【正文】 了成本。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。物流公司下設六家公司和一個辦公室，即儲運公司、供應公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購、運輸、倉儲、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進行集中和整合。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。根據(jù)市場預測合理調(diào)整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。過去產(chǎn)品送達用戶通常需要7天時間，現(xiàn)在省內(nèi)可當天送達，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。這方面我們主要做了以下工作：實行富于激勵效果的價格政策。實施物流管理整合后的核算方式：單筆業(yè)務的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費用（招待費等）—本批產(chǎn)品的實際成本（根據(jù)領料單和訂單合同號由計算機系統(tǒng)自動生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運輸費用—中間的倉儲費用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費用及各項管理、財務、倉儲、配送費用，準確核算每一個業(yè)務員、每一筆業(yè)務為企業(yè)帶來的收益，對業(yè)務員的績效評價更加科學合理。顯著提高了企業(yè)整體管理水平。卷煙市場集開放性、計劃性、競爭性、管控性于一體，使得卷煙的營銷運作非同一般的商品，而隨著中國加入WTO，對卷煙經(jīng)營現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。由此有限公司確定了面向客戶的業(yè)務流程整體再造的戰(zhàn)略指導方針為：“圍繞客戶，整體規(guī)劃，同步推進，注重協(xié)調(diào)”。客戶服務水平 提高客戶服務水平的解決思路為先確定點解決方案，點解決方案作為流程解決方案的一部分，其對流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務和保障，在此基礎上，確定流程解決方案以進一步提升客戶服務水平，使合法經(jīng)營戶獲得更大利益。 針對青島區(qū)域分布廣、日卷煙銷售量大、需求品種結(jié)構不一的情況，有限公司對各分公司全年和各季節(jié)段的銷售品牌、數(shù)量需求曲線作了認真分析和測算，制定要貨管理規(guī)定，嚴格月、旬計劃，嚴肅旬分運安排，本著存貨合理又不脫銷的原則，同時根據(jù)市場動態(tài)，通過即時計劃予以調(diào)整，適時打碼、適時配送。 資金流再造通過實施網(wǎng)上銀行，重新設計了資金業(yè)務流程，實現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財務費用支出。證明了面向客戶的業(yè)務流程整體再造作為一種管理創(chuàng)新模式具有顯著的效果性和可操作性。在物資流通領域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費的橋梁與紐帶，庫存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費得以保障的一個核心手段。中心交換機實現(xiàn)三層交換功能，通過擴展槽的應用，使用戶的增加更加方便經(jīng)濟。三、E時代物流管理體制建立物流管理體制對物資公司實行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團有限公司。四、通過信息系統(tǒng)實用化建設，提高了企業(yè)管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。一期工程建設2300MW凝汽式燃煤機組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。它有三方面的特點：外部資源整合。取消原有大小倉庫，物資統(tǒng)一管理。與30個C類物資供應商建立了良好的合作伙伴關系。超市管理制度。短短幾年時間濰坊發(fā)電廠得到長足發(fā)展，并迅速邁入全國先進行列。所以，物流管理就是要從流通領域挖掘利潤。長期以來，我國許多廠商把經(jīng)營重點都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理比較粗放。成為物流管理社會化的一個重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。六是健全相應的制度保障體系。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。物流管理整合的內(nèi)容主要有六個方面：一是打造物流整合的超市化管理平臺。濰坊發(fā)電廠針對企業(yè)原來物資管理中層次多、儲備多、浪費多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問題，通過調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實際，對原物流體系進行整合，實踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、信息整合，達到了資源優(yōu)化配置，使企業(yè)對內(nèi)把各個部門、各個環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一個整體，對外則使企業(yè)與世界聯(lián)結(jié)在一起，這就使在組織結(jié)構上由原來的金字塔型轉(zhuǎn)為扁平化；面對加入WTO，全球經(jīng)濟一體化改變了企業(yè)活動范圍，市場經(jīng)濟和物資企業(yè)職能的雙重要求，促使企業(yè)創(chuàng)新管理理念；提高了企業(yè)經(jīng)濟效益和工作效率，促進了企業(yè)管理水平的迅速提升，全面提高了企業(yè)的競爭能力。分配制度實現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動力市場價格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成按業(yè)績和貢獻分配的“正向激勵”機制。通過網(wǎng)絡技術和網(wǎng)絡經(jīng)營的方式，整合物流資源與社會資源，向用戶提供各種豐富的應用與服務。二、E時代物流管理信息系統(tǒng)建設網(wǎng)絡基礎建設網(wǎng)絡硬件環(huán)境是確保信息化應用安全可靠的基礎，是信息化應用水平的體現(xiàn)。 一、 E時代物流管理的產(chǎn)生背景隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，我國大多數(shù)企業(yè)為增強市場競爭能力正在建立與外部聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡化信息系統(tǒng)，積極參與電子商務活動。有限公司實施面向客戶的業(yè)務流程整體再造以來，在精神面貌方面，廣大員工的責任感顯著增強，積極開展微笑服務、優(yōu)質(zhì)服務活動，實現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務，保證質(zhì)量，送貨上門，價格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開展了獻愛心、回報社會等活動，樹立了良好的社會形象。通過訪銷使網(wǎng)點與零售戶之間建立了溝通的橋梁與紐帶，對零售戶的管理也有松散型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型，有利于促進批零雙方共同維護轄區(qū)內(nèi)卷煙市場的穩(wěn)定和良好的經(jīng)營秩序，實現(xiàn)利益雙贏的目標。原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙?？蛻羧后w分割 原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙，客戶群體被分割，導致全區(qū)在銷和滯銷卷煙牌號合計達170余種（含規(guī)格）；同一檔次的多品牌經(jīng)營模式，造成對資源的分割內(nèi)耗和各環(huán)節(jié)控制力的薄弱，是小品牌、小效益的經(jīng)營模式。由于業(yè)務流程整體再造時來自客戶的數(shù)據(jù)相對而言最精確地反映了市場動態(tài)、客戶是業(yè)務流程整體再造的最終服務對象、客戶的反饋是檢驗業(yè)務流程整體再造效果的檢驗標準。1999～2001年，企業(yè)年實現(xiàn)利稅分別為3615萬元、6412萬元、14287萬元。共取得直接經(jīng)濟效益4600余萬元。以前，企業(yè)對銷售部門只能考核銷量和銷售費用；從財務角度只能通過產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、銷售費用、管理費用等科目核算企業(yè)利潤，既缺乏過程的控制，又與物流各環(huán)節(jié)的效益指標不統(tǒng)一，難以真實的考核物流各環(huán)節(jié)的效益與成本。通過幾年來的實踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績。由計劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報計劃，并經(jīng)倉庫保管審核，確認倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸墏}庫”，要求供應、儲運公司實行“承諾服務”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產(chǎn)所需。即物流公司在為集團各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務的基礎上，逐步擴大其服務項目、服務領域和服務規(guī)模，發(fā)展為面向市場、面向客戶的開放型服務實體。改革物流管理體制，成立“物流公司”。后來雙方經(jīng)過認真磋商，根據(jù)專長，劃分各自的市場空間。山東XX集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。我們從青島經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)購買的液體化工倉儲碼頭預計今年年底將投入運行，不但保證了企業(yè)自身進出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡，進行化工產(chǎn)品的經(jīng)營。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應商。同時，我們還利用第三方物流進行產(chǎn)品配送。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。同時前端的供應商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴大到全國大部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運輸距離。多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在山東省“七五” 重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設中，由于缺乏資本金注入，建設周期長達8年之久，貸款利息逐年增長，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當年發(fā)生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)了倍速發(fā)展。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。下面以人力資源開發(fā)中心和技術中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。我們把這種評價體系和分配體系形象的稱為“市場”工資模式。對應酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能獲得較高的收入。在核心流程的業(yè)務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管理員需要從培訓部獲得培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓部為主的支持流程。核心流程內(nèi)部的流程建立（以商流為例進行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。下級只服從上級，只對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈就是“市場鏈”。1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全集團范圍內(nèi)對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務流程進行整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。有關專家甚至指出：物流管理已成為增強企業(yè)、產(chǎn)品競爭力的最后疆界，成為21世紀企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。提醒人們要對低效、落后的局面實行變革。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場成本控制已比較充分的情況下，實行科學的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構必須適應個性化的市場要求。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當中出現(xiàn)問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。三、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的主要內(nèi)容與做法（一）構建內(nèi)部業(yè)務流程及其經(jīng)營關系組織結(jié)構調(diào)整以前,海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構,集團下設六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設有資材、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設備、檢驗等職能處室。整合后集團同步的業(yè)務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網(wǎng)絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責市場“定單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。員工經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負債經(jīng)營合同，明確SST標準，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，最后達到資源增值的目標。在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務經(jīng)理8520%=17元。總之上述六個方面的實施都離不開OEC管理。設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國內(nèi)商流二大部分構成。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。流程再造前后商流形象對比如圖7所示。通過物流的整合,納入國際化供應商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計,最大限度地縮短了采購周期。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設中，建設周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開