【正文】 對(duì)應(yīng)于語(yǔ)言的三種模式和五種類型，在溝通的過(guò)程中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語(yǔ)言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。這種互應(yīng)性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應(yīng)于上下級(jí)關(guān)系或者長(zhǎng)幼輩關(guān)系的溝通過(guò)程，有利于溝通的順利進(jìn)行?！彪p方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。198。在試驗(yàn)中，對(duì)一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主，只要作對(duì)任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表?yè)P(yáng)，即使做了錯(cuò)事，也是以委婉的批評(píng)方式來(lái)鼓勵(lì)他；對(duì)另一個(gè)小孩，以批評(píng)為主，很少鼓勵(lì)，只是批評(píng)的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。在溝通的互動(dòng)過(guò)程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語(yǔ)言和體態(tài)相互配合，因?yàn)榭陬^語(yǔ)言僅僅能夠傳遞信息量的20％左右，其他的信息的傳遞是通過(guò)你的體態(tài)語(yǔ)言來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。圖5－1 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖【圖解】上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。第二種類型叫做被動(dòng)型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開(kāi)出來(lái)。在溝通的過(guò)程中，人們的思維方式會(huì)有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。”就準(zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來(lái)的這位同事又說(shuō)道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵(lì)，通過(guò)不斷努力去贏得持久的掌聲。上下左右前后溝通上下左右前后的溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。 了解上司意圖。198。 態(tài)度和藹，語(yǔ)氣親切；198。 體現(xiàn)圓通，不要圓滑；198。自從當(dāng)了記名長(zhǎng)后我就再也不在課堂上說(shuō)話了。其實(shí)，這個(gè)記名長(zhǎng)壓根就不是什么職位，沒(méi)級(jí)別也沒(méi)有什么權(quán)力，但是，就這么一個(gè)方法，不僅解決了我的問(wèn)題，還改善了班級(jí)秩序，可謂一舉兩得。所以，管理者在激勵(lì)下屬的過(guò)程中一定要克服心中固有的模式，不要想當(dāng)然地給出問(wèn)題的解決方案。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓A先暫緩開(kāi)展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究?；炭值腁第二天便向人力資源部遞交了辭職報(bào)告。一個(gè)有抱負(fù)的人，希望能為社會(huì)做貢獻(xiàn)，并通過(guò)自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認(rèn)他的存在價(jià)值，最終獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我。 第一個(gè)層級(jí)就是基本的生理需要；198。因?yàn)檫@種需求的層次涉及到社會(huì)的每一個(gè)人，任何一個(gè)人的需求都不外乎這幾個(gè)層次，以及在這幾個(gè)層次上的動(dòng)態(tài)調(diào)整?！币活D飯下來(lái)，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒(méi)有。 可見(jiàn)，在同一時(shí)段，如果只是一味強(qiáng)化人的某項(xiàng)需求，到最后就會(huì)由激勵(lì)變成一種懲罰?！咀詸z61】不定項(xiàng)選擇題下面的描述中哪一個(gè)是關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)需求的：（ ），贏得別人尊重，將自己的專業(yè)知識(shí)學(xué)以致用見(jiàn)參考答案61第八講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（一）在本講的學(xué)習(xí)中，我們來(lái)分析管理激勵(lì)的機(jī)理，主要了解激勵(lì)是怎么發(fā)生作用的？是通過(guò)哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個(gè)問(wèn)題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。該理論的人性假設(shè)包括：198。 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來(lái)解決組織上各項(xiàng)問(wèn)題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨(dú)具的能力。198。無(wú)論是治國(guó)還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡(jiǎn)單方法。所以說(shuō)，在這種類型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理中，應(yīng)當(dāng)更多考慮選擇符合Y理論管理風(fēng)格的管理者?！景咐坑屑移髽I(yè)，員工的工資單上有獎(jiǎng)金一項(xiàng)，每個(gè)人都是四十五元，這本來(lái)是一項(xiàng)激勵(lì)因素，但是由于給每個(gè)人的都是一樣，沒(méi)有任何級(jí)別和職位差別，所以根本就起不到激勵(lì)作用，只是一個(gè)保健因素而已，只能讓大家沒(méi)有不滿意而已。 防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)移。1999年員工年底就領(lǐng)到了3000元獎(jiǎng)金，到了2002年的時(shí)候，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元的獎(jiǎng)金，平均每年增長(zhǎng)1000元。這次談話不久，到中午的時(shí)候全公司就傳遍了不發(fā)年終獎(jiǎng)了，大家都在那里發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認(rèn)，因?yàn)檫@畢竟還是傳聞?？上攵?，大家有多高興，這三千元充分發(fā)揮了年終獎(jiǎng)的作用。一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)，如果他的估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（值為1）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么這時(shí)的概率為最小（值為0）。期望理論可以用下列公式表示：激勵(lì)的效果=∑效價(jià)期望值效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事的工作和所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。大家一聽(tīng)不裁員了，終于都心安了，也沒(méi)有心思留意這些事情了。老總跟副總進(jìn)里間，虛掩上門，這人就在外面豎起耳朵偷聽(tīng)，聽(tīng)到副總說(shuō)銀行答應(yīng)的流動(dòng)貸款不給了，本來(lái)要拿這筆錢發(fā)獎(jiǎng)金的，這下就困難了，沒(méi)錢發(fā)年終獎(jiǎng)了，副總就提議要不就不發(fā)年終獎(jiǎng)了，而老總也沒(méi)有給出答復(fù)，只說(shuō)再商量商量。 在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡可能促進(jìn)其轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。 保健因素和激勵(lì)因素對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)說(shuō)都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。因?yàn)榧偃邕x擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲罰措施，一心要通過(guò)制度和懲罰來(lái)管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么可能就會(huì)適得其反。其實(shí)，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無(wú)論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒(méi)有形成一個(gè)人性假設(shè)的定論?！叭酥?，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對(duì)于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會(huì)的教化，在教育和社會(huì)的熏陶下使得每個(gè)人成長(zhǎng)的軌跡有所不同。 只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會(huì)爭(zhēng)取責(zé)任。麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時(shí)也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國(guó)管理心理學(xué)家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。 第二，激勵(lì)的管理方式是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而不是局限于一點(diǎn)或者靜態(tài)的。吃完飯已近十點(diǎn)，這時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來(lái)電話，一位給他頒獎(jiǎng)的省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點(diǎn)名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚(yú)?！景咐啃±钣捎诠ぷ鞅憩F(xiàn)出色，獲得了一個(gè)省部級(jí)的獎(jiǎng)項(xiàng)。馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級(jí)上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會(huì)上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會(huì)有歸屬和愛(ài)的需要，依此類推。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機(jī)器，后來(lái)馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工不同層次的需求選用不同類別的激勵(lì)方式。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問(wèn)題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。面對(duì)豐厚的待遇、較好的實(shí)驗(yàn)工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來(lái)乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭(zhēng)取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個(gè)假設(shè)，就是她們兩個(gè)都想吃桔子。于是，成績(jī)不斷上升?！景咐课覄偵闲W(xué)的時(shí)候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛(ài)說(shuō)話，經(jīng)常被老師罰站，到后來(lái)，還是不斷說(shuō)話，老師就改用體罰來(lái)處罰我，剛開(kāi)始用夾報(bào)紙的木板子打我，但是，打過(guò)以后我還是沒(méi)有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過(guò)后，還是依然故我，直到三年級(jí)，還是不斷地說(shuō)話和搗蛋，還是常常被老師拉出來(lái)罰站。 知己知彼，塑好形象；198。 不說(shuō)長(zhǎng)短，免傷士氣； 198。 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。在中國(guó)，上行溝通不能按照國(guó)外的操作流程進(jìn)行，因?yàn)樵谥袊?guó)的社會(huì)環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問(wèn)題在于對(duì)信息的思考環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào)對(duì)上司的了解，要針對(duì)上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國(guó)外的那種規(guī)范的操作模式。在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識(shí)很強(qiáng)，通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到自我心理滿足?！苯酉聛?lái)就把去夏威夷的事情說(shuō)了一通，最后又問(wèn)道：“你去過(guò)夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。具體化的思維是指人在思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)具體到目標(biāo)。第六講 有效溝通建議五和建議六因人而異進(jìn)行溝通由于在溝通過(guò)程中，每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會(huì)隨著周圍情景的變化而改變。與人溝通時(shí)，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。所以作為管理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用，鼓勵(lì)為主，批評(píng)教育為輔，以此來(lái)指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。這樣的話，就不會(huì)有任何的溝通績(jī)效。 修正語(yǔ)言模式在我們的日常工作和生活中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖43中所講的那樣，沒(méi)有辦法進(jìn)行下去，下屬聽(tīng)不進(jìn)去，上司也不痛快。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無(wú)論能否加班，如果以A模式的語(yǔ)言加以應(yīng)對(duì)，也會(huì)是一個(gè)愉快的溝通，例如：“行，沒(méi)問(wèn)題。在圖的右邊，是PC模式的溝通類型。對(duì)應(yīng)于此模式，有兩種溝通類型：① 由于小孩的特性就是弱小，所以語(yǔ)言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛(ài)的語(yǔ)氣，表現(xiàn)的比較天真可愛(ài)，這就是需要關(guān)懷的類型。第五講 有效溝通建議三和建議四雙向互應(yīng)交流溝通雙向互應(yīng)的交流溝通模式主要指的是溝通過(guò)程中的語(yǔ)言模式，管理者工作當(dāng)中的語(yǔ)言，從語(yǔ)言模式上來(lái)說(shuō)包含了三種模式和五種類型，分別是：198。并且給對(duì)方的情緒以相應(yīng)的配合，如果對(duì)方很悲痛，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情；如果對(duì)方很熱烈、高興的時(shí)候，你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。根據(jù)美國(guó)的心理學(xué)家研究表明，如果兩個(gè)人的眼神相碰超過(guò)二十秒，將可能會(huì)迸發(fā)火花，異性之間就是愛(ài)情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會(huì)是憤怒的火花。 使用目光接觸。當(dāng)管理者站在這個(gè)角度去傾聽(tīng)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在不同的地方對(duì)方說(shuō)出來(lái)的話的含義是不太一樣的。有效傾聽(tīng)的技能包含很多方面，不同的技能應(yīng)用在不同的環(huán)境和不同的溝通對(duì)象，如圖4－1所示，具體包含以下幾個(gè)方面：圖4－1 有效傾聽(tīng)技能圖198。比方說(shuō)，在外國(guó)的環(huán)境里，你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)他會(huì)回答“謝謝”；在中國(guó)人的環(huán)境里面，當(dāng)你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)，他會(huì)回答說(shuō)“哪里哪里”。 第二層次是包括傾聽(tīng)在內(nèi)的一個(gè)綜合感覺(jué)，就是調(diào)動(dòng)全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽(tīng)，這又包含兩層意思：① 聽(tīng)明白大概的意思。其實(shí)在溝通的過(guò)程中，很多問(wèn)題就源于你的思考模式。③ 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級(jí)別的同事溝通過(guò)程中，更多的會(huì)用到這種思考方式。198。第三種結(jié)果，在改造的過(guò)程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)現(xiàn)雙方越來(lái)越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。男士會(huì)把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結(jié)婚后，也不會(huì)像婚前那樣考慮感情的事情，對(duì)待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的主持，對(duì)很多問(wèn)題有了我自己的思考。無(wú)論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。在溝通過(guò)程中，對(duì)于原則性的問(wèn)題，每個(gè)人都是進(jìn)入自己心中的心智模式來(lái)解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會(huì)有問(wèn)題。如果離開(kāi)了信任，任何的溝通效能都不可能實(shí)現(xiàn)?！咀詸z22】某部門管理者在與下屬就調(diào)換其工作部門進(jìn)行溝通，請(qǐng)問(wèn)：① 當(dāng)下屬不愿去新部門的原因是對(duì)新部門工作環(huán)境不了解時(shí)應(yīng)當(dāng)采取什么措施？② 當(dāng)下屬不愿去新部門是因?yàn)樗麑?duì)該部門的工作不熟悉時(shí)怎么處理？③ 當(dāng)下屬愿意去新部門，但是對(duì)新部門有意見(jiàn)時(shí)怎么辦？第三講 有效溝通建議一在溝通過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的溝通技能。溝通信息不對(duì)稱是另一個(gè)影響溝通的因素。好不容易天晴了，他又擔(dān)心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不好。然而他卻得到了這樣一個(gè)啼笑皆非的結(jié)果。此時(shí)教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動(dòng)起來(lái)。一種是樂(lè)觀主義者，他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來(lái)吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時(shí)，他會(huì)覺(jué)得很開(kāi)心，因?yàn)樗缘拿恳活w葡萄都是最好的。如圖21所示，該圖通過(guò)對(duì)于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來(lái)的對(duì)問(wèn)題的看法和處理方式的差異。在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個(gè)方面：198。第二講 為什么不能有效溝通在了解了溝通和激勵(lì)的管理意義后，我們來(lái)了解一下影響高效溝通的因素。第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。帶好隊(duì)伍主要包括兩個(gè)方面：① 整合好現(xiàn)有隊(duì)伍，利用好資源。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容：① 對(duì)于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，一個(gè)基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計(jì)劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個(gè)不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿?xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來(lái)才會(huì)胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會(huì)處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會(huì)陷入被動(dòng)的局面。反觀方正集團(tuán)，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長(zhǎng)的離職，都給方正造成極大的損失。在中國(guó)的管理實(shí)踐中，非常強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說(shuō)明管理者所作的事情分為這兩大類。但是激勵(lì)不完全局限于下屬，也包括對(duì)上司、同僚的激勵(lì)。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級(jí)管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。 溝通技能。從管理本質(zhì)分析對(duì)于管理者而言，在從事管理活動(dòng)的過(guò)程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實(shí)際工作。教育學(xué)學(xué)士、心理學(xué)碩士、經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、人力資源管理博士?，F(xiàn)為上海商學(xué)院管理學(xué)教授、香港招商局經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員。卡耐基說(shuō)，一個(gè)人的成功，15%來(lái)自于他的專業(yè)知識(shí)和技能，85%則依靠他與別人相處的方式方法，由此可見(jiàn)有效溝通的重要性。管理的本質(zhì)如圖11所示，主要分為兩個(gè)部分。否則，即使你有好的想法，