【正文】 理是企業(yè)領導者的事，員工只是被管理者◆管理依靠集權才能達成高效率，企業(yè)只需要員工的能力◆培養(yǎng)員工的領導能力是為自己樹立將來的競爭者現(xiàn)代企業(yè)◆管理是建立在所有員工共同認可的標準下進行的◆管理依靠分權才能達成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與◆培養(yǎng)員工的領導能力是為了提供升遷的機會問題：您怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問題？問題與討論康普西斯的員工管理康普西斯是美國一家小型計算機公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。如果某位員工的工作在下班時間還沒有完成，他會自動留下來完成工作，甚至會在周末來公司完成某件工作。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領所交待的事，其他一概不動，只會繼續(xù)等待下一步的指示。所以，作為領導者應當對下屬充分授權，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔負更重要的事。充分調(diào)動下屬的能動性，建立群雁式的領導模式?？隙ㄏ聦俚墓ぷ鞒删褪种匾?，即使是小的成效，也要盡量予以鼓勵，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。因此，現(xiàn)代企業(yè)都把人作為一種資源來開發(fā)和利用，企業(yè)以前的“人事部”也悄悄地變成了“人力資源部”。問題：企業(yè)在選拔人才時，應該注重他的哪些技能？三大技能詳解 三大技能具有不同的含義，當然也起著不同的作用，不同級別的管理職位應該讓具有不同技能的人去擔任。這一能力要求在處理事情和人際關系時，要把握好分寸。任何一項決策是否可行與決策者的概念技能有著很強的依賴性。在公司中，就會出現(xiàn)人員彼此不合作，不協(xié)調(diào)，甚至工作中就會產(chǎn)生“脫節(jié)”現(xiàn)象。二戰(zhàn)爆發(fā)后，訂貨源源不斷地涌來，三倍于正常生產(chǎn)需求，因而使整個制造機構(gòu)感到任務吃緊。在上一章，我們談了成功者必須具備的三大技巧，這一章，我們談一下一個成功的老板應如何嚴格要求自己，如何選擇員工，如何加強職工隊伍的建設，來確保企業(yè)的正常高效地運轉(zhuǎn)。第三， 魚和熊掌都想兼得的老板。這類老板不能實際地評估員工的業(yè)績。如果人們善意批評也會惹惱老板，并阻撓員工的發(fā)展，則人人會有一種“寒蟬凄切對長亭晚”的味道。只有這樣，才能得到員工的喜愛，同事的擁護，顧客的信賴。有些企業(yè)在用人制度上就明確規(guī)定：絕不任用親友或關系介紹來的員工。即使忍痛答應下來，新的麻煩也來了，同工不同酬，其他雇員也會滿腹惱火。 個性心理氣質(zhì)。 身體素質(zhì)。有道是，一棍子打死再踏上一只腳，甚至落井下石，就是毫無人味，要本著“治病救人”的方針，來對待他的工作失誤。問題：當下級犯下錯誤時，該如何對待他？。許多人向董事長提出應把他革職查辦，但董事長卻認為一時的失敗是企業(yè)家精神的“副產(chǎn)品”，如果能繼續(xù)給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人。 業(yè)務技術能力。 思想品德素質(zhì)。紀律松馳，工作無人做，生意就會沒救。既要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部營銷人員的積極性，也要調(diào)動營銷中介人員的積極性。明白了這些，企業(yè)老板應該克服自己的不足，時時地檢查自己的缺陷?！逼髽I(yè)最重要的任務之一就是追求利潤，能賺錢又何必刻意加以否認呢？第八， 喜歡甜言蜜語的老板。如果某一老板只有積極性，但缺乏耐心，也是會注定失敗的。“每件事我不經(jīng)手就一定會出差錯。在這種情況下，這位具有概念技能的管理者果斷精簡人員，進行機構(gòu)重組，經(jīng)過大膽革新，勇于創(chuàng)新，企業(yè)又大大增加了效益。問題：不同級別的管理職務，應以什么樣的技能為主？在日常工作中，如何運用“三大技能”理論？問題與討論概念技能的運用有一家很大的制造業(yè)公司，采用“訂貨式經(jīng)營”操作方式已有悠久傳統(tǒng)，基本生產(chǎn)的控制權操在領班和其它基層監(jiān)工的手里。）一般來說，三大技能對不同級別的管理職務來說，各有相對的重要性：級別較低的管理職務主要需要技術技能和人事技能，級別較高的有效管理則主要依靠人事技能和概念技能，而對最高一級的成功的管理人員來說，概念技能是一切技能中最重要的。所謂“概念”技能，包含把企業(yè)看作一個整體的能力，能夠認識到一個機構(gòu)中的各種不同職能的相互依賴，其中一部分有所改變就會影響其余各個部分。因此，技術技能對基層管理者最為重要。所以企業(yè)在選擇優(yōu)秀的管理人才時，應依一個人是否具有技術技能、人事技能和概念技能為指導，而不能依某些特長為依據(jù)。一般來說，一個成功的管理者應該具有技術技能、人事技能和概念技能三大技能。作為領導者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務，其次是關心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標，將達到目標的行使權交給下屬，目標就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標準。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責任。它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。實際上，公司的員工上班時間實際比公司規(guī)定的時間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達了，管理人員一般會早于8點鐘到達。只有將培訓、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。這樣的激勵機制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運營機制，此時單靠經(jīng)濟刺激的手段就行不通了。對于企業(yè)而言，不應該存在“性格不合”導致效率降低的理由。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。產(chǎn)權分割工作本身就需要形成一個流程。關鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。C、 管理提升將是一個分權的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權力。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關鍵。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。這個風險有可能導致非常危險的結(jié)果。企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準： 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)已經(jīng)在當?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加強大？管理升級的目? 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的情況加以安排。企業(yè)應根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達到5000萬~1個億、員工人數(shù)達到40~60人、企業(yè)建立達到3~5年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。這個變更必然是要負擔風險的。 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺：在素質(zhì)平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在