【正文】 進的管理制度和行為規(guī)范并堅持執(zhí)行，落到實處；D、加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化；E、改善物質環(huán)境，塑造組織的良好形象（主要是CIS策劃，包括：理念識別、行為識別、視覺識別）；組織文化建設基本步驟：A、建立領導體制；B、設立獨立的職能部門；C、制定相關計劃；D、盤點現(xiàn)存組織文化；E、設計目標組織文化；F、貫徹實施計劃；組織文化建設應強調三點：A、領導者的身體力行；B、持之以恒；C、與時俱進；領導篇第十一章領導與領導理論一、人性的基本假設：P217,2007年考各派基本觀點及聯(lián)系實際進行評述經(jīng)濟人假設 對待員工的政策是“胡蘿卜加大棒”； 社會人假設 人有心理需求，要關心人了解人、重視員工的需求,關系,歸屬感,認同感；自我實現(xiàn)人假設 使工作安排富有意義,挑戰(zhàn)性,成就感；復雜人假設 權變理論；二、領導含義與內容：含義：領導是指指導和影響群體或組織成員為實現(xiàn)群體或組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術。利克特的四種領導方式（主要從對下屬的信任程度、權力中心、溝通激勵方法、非正式組織的效果幾方面來看）A、壓榨式的集權領導管理層對下屬缺乏信心；權力多集中在最高一層，決策大多由管理層做出然后以命令宣布，必要時強制實施；有自上而下的溝通，但互不信任；容易形成與正式組織目標對立的非正式。赫斯科特三分法（2008年已考）詳情參見P211 強力型組織文化、策略合理型組織文化、靈活適應型組織文化三、組織文化的功能及建設途徑組織文化的功能：A、導向功能；B、激勵功能C、凝聚功能D。4）外部招聘可能費時費力。（3）易引發(fā)后續(xù)問題。組織變革的動力：A、外部環(huán)境（技術不斷進步；價值觀念的變化；社會制度結構的變化；社會需求的變化；）B、內部條件（組織傾向簡單化專業(yè)化的管理方式限制了組織成員發(fā)展的機會；組織成員不滿于組織的等級差別，希望平等相處；組織成員個人的情感方面要求得不到組織的滿足；組織成員需要難以得到即時的滿足；管理者習慣于以競爭的方式設計組織，但組織成員對相互競爭失去了興趣）C、組織變革的征兆（決策緩慢，經(jīng)常錯失良機；組織溝通不良；組織功能顯得無準備或低效率；組織缺少創(chuàng)新）；組織變革的阻力：A、個人的阻力（有選擇的注意力和保持力；人們的習慣；依賴性；認知障礙；經(jīng)濟上的原因；職業(yè)心理定勢；嫉妒心理）B、組織的阻力（對權力和地位的威脅；組織結構的障礙；資源的限制；組織的效益；群體的自動制衡）；組織變革的程序：A、診斷階段B、計劃和執(zhí)行階段C、評價階段；階段步驟工作類容診斷1. 確定問題2. 組織診斷提出組織變革的目標和問題收集資料和情況，進行組織結構分析計劃與執(zhí)行3. 提出改革方案4. 制定改革方針5. 制定改革計劃6. 實施計劃制定若干可行方案，攻領導抉擇確定改革的指導原則、方式和策略制定改革步驟，組織力量試點和推行實施改革計劃評價7. 評價效果8. 信息反饋檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題及時反饋，對原定方案和計劃作修正組織變革的策略：A、樹立積極慎重的指導思想【抓好組織改革的教育與宣傳；組織改革方案要經(jīng)過認真調查，仔細研究、反復醞釀，力求成熟；改革方案要有計劃有步驟地進行；改革全過程中要做好思想政治工作】B、采取綜合治理方針，是指變革不能孤立進行必須同有關工作配套進行，【組織結構設計內部各部分內容的配套改革；企業(yè)系統(tǒng)內部變革的配套（萊維特的組織變革系統(tǒng)模式，包括任務、人員、技術、結構）企業(yè)內部變革同外部條件改革的配套；】 C、實行有計劃的組織結構變革方式【三種基本方式，改良式改革（小修小補）、爆破式改革（組織重大乃至根本性的變更）、計劃式改革（通過對組織結構系統(tǒng)研究，制定出改革方案，有計劃有步驟地進行），為了有計劃地進行組織變革要實行專家診斷、全面規(guī)劃、職工參與】；萊維特組織變革系統(tǒng)模式說明：四方面的變革，具有很高的相互依賴性，啟示：當組織的任務技術、人員素質等狀況發(fā)生較大變革后，企業(yè)的組織結構也必須相應地作出必要的調整；另一方面，孤立地變革組織結構并不能完全解決企業(yè)存在的問題，必須從整個企業(yè)的全局出發(fā)，綜合治理相互配套，才能取得預期效果。單位業(yè)務變革；機械設計改為電力設計。3子公司制與事業(yè)部制相比，他的優(yōu)點是：由于母公司與子公司在法律上各為獨立人，母公司無需承擔子公司的債務責任，相對降低了經(jīng)營風險；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，是子公司有交錢的責任感和經(jīng)營積極性。適用:小型組織 2,直線職能型結構(圖示:P157) 優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用；缺點：A、職能部門橫向聯(lián)系差；B、直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調，職能部門的意見如果被忽視容易影響其積極性；C、可能形成部門本位主義；在中小型企業(yè)中應用較為普遍. 3,事業(yè)部制即M型結構(圖示:P157) 2008年已考事業(yè)部型和控股型組織結構20年代美國通用汽車公司首創(chuàng). 概念:各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場,實行自主經(jīng)營,獨立核算. 按地區(qū) 特點:集中決策,(實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列自治的小公司) 事業(yè)部優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來、分部有權有利有積極性、靈活地應付市場、保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展、便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點：總部對分部的監(jiān)督問題、分部之間的協(xié)調非常困難4，矩陣型結構（由縱向的職能結構系統(tǒng)和橫向的產品或項目系統(tǒng)交叉而成的組織結構P158）是否應該進行矩陣式管理的條件：A、產品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對兩種或更多重要的產品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的；優(yōu)點：1）部門間配合好2）靈活、適應力強3）可加速工作進度4）人力、物力利用率高。（2007年金字塔型與扁平型結構比較，及扁平化趨勢的理解）集權與分權：集權就是把較多較重要的經(jīng)營管理權責集中在企業(yè)的高層組織；分權就是把較多較重要的經(jīng)營管理權責下放到企業(yè)的中下層組織中去（2006年舉例說明如何把集分權有效組合）集權與分權是相對的. 衡量集權與分權程度：— 決策的數(shù)目— 決策審批手續(xù)的簡繁— 決策的重要性及其影響面集權的好處:(1)政策的統(tǒng)一(2)行政高效率 過分集權的弊端:(1)降低決策質量(2)降低組織適應能力(3)降低成員工作熱情 分權的好處：(1)增強對市場和環(huán)境的適應性，提高決策質量； (2)提高工作人員的工作積極性和創(chuàng)造性；分權制的弊端：(1) 破壞政策的統(tǒng)一性；(2)影響工作質量的穩(wěn)定性；集權分權相結合的意義：A、集權分權相結合是基本條件；B、是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求；C、是保證二者互相取長補短的基本結構形式影響集權與分權的因素:— 組織規(guī)模 — 決策的重要性或代價 — 產品結構及生產技術特點（例如有的企業(yè)產品單一生產過程連續(xù)性強，由于其經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密客觀要求集中經(jīng)營；有些企業(yè)跨行業(yè)多種經(jīng)營，技術、市場和銷售渠道都不相同，只有分權才能靈活經(jīng)營）— 環(huán)境條件（環(huán)境越不穩(wěn)定決策者越難獲得準確可靠的環(huán)境信息，就必須加大分權程度；環(huán)境簡單穩(wěn)定則可以提高集權程度）；— 企業(yè)戰(zhàn)略（穩(wěn)定型可以提高集權程度、收縮型必須提高集權程度、增長型則要求擴大分權程度）；— 企業(yè)規(guī)模（規(guī)模越大越需要進行分權化管理）；— 組織的歷史（組織在自身基礎上逐漸發(fā)展起來的一般集權傾向較高）；— 企業(yè)管理水平和各級管理人員的管理素質；— 控制技術的發(fā)展: 防止失控往往是集中的借口. — 組織領導人的個性:（個性較強且自信的領導喜歡按照自己的意志來運作）。支配控制管理組織財產組織作業(yè)組織作業(yè)信息授權要求收益分配產品產出資金需要資金投入企業(yè)組織的分類及相關關系企業(yè)的法律存在形式：按企業(yè)資產的所有制性質分類A、國有企業(yè)B、集體所有制企業(yè)C、私營企業(yè)D、混合所有制企業(yè)；根據(jù)企業(yè)制度的形態(tài)分類：A、業(yè)主制企業(yè)（不是法人是自然人）B、合伙企業(yè)（不是法人，可分為普通合伙人和有限合伙人P135）C、公司制企業(yè)（法人資格和資本聯(lián)合屬性，根據(jù)其股東責任范圍可分為無限公司、有限責任公司、兩合公司、股份有限公司）；三、管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。 （4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。 名詞意義上來說，是計劃工作的結果，是對未來行動方案的一種說明，告訴管理者和執(zhí)行者未來的目標是什么，要采取什么樣的活動來達到目標，要在什么范圍內，按什么進度來達到這這種目標，以及由誰來進行這種活動，歸納為what、why、when、where、who、how。發(fā)展戰(zhàn)略：市場占有率下跌不可避免因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限，⑴把設備投資和其他投資盡量壓縮；⑵采用榨油式方法爭取在短時間內獲取更多的利潤，為其他產品提供資金；應進一步市場細分以維持現(xiàn)存市場占有率或延緩其下降速度?？梢岳盟讼敕?，提出更新、更奇、更妙的構想確定活動方向的分析方法：SWOT分析法環(huán)境的機會（0）環(huán)境的威脅（T）內部劣勢（w）內部優(yōu)勢(S)扭轉型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ 是對企業(yè)內部優(yōu)勢劣勢以及外部環(huán)境的機會威脅進行綜合分析，以便確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。 記錄員要記下所有方案、設想（包括平庸、荒唐、古怪的設想），不得遺漏。三、決策的方法主觀決策法：優(yōu)點：方法靈便，通用性大，用以被一般管理人員接受，尤其適合非常規(guī)性決策，同時有利于調動專家的積極性，提高他們的工作能力；缺點：建立在專家個人直觀基礎上，缺乏嚴格論證，還容易受組織者個人傾向的影響德爾菲法（專家預測法） 特點。西蒙的滿意性原則：（2008年考理性決策應具備哪些條件，理性限制的表現(xiàn)及如何克服）最優(yōu)決策的要求條件：了解全部信息；了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；能準確計算未來的行動結果。管理與倫理的關系：A、管理活動離不開倫理原則（管理的本質是協(xié)調，企業(yè)的活動是集體的活動，企業(yè)活動的有效開展離不開各方利益的協(xié)調，這就會涉及到倫理；管理的核心是決策，企業(yè)的效益來自正確的決策，正確的決策離不開倫理的分析，只有符合社會的進步促進人民生活的改善兼顧利益相關者的利益，決策才有堅實的基礎；管理的重心是對人的管理，而正確地處理和把握人際關系也是離不開對倫理的重視）；B倫理具有特殊的管理功能（倫理作為一種社會規(guī)范，不僅從主觀上控制和引導人們的行為，使得人們自覺或不自覺地考慮到自己的行為是否合乎倫理道德，從客觀上也制約著人們的行為，每當人們的社會行為產生之后，周圍的人都會用當時所奉行的倫理規(guī)范加以衡量和評價，如符合就會加以肯定，不符合就會加以批評和抨擊）。 ：新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。成長期：市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業(yè)特點、競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產品品種和競爭者數(shù)量增多。象限四：在“復雜+穩(wěn)定”環(huán)境中，組織面臨著最大的不確定性，大量的因素影響著組織并且變化頻繁或強烈作用于組織。當國家的形勢發(fā)生變化時相應的方針政策也會發(fā)生變化，國家的方針政策對企業(yè)有著直接地推動和制約作用，企業(yè)如果不能夠正確預測和評估這些變化往往就會陷入被動的局面；從微觀來講，企業(yè)經(jīng)營的一切要素都要從外部獲取，離開了外部環(huán)境企業(yè)就會變成無源之水、無本之木，與此同時企業(yè)的產品也要通過外部市場銷售出去，企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益才能實現(xiàn)，才能不斷補充自身經(jīng)營過程當中的消耗）；外部環(huán)境影響企業(yè)內部的管理關系；外部環(huán)境影響企業(yè)的經(jīng)營管理特色；環(huán)境對組織的作用具有兩面性（有利的環(huán)境為組織的生存發(fā)展提供機遇，不利的環(huán)境給組織帶來了挑戰(zhàn)）；二、組織環(huán)境特征分析環(huán)境分析的PEST分析（P48，2007年考如何運用）A、P（politics）—政治及法律環(huán)境政治及法律對企業(yè)的經(jīng)營管理活動的影響是多方面的，企業(yè)必須分析和把握政治法律環(huán)境及其變動趨勢，捕捉政府政策、法規(guī)提供的有利時機，同時確定政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的限制條件；B、E（economics）—經(jīng)濟環(huán)境 是指與企業(yè)經(jīng)營活動有關的各種經(jīng)濟因素的總和。2,決策理論學派 代表:H 西蒙(Harbert ,卡內基 梅隆大學教授,1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎) 主要觀點和貢獻: 1)管理就是決策,決策貫穿于管理全過程. 2)決策的準則令人滿意 3)程序化與非程序化決策 3,經(jīng)驗主義學派 代表:德魯克(Peter F Drucher) 主要觀點和貢獻: 1)應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象 2)目標管理 4,行為科學學派 代表：馬斯洛、赫茨伯格主要觀點：探索人類行為規(guī)律，強調個人與組織目標的一致性，主張在企業(yè)中恢復人的尊嚴，實行民主參與式管理。 優(yōu)點 減少工作轉換時間 Standardization:標準化 利于發(fā)明專用工具,設備 1800年, amp。管理人員需要了解并初步掌握它。 （4）計劃工作本身也必須有一定的控制。 。藝術性:即實踐性,必須將管理理論與具體的實踐活動相結合. 首先表現(xiàn)在管理需要憑借人的直覺經(jīng)驗和洞察力，而直覺經(jīng)驗、洞察力的運用時非常靈活和富有創(chuàng)造性的；其次，管理過程中有些問題在客觀上是難以精確量化的，無法用數(shù)學模式去規(guī)范化，也沒有現(xiàn)成的模式可以效仿,這些問題都有賴于管理的藝術性來處理。管理活動只有遵循這些規(guī)律方法和手段，才能保證生產等組織活動的順利進行。管理理論揭示了這些理論，并創(chuàng)造了與之相應的管理方法管理手段。盡管管理具有科學性，但科學反應不了全部的管理行為，科學無法反應的管理內容或行為，就稱之為管理的藝術性。 管理的職能：計劃：管理者在實際行動之前預先對應當追求的目標和行動方案做