)出來(lái)。第十講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（二）【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒(méi)有太大的過(guò)錯(cuò)。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來(lái)，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說(shuō)：“先喝口水。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及企業(yè)的管理體制，及時(shí)把漏洞堵上。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問(wèn)題。而“自選動(dòng)作”要爭(zhēng)取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的這個(gè)內(nèi)涵?！咀詸z61】請(qǐng)說(shuō)明激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別。引爆下屬的工作情緒（上）目標(biāo)管理做好之后，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。績(jī)效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂(lè)于參與。 不同崗位有不同的考核周期在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。第十一講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（三）最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理如何讓下屬取得更好的工作成績(jī)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。198。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。【圖解】進(jìn)化可以分為兩大類，快樂(lè)的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化。，態(tài)度也有問(wèn)題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒(méi)有作用，是要裁掉的對(duì)象?！景咐咳绻恢к婈?duì)聽(tīng)到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊(duì)不可能打勝仗，因?yàn)閷⑹康膽B(tài)度有問(wèn)題。 既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯(cuò)。要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對(duì)同僚表現(xiàn)得過(guò)分熱情，過(guò)猶不及，過(guò)分的熱情反而容易引起他人的反感。大丈夫終不與小卒為伍。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰，且不能隨意更改；采購(gòu)部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開(kāi)。各部門之間出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對(duì)方是錯(cuò)的，而要多從對(duì)方的角度上看問(wèn)題，反省自己的過(guò)錯(cuò)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)與同行在一起競(jìng)爭(zhēng)不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團(tuán)隊(duì)、靠企業(yè)所有的員工參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。198。 不要將企業(yè)的財(cái)物帶回家。下班時(shí)間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來(lái)幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。此時(shí)，該好人出場(chǎng)了，總經(jīng)理開(kāi)始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個(gè)月的獎(jiǎng)金拿不到，下個(gè)月再努力，你看看我們這個(gè)客戶多好啊，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬(wàn)元成交，以后就是50萬(wàn)元了，不要這么小氣，對(duì)你這種行為，我是要批評(píng)的。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對(duì)上司有某些意見(jiàn)或建議，可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司?？偨?jīng)理又問(wèn)價(jià)格如何，乙準(zhǔn)備再去市場(chǎng)問(wèn)價(jià)格的時(shí)候，總經(jīng)理派甲去市場(chǎng)考察。【案例】某企業(yè)總經(jīng)理對(duì)負(fù)責(zé)接待的部門經(jīng)理說(shuō)：“這批客人對(duì)企業(yè)很重要，你要好好招待。應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì)，推動(dòng)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開(kāi)展防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡(jiǎn)單地向下講“不要失火”的命令?！景咐磕辰?jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來(lái)了一個(gè)很重要的客戶，總經(jīng)理對(duì)此客戶熱情招待，此時(shí)該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開(kāi)總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報(bào)工作?！景咐靠偨?jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請(qǐng)張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。事后，總經(jīng)理無(wú)意發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪了張經(jīng)理。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責(zé)怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉地面見(jiàn)皇帝。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報(bào)酬，也可以在我的業(yè)績(jī)中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益說(shuō)話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧?！眱鹤涌匆?jiàn)媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來(lái)，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無(wú)恙。 向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒(méi)有接受自己的建議而做出某項(xiàng)決策。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。車間主任對(duì)該員工說(shuō)：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。”兩名大學(xué)生馬上辭職了。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競(jìng)爭(zhēng)，在處理關(guān)系時(shí)必須注意這些問(wèn)題。優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過(guò)員工推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)橹袑庸芾碚叽碇髽I(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力?？偨?jīng)理命令你立刻離開(kāi)企業(yè)，我也沒(méi)有辦法。大企業(yè)CEO的成長(zhǎng)可能越過(guò)技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。198。這是母愛(ài)的力量所激發(fā)的潛能。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的。乾隆見(jiàn)劉墉活著回來(lái)，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問(wèn)劉墉為什么抗旨不遵。② 代人受過(guò)【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開(kāi)到你的樓下然后一起去酒店。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說(shuō)：“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過(guò)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有？像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。事情辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。”部門經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。甲回來(lái)之后報(bào)告總經(jīng)理：市場(chǎng)上有個(gè)菜販在賣土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。第二天下午3點(diǎn)，部門經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械闹袑庸芾碚叨既绱藚R報(bào)工作，請(qǐng)示解決問(wèn)題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問(wèn)題?！笨蛻袈?tīng)到他們的一唱一和，感覺(jué)好像占了一個(gè)大便宜，而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)。198。198。 不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。老李把辭退申請(qǐng)遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是員工團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，對(duì)市場(chǎng)的把握，對(duì)客戶的服務(wù)等。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹(shù)立全局意識(shí)，在一個(gè)團(tuán)體里通力合作。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責(zé)劃分明確，并以制度化的形式進(jìn)行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。”關(guān)羽到最后的下場(chǎng)是人頭落地，這也是其性格的悲劇。不要過(guò)于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。198。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊(duì)必然無(wú)往而不勝。 做教練式經(jīng)理快樂(lè)的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。 梳理管理制度是否有漏洞。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。在企業(yè)中，上到董事長(zhǎng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。【案例】溫州一家生產(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。__________________________________。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹(shù)立起用人就是為人服務(wù)的觀念。人力資源部門每天來(lái)收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒(méi)有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表?yè)P(yáng)，讓員工感覺(jué)到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘?！景咐磕称髽I(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。“江山易改，本性難移。企業(yè)管理也同樣如此?！安魂P(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無(wú)法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯(cuò)。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會(huì)的加深?？偛糜謫?wèn)了第二個(gè)問(wèn)題：“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門浪費(fèi)很嚴(yán)重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無(wú)人舉手。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。老張與老李商定一周后辭退小李。 不要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有太多往來(lái)，更不要為了私利，就將企業(yè)機(jī)密外泄或者在對(duì)手企業(yè)里兼職。198?！景咐客黄髽I(yè)里的兩個(gè)女員工，工作能力相當(dāng)，但家庭條件相差很大。如果大家都做好人，總經(jīng)理對(duì)員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問(wèn)，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會(huì)垮掉。總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親?！景咐磕称髽I(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來(lái)年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無(wú)法實(shí)現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。乙聽(tīng)了甲的報(bào)告非常羞愧。第二次來(lái)客人，總經(jīng)理又對(duì)該部門經(jīng)理說(shuō)：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來(lái)實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說(shuō)話，張經(jīng)理就開(kāi)始號(hào)召大家舉杯。第四講　與上司相處的七大原則（二）不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對(duì)于上司權(quán)威的自覺(jué)維護(hù)?！笨偨?jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理