【正文】 了成本。經(jīng)過(guò)友好合作，雙方都取得了較好的效益。物流公司下設(shè)六家公司和一個(gè)辦公室，即儲(chǔ)運(yùn)公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進(jìn)行集中和整合。長(zhǎng)期以來(lái)，庫(kù)存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問(wèn)題。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)合理調(diào)整庫(kù)存，杜絕市場(chǎng)長(zhǎng)線原材料的庫(kù)存積壓。過(guò)去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過(guò)2天；過(guò)去原材料采購(gòu)需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。這方面我們主要做了以下工作：實(shí)行富于激勵(lì)效果的價(jià)格政策。實(shí)施物流管理整合后的核算方式：?jiǎn)喂P業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費(fèi)用（招待費(fèi)等）—本批產(chǎn)品的實(shí)際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號(hào)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸費(fèi)用—中間的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準(zhǔn)確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費(fèi)用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費(fèi)用及各項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送費(fèi)用，準(zhǔn)確核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來(lái)的收益，對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理。顯著提高了企業(yè)整體管理水平。卷煙市場(chǎng)集開(kāi)放性、計(jì)劃性、競(jìng)爭(zhēng)性、管控性于一體，使得卷煙的營(yíng)銷運(yùn)作非同一般的商品，而隨著中國(guó)加入WTO，對(duì)卷煙經(jīng)營(yíng)現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。由此有限公司確定了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針為：“圍繞客戶，整體規(guī)劃，同步推進(jìn)，注重協(xié)調(diào)”?？蛻舴?wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點(diǎn)解決方案，點(diǎn)解決方案作為流程解決方案的一部分，其對(duì)流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進(jìn)一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營(yíng)戶獲得更大利益。 針對(duì)青島區(qū)域分布廣、日卷煙銷售量大、需求品種結(jié)構(gòu)不一的情況，有限公司對(duì)各分公司全年和各季節(jié)段的銷售品牌、數(shù)量需求曲線作了認(rèn)真分析和測(cè)算，制定要貨管理規(guī)定，嚴(yán)格月、旬計(jì)劃，嚴(yán)肅旬分運(yùn)安排，本著存貨合理又不脫銷的原則，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過(guò)即時(shí)計(jì)劃予以調(diào)整，適時(shí)打碼、適時(shí)配送。 資金流再造通過(guò)實(shí)施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計(jì)了資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。證明了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造作為一種管理創(chuàng)新模式具有顯著的效果性和可操作性。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁與紐帶，庫(kù)存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費(fèi)得以保障的一個(gè)核心手段。中心交換機(jī)實(shí)現(xiàn)三層交換功能，通過(guò)擴(kuò)展槽的應(yīng)用，使用戶的增加更加方便經(jīng)濟(jì)。三、E時(shí)代物流管理體制建立物流管理體制對(duì)物資公司實(shí)行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團(tuán)有限公司。四、通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)用化建設(shè)，提高了企業(yè)管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機(jī)組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。它有三方面的特點(diǎn)：外部資源整合。取消原有大小倉(cāng)庫(kù)，物資統(tǒng)一管理。與30個(gè)C類物資供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系。超市管理制度。短短幾年時(shí)間濰坊發(fā)電廠得到長(zhǎng)足發(fā)展，并迅速邁入全國(guó)先進(jìn)行列。所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘利潤(rùn)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)許多廠商把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對(duì)物流管理比較粗放。成為物流管理社會(huì)化的一個(gè)重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。六是健全相應(yīng)的制度保障體系。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。物流管理整合的內(nèi)容主要有六個(gè)方面：一是打造物流整合的超市化管理平臺(tái)。濰坊發(fā)電廠針對(duì)企業(yè)原來(lái)物資管理中層次多、儲(chǔ)備多、浪費(fèi)多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)原物流體系進(jìn)行整合，實(shí)踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、信息整合，達(dá)到了資源優(yōu)化配置，使企業(yè)對(duì)內(nèi)把各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，對(duì)外則使企業(yè)與世界聯(lián)結(jié)在一起，這就使在組織結(jié)構(gòu)上由原來(lái)的金字塔型轉(zhuǎn)為扁平化；面對(duì)加入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化改變了企業(yè)活動(dòng)范圍，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和物資企業(yè)職能的雙重要求，促使企業(yè)創(chuàng)新管理理念；提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和工作效率，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的迅速提升，全面提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。分配制度實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成按業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)分配的“正向激勵(lì)”機(jī)制。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)的方式，整合物流資源與社會(huì)資源，向用戶提供各種豐富的應(yīng)用與服務(wù)。二、E時(shí)代物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境是確保信息化應(yīng)用安全可靠的基礎(chǔ)，是信息化應(yīng)用水平的體現(xiàn)。 一、 E時(shí)代物流管理的產(chǎn)生背景隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力正在建立與外部聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，積極參與電子商務(wù)活動(dòng)。有限公司實(shí)施面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造以來(lái)，在精神面貌方面，廣大員工的責(zé)任感顯著增強(qiáng)，積極開(kāi)展微笑服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證質(zhì)量，送貨上門(mén)，價(jià)格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開(kāi)展了獻(xiàn)愛(ài)心、回報(bào)社會(huì)等活動(dòng)，樹(shù)立了良好的社會(huì)形象。通過(guò)訪銷使網(wǎng)點(diǎn)與零售戶之間建立了溝通的橋梁與紐帶，對(duì)零售戶的管理也有松散型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型，有利于促進(jìn)批零雙方共同維護(hù)轄區(qū)內(nèi)卷煙市場(chǎng)的穩(wěn)定和良好的經(jīng)營(yíng)秩序，實(shí)現(xiàn)利益雙贏的目標(biāo)。原來(lái)物流體系中，由各分公司分散采購(gòu)、自提卷煙。客戶群體分割 原來(lái)物流體系中，由各分公司分散采購(gòu)、自提卷煙，客戶群體被分割，導(dǎo)致全區(qū)在銷和滯銷卷煙牌號(hào)合計(jì)達(dá)170余種（含規(guī)格）；同一檔次的多品牌經(jīng)營(yíng)模式，造成對(duì)資源的分割內(nèi)耗和各環(huán)節(jié)控制力的薄弱，是小品牌、小效益的經(jīng)營(yíng)模式。由于業(yè)務(wù)流程整體再造時(shí)來(lái)自客戶的數(shù)據(jù)相對(duì)而言最精確地反映了市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、客戶是業(yè)務(wù)流程整體再造的最終服務(wù)對(duì)象、客戶的反饋是檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程整體再造效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。1999～2001年，企業(yè)年實(shí)現(xiàn)利稅分別為3615萬(wàn)元、6412萬(wàn)元、14287萬(wàn)元。共取得直接經(jīng)濟(jì)效益4600余萬(wàn)元。以前，企業(yè)對(duì)銷售部門(mén)只能考核銷量和銷售費(fèi)用；從財(cái)務(wù)角度只能通過(guò)產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等科目核算企業(yè)利潤(rùn)，既缺乏過(guò)程的控制，又與物流各環(huán)節(jié)的效益指標(biāo)不統(tǒng)一，難以真實(shí)的考核物流各環(huán)節(jié)的效益與成本。通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬(wàn)元，減少到目前的1858萬(wàn)元，取得了流動(dòng)資金貸款沒(méi)增加，銷售收入增加1億元的好成績(jī)。由計(jì)劃調(diào)度部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)情況提報(bào)計(jì)劃，并經(jīng)倉(cāng)庫(kù)保管審核，確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)既無(wú)存貨也無(wú)法用其它庫(kù)存物品替代后，方可采購(gòu)。從去年開(kāi)始，我們?nèi)∠怂械摹岸?jí)倉(cāng)庫(kù)”，要求供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)公司實(shí)行“承諾服務(wù)”，進(jìn)一步壓縮原材料購(gòu)進(jìn)時(shí)間，倉(cāng)庫(kù)則實(shí)行24小時(shí)值班，確保生產(chǎn)所需。即物流公司在為集團(tuán)各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大其服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場(chǎng)、面向客戶的開(kāi)放型服務(wù)實(shí)體。改革物流管理體制，成立“物流公司”。后來(lái)雙方經(jīng)過(guò)認(rèn)真磋商，根據(jù)專長(zhǎng)，劃分各自的市場(chǎng)空間。山東XX集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長(zhǎng)期采用進(jìn)口樹(shù)脂進(jìn)行提純，由于每年的樹(shù)脂更換量大，造成成本不斷上升。我們從青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)購(gòu)買(mǎi)的液體化工倉(cāng)儲(chǔ)碼頭預(yù)計(jì)今年年底將投入運(yùn)行，不但保證了企業(yè)自身進(jìn)出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。同時(shí)，我們還利用第三方物流進(jìn)行產(chǎn)品配送。車輛拍賣(mài)給個(gè)人后，工作效率成倍提高。運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對(duì)容易的一環(huán)。同時(shí)前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長(zhǎng)了貨物的運(yùn)輸距離。多年來(lái)，東大化工一直處于快速發(fā)展過(guò)程中，但在山東省“七五” 重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年之久，貸款利息逐年增長(zhǎng)，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬(wàn)元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。1999年7月至2000年6月，以“市場(chǎng)鏈“。海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提高對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開(kāi)放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。下面以人力資源開(kāi)發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比為例來(lái)說(shuō)明發(fā)生的變化，如表一所示。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象的稱為“市場(chǎng)”工資模式。對(duì)應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來(lái)描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。核心流程內(nèi)部的流程建立（以商流為例進(jìn)行說(shuō)明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。：通過(guò)“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶的滿意度無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。1999年海爾開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，取得了前所未有的經(jīng)營(yíng)效果。有關(guān)專家甚至指出：物流管理已成為增強(qiáng)企業(yè)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最后疆界，成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。提醒人們要對(duì)低效、落后的局面實(shí)行變革。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場(chǎng)成本控制已比較充分的情況下，實(shí)行科學(xué)的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個(gè)性化的市場(chǎng)要求。（二）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個(gè)方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問(wèn)題。三、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容與做法（一）構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及其經(jīng)營(yíng)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前,海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“定單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。員工經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。在整合前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17元?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開(kāi)OEC管理。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的難易程度等方面。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國(guó)內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。流程再造前后商流形象對(duì)比如圖7所示。通過(guò)物流的整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì),最大限度地縮短了采購(gòu)周期。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年，貸款利息逐年增長(zhǎng)，企業(yè)背上了沉重的包袱。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開(kāi)