【正文】 進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范并堅(jiān)持執(zhí)行，落到實(shí)處；D、加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化；E、改善物質(zhì)環(huán)境，塑造組織的良好形象（主要是CIS策劃，包括：理念識別、行為識別、視覺識別）；組織文化建設(shè)基本步驟：A、建立領(lǐng)導(dǎo)體制；B、設(shè)立獨(dú)立的職能部門；C、制定相關(guān)計(jì)劃；D、盤點(diǎn)現(xiàn)存組織文化；E、設(shè)計(jì)目標(biāo)組織文化；F、貫徹實(shí)施計(jì)劃；組織文化建設(shè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：A、領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行；B、持之以恒；C、與時俱進(jìn)；領(lǐng)導(dǎo)篇第十一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性的基本假設(shè)：P217,2007年考各派基本觀點(diǎn)及聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行評述經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 對待員工的政策是“胡蘿卜加大棒”； 社會人假設(shè) 人有心理需求，要關(guān)心人了解人、重視員工的需求,關(guān)系,歸屬感,認(rèn)同感；自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 使工作安排富有意義,挑戰(zhàn)性,成就感；復(fù)雜人假設(shè) 權(quán)變理論；二、領(lǐng)導(dǎo)含義與內(nèi)容：含義：領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式（主要從對下屬的信任程度、權(quán)力中心、溝通激勵方法、非正式組織的效果幾方面來看）A、壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)管理層對下屬缺乏信心；權(quán)力多集中在最高一層，決策大多由管理層做出然后以命令宣布，必要時強(qiáng)制實(shí)施；有自上而下的溝通，但互不信任；容易形成與正式組織目標(biāo)對立的非正式。赫斯科特三分法（2008年已考）詳情參見P211 強(qiáng)力型組織文化、策略合理型組織文化、靈活適應(yīng)型組織文化三、組織文化的功能及建設(shè)途徑組織文化的功能：A、導(dǎo)向功能；B、激勵功能C、凝聚功能D。4）外部招聘可能費(fèi)時費(fèi)力。（3）易引發(fā)后續(xù)問題。組織變革的動力：A、外部環(huán)境（技術(shù)不斷進(jìn)步；價(jià)值觀念的變化；社會制度結(jié)構(gòu)的變化；社會需求的變化；）B、內(nèi)部條件（組織傾向簡單化專業(yè)化的管理方式限制了組織成員發(fā)展的機(jī)會；組織成員不滿于組織的等級差別，希望平等相處；組織成員個人的情感方面要求得不到組織的滿足；組織成員需要難以得到即時的滿足；管理者習(xí)慣于以競爭的方式設(shè)計(jì)組織，但組織成員對相互競爭失去了興趣）C、組織變革的征兆（決策緩慢，經(jīng)常錯失良機(jī)；組織溝通不良；組織功能顯得無準(zhǔn)備或低效率；組織缺少創(chuàng)新）；組織變革的阻力：A、個人的阻力（有選擇的注意力和保持力；人們的習(xí)慣；依賴性；認(rèn)知障礙；經(jīng)濟(jì)上的原因；職業(yè)心理定勢；嫉妒心理）B、組織的阻力（對權(quán)力和地位的威脅；組織結(jié)構(gòu)的障礙；資源的限制；組織的效益；群體的自動制衡）；組織變革的程序：A、診斷階段B、計(jì)劃和執(zhí)行階段C、評價(jià)階段；階段步驟工作類容診斷1. 確定問題2. 組織診斷提出組織變革的目標(biāo)和問題收集資料和情況，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析計(jì)劃與執(zhí)行3. 提出改革方案4. 制定改革方針5. 制定改革計(jì)劃6. 實(shí)施計(jì)劃制定若干可行方案，攻領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略制定改革步驟，組織力量試點(diǎn)和推行實(shí)施改革計(jì)劃評價(jià)7. 評價(jià)效果8. 信息反饋檢查、分析、評價(jià)改革的效果和存在的問題及時反饋，對原定方案和計(jì)劃作修正組織變革的策略：A、樹立積極慎重的指導(dǎo)思想【抓好組織改革的教育與宣傳；組織改革方案要經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查，仔細(xì)研究、反復(fù)醞釀，力求成熟；改革方案要有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行；改革全過程中要做好思想政治工作】B、采取綜合治理方針，是指變革不能孤立進(jìn)行必須同有關(guān)工作配套進(jìn)行，【組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部各部分內(nèi)容的配套改革；企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部變革的配套（萊維特的組織變革系統(tǒng)模式，包括任務(wù)、人員、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）企業(yè)內(nèi)部變革同外部條件改革的配套；】 C、實(shí)行有計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)變革方式【三種基本方式，改良式改革（小修小補(bǔ)）、爆破式改革（組織重大乃至根本性的變更）、計(jì)劃式改革（通過對組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)研究，制定出改革方案，有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行），為了有計(jì)劃地進(jìn)行組織變革要實(shí)行專家診斷、全面規(guī)劃、職工參與】；萊維特組織變革系統(tǒng)模式說明：四方面的變革，具有很高的相互依賴性，啟示：當(dāng)組織的任務(wù)技術(shù)、人員素質(zhì)等狀況發(fā)生較大變革后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)地作出必要的調(diào)整；另一方面，孤立地變革組織結(jié)構(gòu)并不能完全解決企業(yè)存在的問題，必須從整個企業(yè)的全局出發(fā)，綜合治理相互配套，才能取得預(yù)期效果。單位業(yè)務(wù)變革；機(jī)械設(shè)計(jì)改為電力設(shè)計(jì)。3子公司制與事業(yè)部制相比，他的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，是子公司有交錢的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。適用:小型組織 2,直線職能型結(jié)構(gòu)(圖示:P157) 優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用；缺點(diǎn)：A、職能部門橫向聯(lián)系差；B、直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見如果被忽視容易影響其積極性；C、可能形成部門本位主義；在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍. 3,事業(yè)部制即M型結(jié)構(gòu)(圖示:P157) 2008年已考事業(yè)部型和控股型組織結(jié)構(gòu)20年代美國通用汽車公司首創(chuàng). 概念:各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場,實(shí)行自主經(jīng)營,獨(dú)立核算. 按地區(qū) 特點(diǎn):集中決策,(實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列自治的小公司) 事業(yè)部優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來、分部有權(quán)有利有積極性、靈活地應(yīng)付市場、保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展、便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點(diǎn)：總部對分部的監(jiān)督問題、分部之間的協(xié)調(diào)非常困難4，矩陣型結(jié)構(gòu)（由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉而成的組織結(jié)構(gòu)P158）是否應(yīng)該進(jìn)行矩陣式管理的條件：A、產(chǎn)品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對兩種或更多重要的產(chǎn)品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的；優(yōu)點(diǎn)：1）部門間配合好2）靈活、適應(yīng)力強(qiáng)3）可加速工作進(jìn)度4）人力、物力利用率高。（2007年金字塔型與扁平型結(jié)構(gòu)比較，及扁平化趨勢的理解）集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)就是把較多較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中在企業(yè)的高層組織；分權(quán)就是把較多較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)下放到企業(yè)的中下層組織中去（2006年舉例說明如何把集分權(quán)有效組合）集權(quán)與分權(quán)是相對的. 衡量集權(quán)與分權(quán)程度：— 決策的數(shù)目— 決策審批手續(xù)的簡繁— 決策的重要性及其影響面集權(quán)的好處:(1)政策的統(tǒng)一(2)行政高效率 過分集權(quán)的弊端:(1)降低決策質(zhì)量(2)降低組織適應(yīng)能力(3)降低成員工作熱情 分權(quán)的好處：(1)增強(qiáng)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，提高決策質(zhì)量； (2)提高工作人員的工作積極性和創(chuàng)造性；分權(quán)制的弊端：(1) 破壞政策的統(tǒng)一性；(2)影響工作質(zhì)量的穩(wěn)定性；集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的意義：A、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合是基本條件；B、是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求；C、是保證二者互相取長補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)與分權(quán)的因素:— 組織規(guī)模 — 決策的重要性或代價(jià) — 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)（例如有的企業(yè)產(chǎn)品單一生產(chǎn)過程連續(xù)性強(qiáng)，由于其經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密客觀要求集中經(jīng)營；有些企業(yè)跨行業(yè)多種經(jīng)營，技術(shù)、市場和銷售渠道都不相同，只有分權(quán)才能靈活經(jīng)營）— 環(huán)境條件（環(huán)境越不穩(wěn)定決策者越難獲得準(zhǔn)確可靠的環(huán)境信息，就必須加大分權(quán)程度；環(huán)境簡單穩(wěn)定則可以提高集權(quán)程度）；— 企業(yè)戰(zhàn)略（穩(wěn)定型可以提高集權(quán)程度、收縮型必須提高集權(quán)程度、增長型則要求擴(kuò)大分權(quán)程度）；— 企業(yè)規(guī)模（規(guī)模越大越需要進(jìn)行分權(quán)化管理）；— 組織的歷史（組織在自身基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來的一般集權(quán)傾向較高）；— 企業(yè)管理水平和各級管理人員的管理素質(zhì)；— 控制技術(shù)的發(fā)展: 防止失控往往是集中的借口. — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性:（個性較強(qiáng)且自信的領(lǐng)導(dǎo)喜歡按照自己的意志來運(yùn)作）。支配控制管理組織財(cái)產(chǎn)組織作業(yè)組織作業(yè)信息授權(quán)要求收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資金需要資金投入企業(yè)組織的分類及相關(guān)關(guān)系企業(yè)的法律存在形式：按企業(yè)資產(chǎn)的所有制性質(zhì)分類A、國有企業(yè)B、集體所有制企業(yè)C、私營企業(yè)D、混合所有制企業(yè)；根據(jù)企業(yè)制度的形態(tài)分類：A、業(yè)主制企業(yè)（不是法人是自然人）B、合伙企業(yè)（不是法人，可分為普通合伙人和有限合伙人P135）C、公司制企業(yè)（法人資格和資本聯(lián)合屬性，根據(jù)其股東責(zé)任范圍可分為無限公司、有限責(zé)任公司、兩合公司、股份有限公司）；三、管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。 （4）重視成果：目標(biāo)管理將評價(jià)重點(diǎn)放在工作成效上，按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評價(jià)一個人，使評價(jià)更具有建設(shè)性。 名詞意義上來說，是計(jì)劃工作的結(jié)果，是對未來行動方案的一種說明，告訴管理者和執(zhí)行者未來的目標(biāo)是什么，要采取什么樣的活動來達(dá)到目標(biāo)，要在什么范圍內(nèi)，按什么進(jìn)度來達(dá)到這這種目標(biāo)，以及由誰來進(jìn)行這種活動，歸納為what、why、when、where、who、how。發(fā)展戰(zhàn)略：市場占有率下跌不可避免因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限，⑴把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；⑵采用榨油式方法爭取在短時間內(nèi)獲取更多的利潤，為其他產(chǎn)品提供資金；應(yīng)進(jìn)一步市場細(xì)分以維持現(xiàn)存市場占有率或延緩其下降速度?？梢岳盟讼敕ǎ岢龈?、更奇、更妙的構(gòu)想確定活動方向的分析方法：SWOT分析法環(huán)境的機(jī)會（0）環(huán)境的威脅（T）內(nèi)部劣勢（w）內(nèi)部優(yōu)勢(S)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ 是對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會威脅進(jìn)行綜合分析，以便確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。 記錄員要記下所有方案、設(shè)想（包括平庸、荒唐、古怪的設(shè)想），不得遺漏。三、決策的方法主觀決策法：優(yōu)點(diǎn)：方法靈便，通用性大，用以被一般管理人員接受，尤其適合非常規(guī)性決策，同時有利于調(diào)動專家的積極性，提高他們的工作能力；缺點(diǎn)：建立在專家個人直觀基礎(chǔ)上，缺乏嚴(yán)格論證，還容易受組織者個人傾向的影響德爾菲法（專家預(yù)測法） 特點(diǎn)。西蒙的滿意性原則：（2008年考理性決策應(yīng)具備哪些條件，理性限制的表現(xiàn)及如何克服）最優(yōu)決策的要求條件：了解全部信息；了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；能準(zhǔn)確計(jì)算未來的行動結(jié)果。管理與倫理的關(guān)系：A、管理活動離不開倫理原則（管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，企業(yè)的活動是集體的活動，企業(yè)活動的有效開展離不開各方利益的協(xié)調(diào)，這就會涉及到倫理；管理的核心是決策，企業(yè)的效益來自正確的決策，正確的決策離不開倫理的分析，只有符合社會的進(jìn)步促進(jìn)人民生活的改善兼顧利益相關(guān)者的利益，決策才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；管理的重心是對人的管理，而正確地處理和把握人際關(guān)系也是離不開對倫理的重視）；B倫理具有特殊的管理功能（倫理作為一種社會規(guī)范，不僅從主觀上控制和引導(dǎo)人們的行為，使得人們自覺或不自覺地考慮到自己的行為是否合乎倫理道德，從客觀上也制約著人們的行為，每當(dāng)人們的社會行為產(chǎn)生之后，周圍的人都會用當(dāng)時所奉行的倫理規(guī)范加以衡量和評價(jià)，如符合就會加以肯定，不符合就會加以批評和抨擊）。 ：新廠家進(jìn)入可能性的大小取決于行業(yè)特點(diǎn)決定的難易程度。成長期：市場增長率很高，需求高速增長，技術(shù)漸趨定型，行業(yè)特點(diǎn)、競爭狀況及用戶特點(diǎn)已比較明朗，企業(yè)進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。象限四：在“復(fù)雜+穩(wěn)定”環(huán)境中，組織面臨著最大的不確定性，大量的因素影響著組織并且變化頻繁或強(qiáng)烈作用于組織。當(dāng)國家的形勢發(fā)生變化時相應(yīng)的方針政策也會發(fā)生變化，國家的方針政策對企業(yè)有著直接地推動和制約作用，企業(yè)如果不能夠正確預(yù)測和評估這些變化往往就會陷入被動的局面；從微觀來講，企業(yè)經(jīng)營的一切要素都要從外部獲取，離開了外部環(huán)境企業(yè)就會變成無源之水、無本之木，與此同時企業(yè)的產(chǎn)品也要通過外部市場銷售出去，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益才能實(shí)現(xiàn)，才能不斷補(bǔ)充自身經(jīng)營過程當(dāng)中的消耗）；外部環(huán)境影響企業(yè)內(nèi)部的管理關(guān)系；外部環(huán)境影響企業(yè)的經(jīng)營管理特色；環(huán)境對組織的作用具有兩面性（有利的環(huán)境為組織的生存發(fā)展提供機(jī)遇，不利的環(huán)境給組織帶來了挑戰(zhàn)）；二、組織環(huán)境特征分析環(huán)境分析的PEST分析（P48，2007年考如何運(yùn)用）A、P（politics）—政治及法律環(huán)境政治及法律對企業(yè)的經(jīng)營管理活動的影響是多方面的，企業(yè)必須分析和把握政治法律環(huán)境及其變動趨勢，捕捉政府政策、法規(guī)提供的有利時機(jī)，同時確定政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的限制條件；B、E（economics）—經(jīng)濟(jì)環(huán)境 是指與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的各種經(jīng)濟(jì)因素的總和。2,決策理論學(xué)派 代表:H 西蒙(Harbert ,卡內(nèi)基 梅隆大學(xué)教授,1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎) 主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn): 1)管理就是決策,決策貫穿于管理全過程. 2)決策的準(zhǔn)則令人滿意 3)程序化與非程序化決策 3,經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 代表:德魯克(Peter F Drucher) 主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn): 1)應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對象 2)目標(biāo)管理 4,行為科學(xué)學(xué)派 代表：馬斯洛、赫茨伯格主要觀點(diǎn)：探索人類行為規(guī)律，強(qiáng)調(diào)個人與組織目標(biāo)的一致性，主張?jiān)谄髽I(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實(shí)行民主參與式管理。 優(yōu)點(diǎn) 減少工作轉(zhuǎn)換時間 Standardization:標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具,設(shè)備 1800年, amp。管理人員需要了解并初步掌握它。 （4）計(jì)劃工作本身也必須有一定的控制。 。藝術(shù)性:即實(shí)踐性,必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動相結(jié)合. 首先表現(xiàn)在管理需要憑借人的直覺經(jīng)驗(yàn)和洞察力，而直覺經(jīng)驗(yàn)、洞察力的運(yùn)用時非常靈活和富有創(chuàng)造性的；其次，管理過程中有些問題在客觀上是難以精確量化的，無法用數(shù)學(xué)模式去規(guī)范化，也沒有現(xiàn)成的模式可以效仿,這些問題都有賴于管理的藝術(shù)性來處理。管理活動只有遵循這些規(guī)律方法和手段，才能保證生產(chǎn)等組織活動的順利進(jìn)行。管理理論揭示了這些理論，并創(chuàng)造了與之相應(yīng)的管理方法管理手段。盡管管理具有科學(xué)性，但科學(xué)反應(yīng)不了全部的管理行為，科學(xué)無法反應(yīng)的管理內(nèi)容或行為，就稱之為管理的藝術(shù)性。 管理的職能：計(jì)劃：管理者在實(shí)際行動之前預(yù)先對應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)和行動方案做