【正文】 供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。 　　拆伙種類　　從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方解決重復(fù)性的問題，對方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測的風(fēng)險。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。 　　 　　除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。 策略 　 有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會使供應(yīng)商充滿敵意，同時也會使新的供應(yīng)商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會遭受損害。那什么是友好離婚的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近危險區(qū)時，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應(yīng)商就不會感到不合理。這里有三個P可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時減小對方的敵對情緒。 　　 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會。 　　 Pleasant tone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。　　 Professional justification（專業(yè)的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。 　　轉(zhuǎn)換過程 　　應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使痛苦降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。 　　同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對你的要求：圍繞拆伙事實的合理解釋，對已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。請記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時間表。最后擬定一份出清存貨合同清單，正規(guī)地對所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。 　　結(jié)果對這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應(yīng)是： 有秩序的退出  對你的客戶沒有損害 　 最少的浪費(fèi)和開支 　 清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄　 對這次拆伙原因有清醒認(rèn)識　 即使情況最壞，對所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)　 事后曾經(jīng)合作的雙方都會說：我以后再也不會犯那種錯誤了！ 采購培訓(xùn)之二－成本管理(2003415)前言 　 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗，產(chǎn)品知識和綜合判斷能力對實際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和總成本。  　　成本分析基本原理 　　無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。 要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。什么是總成本？ 　　在采購專業(yè)領(lǐng)域中，總成本是指采購成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個相對復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。 　　 　　成本管理與成本分析　　成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分：1. 直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應(yīng)該被計入間接材料（副料）成本中去。 　　2. 直接勞動力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術(shù)勞動力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項目包括高技術(shù)勞力的時候，一定要有針對性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。 　3. 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括: 　 可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。 　　 固定管理費(fèi)用，如租金、保險、財產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。 　　 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用?！　〗档筒少彸杀镜姆椒? 　成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 　　集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。 　　可是，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。　　不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計都必須基于一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 成本降低和成本回避 　　當(dāng)你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念?！　〕杀窘档头ò▽σ延械漠a(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對潛在的削減成本的機(jī)會加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊@次所付價格比上次低，就可稱為成本降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對一塊錢的關(guān)系。 　　成本規(guī)避法是一種用來讓采購者不蒙受物料、或供應(yīng)商價格上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價格上漲所導(dǎo)致的影響來避免將來的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價之前累積一定的庫存或安排一次特殊的裝運(yùn)；簽訂長期的價格保護(hù)條例等等。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。 　　 　那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒有帶來任何東西，那只是一種奇怪的錢，他對次毫無興趣，而成本降低卻能和公司的利潤直接掛鉤。 所以，當(dāng)你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。如何降低采購成本 成本是采購人員心里永遠(yuǎn)的痛， 那時因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財富利益， 所以， 經(jīng)營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數(shù)字。 成本對企業(yè)的影響 雖然投資回報率有不同的計算方式， 最普通的表示方法如下： 　　 　投資回報率（ROI）= 利潤率（Profit Margin）x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）　　利潤率代表了相對于收益，企業(yè)對成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個方面來達(dá)到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；（3）綜合以上兩項?！　「鶕?jù)統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購金額平均占總銷售額的50%。 換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用都是對利潤的直接貢獻(xiàn)。 我們來看以下的一個例子：假設(shè)一家公司花費(fèi)總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。 此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動，其損益情況如下：　　銷售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥10　　如果這家公司想多賺一元， 相當(dāng)于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：　　銷售： ￥110 　生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44　　稅前利潤： ￥11　　如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。 但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯?！　′N售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥11　　如何計算成本的降低　　成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡單的計算方法有以下幾種：　　1. 單價降低的金額 = 原單價 新單價　　2. 成本降低 = （原單價 新單價）x 一次采購數(shù)量 （或年采購量） 3. 成本降低與預(yù)計目標(biāo)之差異 = 實際成本降低金額 （每單位或每年） 預(yù)計成本降低金額 （每單位或每年）　　， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，于是， 而總成本降低金額為一年2，000元 （，000千顆）?！　∠鄬τ诔杀窘档停硪槐容^容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同?！　〗档筒少彸杀镜姆椒ā　〕杀窘档涂蓮脑S多方面來實施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮?！　〖瘷?quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商?！　】墒牵瘷?quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 　利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設(shè)計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策?！　∽鳂I(yè)導(dǎo)向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇ā?它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的?！　〈送?，還可利用具有高風(fēng)險的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r格優(yōu)勢