【正文】 理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者◆管理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要員工的能力◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹(shù)立將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)代企業(yè)◆管理是建立在所有員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的◆管理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會(huì)問(wèn)題：您怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問(wèn)題？問(wèn)題與討論康普西斯的員工管理康普西斯是美國(guó)一家小型計(jì)算機(jī)公司，主要從事軟件開(kāi)發(fā)工作，公司雇員24人左右。如果某位員工的工作在下班時(shí)間還沒(méi)有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來(lái)完成工作，甚至?xí)谥苣﹣?lái)公司完成某件工作。在許多類(lèi)似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動(dòng)，只會(huì)繼續(xù)等待下一步的指示。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，去擔(dān)負(fù)更重要的事。充分調(diào)動(dòng)下屬的能動(dòng)性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式?？隙ㄏ聦俚墓ぷ鞒删褪种匾?，即使是小的成效，也要盡量予以鼓勵(lì)，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。因此，現(xiàn)代企業(yè)都把人作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)和利用，企業(yè)以前的“人事部”也悄悄地變成了“人力資源部”。問(wèn)題：企業(yè)在選拔人才時(shí)，應(yīng)該注重他的哪些技能？三大技能詳解 三大技能具有不同的含義，當(dāng)然也起著不同的作用，不同級(jí)別的管理職位應(yīng)該讓具有不同技能的人去擔(dān)任。這一能力要求在處理事情和人際關(guān)系時(shí)，要把握好分寸。任何一項(xiàng)決策是否可行與決策者的概念技能有著很強(qiáng)的依賴(lài)性。在公司中，就會(huì)出現(xiàn)人員彼此不合作，不協(xié)調(diào)，甚至工作中就會(huì)產(chǎn)生“脫節(jié)”現(xiàn)象。二戰(zhàn)爆發(fā)后，訂貨源源不斷地涌來(lái)，三倍于正常生產(chǎn)需求，因而使整個(gè)制造機(jī)構(gòu)感到任務(wù)吃緊。在上一章，我們談了成功者必須具備的三大技巧，這一章，我們談一下一個(gè)成功的老板應(yīng)如何嚴(yán)格要求自己，如何選擇員工，如何加強(qiáng)職工隊(duì)伍的建設(shè)，來(lái)確保企業(yè)的正常高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。第三， 魚(yú)和熊掌都想兼得的老板。這類(lèi)老板不能實(shí)際地評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。如果人們善意批評(píng)也會(huì)惹惱老板，并阻撓員工的發(fā)展，則人人會(huì)有一種“寒蟬凄切對(duì)長(zhǎng)亭晚”的味道。只有這樣，才能得到員工的喜愛(ài)，同事的擁護(hù)，顧客的信賴(lài)。有些企業(yè)在用人制度上就明確規(guī)定：絕不任用親友或關(guān)系介紹來(lái)的員工。即使忍痛答應(yīng)下來(lái)，新的麻煩也來(lái)了，同工不同酬，其他雇員也會(huì)滿(mǎn)腹惱火。 個(gè)性心理氣質(zhì)。 身體素質(zhì)。有道是，一棍子打死再踏上一只腳，甚至落井下石，就是毫無(wú)人味，要本著“治病救人”的方針，來(lái)對(duì)待他的工作失誤。問(wèn)題：當(dāng)下級(jí)犯下錯(cuò)誤時(shí)，該如何對(duì)待他？。許多人向董事長(zhǎng)提出應(yīng)把他革職查辦，但董事長(zhǎng)卻認(rèn)為一時(shí)的失敗是企業(yè)家精神的“副產(chǎn)品”，如果能繼續(xù)給他工作的機(jī)會(huì)，他的進(jìn)取心和才智有可能超過(guò)未受過(guò)挫折的常人。 業(yè)務(wù)技術(shù)能力。 思想品德素質(zhì)。紀(jì)律松馳，工作無(wú)人做，生意就會(huì)沒(méi)救。既要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，也要調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)中介人員的積極性。明白了這些，企業(yè)老板應(yīng)該克服自己的不足，時(shí)時(shí)地檢查自己的缺陷?！逼髽I(yè)最重要的任務(wù)之一就是追求利潤(rùn)，能賺錢(qián)又何必刻意加以否認(rèn)呢？第八， 喜歡甜言蜜語(yǔ)的老板。如果某一老板只有積極性，但缺乏耐心，也是會(huì)注定失敗的?！懊考挛也唤?jīng)手就一定會(huì)出差錯(cuò)。在這種情況下，這位具有概念技能的管理者果斷精簡(jiǎn)人員，進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，經(jīng)過(guò)大膽革新，勇于創(chuàng)新，企業(yè)又大大增加了效益。問(wèn)題：不同級(jí)別的管理職務(wù)，應(yīng)以什么樣的技能為主？在日常工作中，如何運(yùn)用“三大技能”理論？問(wèn)題與討論概念技能的運(yùn)用有一家很大的制造業(yè)公司，采用“訂貨式經(jīng)營(yíng)”操作方式已有悠久傳統(tǒng)，基本生產(chǎn)的控制權(quán)操在領(lǐng)班和其它基層監(jiān)工的手里。）一般來(lái)說(shuō)，三大技能對(duì)不同級(jí)別的管理職務(wù)來(lái)說(shuō)，各有相對(duì)的重要性：級(jí)別較低的管理職務(wù)主要需要技術(shù)技能和人事技能，級(jí)別較高的有效管理則主要依靠人事技能和概念技能，而對(duì)最高一級(jí)的成功的管理人員來(lái)說(shuō)，概念技能是一切技能中最重要的。所謂“概念”技能，包含把企業(yè)看作一個(gè)整體的能力，能夠認(rèn)識(shí)到一個(gè)機(jī)構(gòu)中的各種不同職能的相互依賴(lài)，其中一部分有所改變就會(huì)影響其余各個(gè)部分。因此，技術(shù)技能對(duì)基層管理者最為重要。所以企業(yè)在選擇優(yōu)秀的管理人才時(shí)，應(yīng)依一個(gè)人是否具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能為指導(dǎo)，而不能依某些特長(zhǎng)為依據(jù)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)成功的管理者應(yīng)該具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能三大技能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。行政首長(zhǎng)的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。這就意味著我們?cè)谧约荷砩蠑埩颂嗟呢?zé)任。它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。實(shí)際上，公司的員工上班時(shí)間實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會(huì)早于8點(diǎn)鐘到達(dá)。只有將培訓(xùn)、考績(jī)、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門(mén)。這樣的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了。對(duì)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來(lái)的。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的發(fā)展。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過(guò)程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來(lái)承擔(dān)分出的權(quán)力。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略下，奧斯伯樂(lè)公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。以上4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級(jí)的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)利潤(rùn)是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機(jī) 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長(zhǎng)到難以管理的地步 是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒(méi)有得到高速的增長(zhǎng) 是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問(wèn)題：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣，如何才能更加強(qiáng)大？管理升級(jí)的目的 管理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過(guò)程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況加以安排。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來(lái)選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。從IT行業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，資產(chǎn)達(dá)到5000萬(wàn)~1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到40~60人、企業(yè)建立達(dá)到3~5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。 構(gòu)建高績(jī)效的素質(zhì)平臺(tái)：在素質(zhì)平臺(tái)的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問(wèn)題。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本低。問(wèn)題：奧斯伯樂(lè)公司在短短的幾個(gè)月問(wèn)題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問(wèn)題出在