【正文】 互相的了解。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天， 其中30天是廚具訂購的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。在供應(yīng)方則包括采購訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。有些采購人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。 　　從表面上看似乎C公司最有優(yōu)勢，采購人員也往往更重視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素?！　?（三）當(dāng)制造成本有顯著變動(dòng)，超過177。乙方應(yīng)遵守訂貨單所載內(nèi)容交貨，除非甲、乙雙方在事前以書面同意變更訂貨單的約定內(nèi)容外，乙方的交貨不得與訂單的約定內(nèi)容有異。　　 第五條：驗(yàn)收　?。牐牐ㄒ唬┘追綄σ曳剿坏呢浳镌诔鲐洉r(shí)如有必要，甲方可要求乙方或乙方的協(xié)力廠商進(jìn)行會(huì)同檢查。　　 （三）發(fā)生前項(xiàng)的瑕疵致使乙方必須再次出貨時(shí)，其有關(guān)再出貨的各項(xiàng)費(fèi)用由乙方負(fù)擔(dān)。（二）甲方僅支付乙方前項(xiàng)第　　1　　款的費(fèi)用或第　　1　　款至第　　4　　款費(fèi)用的合計(jì)金額，乙方對于前項(xiàng)的處置不得向甲方請求本條款中所訂以外的其他項(xiàng)損害賠償或其他任何金錢的請求。　?。牐牐牐牐ㄋ模┮曳讲坏脤ⅰ爸Ыo材料”用于本合約所訂貨品以外的產(chǎn)品且不得轉(zhuǎn)讓質(zhì)押給第三者。　　 （三）乙方對于所借用的“機(jī)械設(shè)備”等，當(dāng)使用完畢或甲方要?dú)w還時(shí)，乙方必須將借用的“機(jī)械設(shè)備”等歸還甲方。　?。牐牐牐牭谑鍡l：交易規(guī)定　　　?。牐牐牐牐ㄒ唬┮曳轿唇?jīng)甲方的書面同意不得擅自將物或甲方所借與的圖面、規(guī)格、式樣書、　　KNOWHOW　　等提供給第三者制造產(chǎn)品，并不得將“技術(shù)情報(bào)”販賣給第三者?！　。牐牐牐牭谑邨l：報(bào)告義務(wù)　　　?。牐牐牐牐ㄒ唬┘追降秒S時(shí)請求乙方出示乙方公告的財(cái)務(wù)資料，或?qū)ζ湄?cái)務(wù)情況及營業(yè)狀況等加以說明或迅速提出有關(guān)的報(bào)告書，乙方不得拒絕?！　。牐牐牐牐ǘ┘追揭蚯绊?xiàng)而愿將“工業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)”（僅限甲方提供部分）出讓時(shí)，乙方應(yīng)提供甲方有關(guān)該項(xiàng)發(fā)明、改良、新式樣的圖面、規(guī)格書等資料，同時(shí)乙方應(yīng)依循甲方的請求做適當(dāng)?shù)膮f(xié)助?！　。牐牐牐牐ǘ┗谇绊?xiàng)，即使終止和約，已確定物品的合約仍存續(xù)有效?！　。牐牐牐牭诙臈l：合約終了時(shí)的處置　　　?。牐牐牐牐ㄒ唬┍竞霞s于合約屆滿后，若無自動(dòng)延續(xù)情況時(shí)，其將失效。2．為其他的事由時(shí)，則由乙方負(fù)擔(dān)。　?。牐牐牐牐ㄈ┍竞霞s一式二份，由甲、乙雙方簽名蓋章后生效，由雙方各持一份。　　 第三十條：附則　?。牐牐牐牐ㄒ唬┍竞霞s未僅事宜項(xiàng)或?qū)霞s款項(xiàng)的解釋產(chǎn)生疑義時(shí)，雙方應(yīng)本著誠意進(jìn)行協(xié)議而做決定?！　。牐牐牐牭诙鍡l：危險(xiǎn)負(fù)擔(dān)　　　?。牐牐牐牎　∫罁?jù)第六條的規(guī)定，在乙方完成物品的交貨前，物品的全部或一部分已滅失、毀損或變質(zhì)時(shí)，危險(xiǎn)的負(fù)擔(dān)依據(jù)下列而為之。5．受到停止?fàn)I業(yè)、吊銷營業(yè)執(zhí)照或營業(yè)登記取消的處分時(shí)。甲方也應(yīng)在未經(jīng)乙方書面同意前，不得泄露乙方提供研究成果給第三者。　?。牐牐牐牭谑艞l：工業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)　　　　（一）乙方得甲方提供的“技術(shù)情報(bào)”研究發(fā)明、改良、新式樣、創(chuàng)新等的專利權(quán)、實(shí)用新式樣、商標(biāo)權(quán)（以下統(tǒng)稱“工業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)”）的權(quán)利歸屬甲方所有?！　。牐牐牐牭谑鶙l：技術(shù)知道　　　?。牐牐牐牐ㄒ唬┘追揭晫?shí)際需要或按乙方的請求，乙方可透過甲方本身實(shí)施技術(shù)指導(dǎo)?！　。牐牐牐牐ǘ┘追浇杞o乙方的“技術(shù)情報(bào)”當(dāng)合約結(jié)束時(shí)或甲方要求歸還時(shí)，乙方須立即歸還該所借的“技術(shù)情報(bào)”及所有副本，屬乙方的　　KNOWHOW　　部分則不需歸還給甲方。　?。牐牐牐牐ǘ┮曳揭罁?jù)前項(xiàng)約定應(yīng)對所借的“機(jī)械設(shè)備”妥善加以保管，使其不受毀損，亦不得有將“機(jī)械設(shè)備”轉(zhuǎn)讓等侵害甲方所有權(quán)的一切行為，并以正常用法使用?！　。牐牐牐牐ㄈ┮曳綄τ凇爸Ыo材料”應(yīng)妥善保管，務(wù)必使其不受破損、污損、變質(zhì)、遺失等。　　3．半成品時(shí)，應(yīng)包括材料和投入人工費(fèi)用。（二）乙方交給甲方的貨物自第六條交貨日算起一年以內(nèi)（除非甲、乙雙方另有協(xié)議而有其他保證期間者除外），當(dāng)甲方發(fā)現(xiàn)有品質(zhì)不良、數(shù)量不足或其他隱藏性瑕疵時(shí)，且是歸屬乙方的責(zé)任者，應(yīng)立即將不良內(nèi)容通知乙方，并可要求交換不良品或不足數(shù)量，或整修瑕疵品，甚或要求減價(jià)，或?yàn)榱耸辜追綔p輕損失至最小限度所需的處置費(fèi)用的賠償請求。若因不可抗力的天然災(zāi)害所導(dǎo)致的交貨延遲，則乙方不須賠償或負(fù)擔(dān)其費(fèi)用?！　〉谌龡l：訂貨、交貨期　　　　 （一）特殊零件的備料，甲方應(yīng)按“附件”中所訂定的采購期間，對于“附件”中有關(guān)訂貨方法無特別規(guī)定者，以一個(gè)月的確定訂單，加上次兩個(gè)月的預(yù)測訂單以書面向乙方訂貨?！　〉诙l：采購單價(jià)　　　?。?（一）“附件”中所記載的采購單價(jià)是根據(jù)甲、乙雙方的協(xié)議而訂的，并將其固定一年，每年按實(shí)際需要由甲、乙雙方重新協(xié)議而修訂?！　∽屛覀儊砼e例說明上述情況：　　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X公司實(shí)際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多?！　?． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準(zhǔn)備的，采購交期相對縮短。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)?！　?gòu)成交期的基本要件：　　交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：　　*行政作業(yè)前置時(shí)間　　*原料采購前置時(shí)間　　*生產(chǎn)制造前置時(shí)間　　*運(yùn)送前置時(shí)間　*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間　*其它零星前置時(shí)間　　1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。 交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。談判開始先要設(shè)定指導(dǎo)方針，這有助于確立談判界限。如能做到這一點(diǎn)，供應(yīng)商往往愿意將有關(guān)賬目出示給采購方看，當(dāng)然這需要預(yù)先簽訂保密協(xié)議。第二，有誠意和愿望分擔(dān)這些成本。十二、保密協(xié)定的簽署文件　在一些新產(chǎn)品開發(fā)的詢價(jià)上，由于牽涉到業(yè)務(wù)機(jī)密的緣故，在對外詢價(jià)時(shí)為了不讓競爭對手知道而錯(cuò)失商機(jī)，會(huì)進(jìn)一步讓供應(yīng)商簽署一份保密協(xié)定(Non Disclosure Agreement, NDA)的文件，要求供應(yīng)商在一規(guī)范的年限內(nèi)不能將新產(chǎn)品計(jì)劃的名稱、采購數(shù)量預(yù)測、詢價(jià)的技術(shù)要求、規(guī)格、圖面等等資訊向外界透露?！　“恕⒃儍r(jià)項(xiàng)目的包裝要求　　包裝方式在供應(yīng)商估算價(jià)格時(shí)占有很大的一個(gè)比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應(yīng)商對于包裝都有其使用的標(biāo)準(zhǔn)紙盒、紙箱以及棧板等包裝材料。　　規(guī)格書是一個(gè)描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最新版本的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報(bào)價(jià)的一切資訊?！　×?、買方的付款條件　　有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時(shí)間愈晚愈好。一個(gè)完整的詢價(jià)文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個(gè)主要的部分?！　」ぷ髡f明書(Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務(wù)項(xiàng)目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發(fā)包等，一份完整的工作說明書除了應(yīng)該簡單明了外，對于所應(yīng)達(dá)到的工作品質(zhì)也應(yīng)盡量以量化的方式來規(guī)范其績效的評(píng)估。對于一般標(biāo)準(zhǔn)零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以免除對品質(zhì)上的誤解。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應(yīng)商詢問其接受的程度，在提供時(shí)應(yīng)注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應(yīng)商轉(zhuǎn)換圖檔。除了讓供應(yīng)商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時(shí)讓供應(yīng)商分析其自身產(chǎn)能是否能應(yīng)付買方的需求?！　∫?、詢價(jià)項(xiàng)目的品名與料號(hào) 　　 首先，詢價(jià)項(xiàng)目的品名以及料號(hào)是在詢價(jià)單上所應(yīng)比備的最基本資料。當(dāng)然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時(shí)候。運(yùn)送：列出別的供應(yīng)商所能做到的事實(shí)， 銷售員很難再反駁。　　當(dāng)你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時(shí)，你會(huì)很快意識(shí)到這個(gè)銷售員不光對其產(chǎn)品知之甚少，對專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判?！　?. 定出談判的議程。B）直接講出你的最理想方案。你同樣可估計(jì)一下對方可能的地位，這易于預(yù)測其談判策略。　　1. 分析對方的方案?！　⊥苿?dòng)談判的技巧。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。 至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用?！　∽鳂I(yè)導(dǎo)向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法?！　】墒牵瘷?quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。 固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。對需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。 總成本是一個(gè)相對復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。 對這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí)　 　　同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋，對已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。 　　 　　除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評(píng)估測試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個(gè)生命周期付 款的。 　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。在這多變的時(shí)代，對于績效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。一般通道利潤可表現(xiàn)為進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、專架費(fèi)、促銷費(fèi)等，對采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大的比例，否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。　?。担T店訂貨商品到位率指標(biāo)　　這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98%，最好是100%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過指標(biāo)的制定和考核同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效果。還必須認(rèn)識(shí)到在制定采購計(jì)劃時(shí)要求供應(yīng)商提供下一個(gè)年度新產(chǎn)品上市計(jì)劃和上市促銷方案是制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的一部分。 （一）采購控制的目標(biāo) 采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成?！　。常手笜?biāo)　根據(jù)超級(jí)市場品種訂價(jià)的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定不同類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。 　　供應(yīng)商評(píng)選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。由于市場變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度?？墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須認(rèn)真對待它的供應(yīng)鏈。在1999年Fortune 500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是好的服務(wù)就是快的服務(wù)。 　　拆伙種類　　從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。 策略 　 有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。 　　結(jié)果對這一專業(yè)公平