【正文】 段而非目的?！　∫虼?，單純的通過(guò)管束員工來(lái)要績(jī)效還是在激勵(lì)提升員工能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上產(chǎn)生績(jī)效，是傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代考核的根本區(qū)別。譬如，海爾，當(dāng)它的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營(yíng)銷時(shí)，公司的許多政策都傾斜于銷售前線，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的比例偏重；而當(dāng)公司引入服務(wù)營(yíng)銷的概念后，顧客投訴率等硬指標(biāo)就格外被看重?！　∥?、參與才能提升熱情　　許多人力資源經(jīng)理都非常敬業(yè)。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，已決非傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗時(shí)代，個(gè)人英雄主義早已過(guò)時(shí)，企業(yè)必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量才能生存。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 　?。?） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。 　?。?） 間接上級(jí)考核。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò)；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。 　　各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 　　解決問(wèn)題法 　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。對(duì)于另外一些考核者來(lái)講，覺得對(duì)下屬按照等級(jí)進(jìn)行分類是比較困難的事情，尤其是當(dāng)他知道處于等級(jí)較低者將可能由此降低薪酬或者被降級(jí)甚至被淘汰時(shí)。也就是說(shuō)，只有當(dāng)考核結(jié)果本身分布不合理時(shí)才會(huì)需要通過(guò)強(qiáng)制分布法來(lái)進(jìn)行調(diào)整和修正?！　】己苏卟荒芸陀^進(jìn)行考核的另一常見原因是管理者經(jīng)常礙于面子，而不愿意將績(jī)效較差的下屬通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行區(qū)分。如果能夠合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，不僅可以客觀評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī)，而且更為積極的意義是可以通過(guò)績(jī)效考核中的溝通來(lái)幫助下屬認(rèn)識(shí)到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績(jī)效的原因，然后采取相應(yīng)的措施來(lái)幫助下屬提高工作績(jī)效。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎(jiǎng)罰權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一?！　∑浯我鉀Q的問(wèn)題是，什么樣的分布算是合理分布？　　很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。本文著重探討了其人力資源管理中績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題，指出績(jī)效考核的功能和作用發(fā)揮不出來(lái)，導(dǎo)致中小企業(yè)效益普遍較差，分析了中小企業(yè)與績(jī)效考核的關(guān)系及相關(guān)問(wèn)題所在，提出了中小企業(yè)發(fā)展的對(duì)策建議。　　 中小企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，滿足社會(huì)多樣化的需求等方面作用明顯。　　　　績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。遺憾的是大多數(shù)中小企業(yè)還是認(rèn)為績(jī)效考評(píng)好像汽車座位上的安全帶，大家認(rèn)為很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和積極作用發(fā)揮不出來(lái)。為了使考核能夠盡量客觀化， 片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)則越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多。管理是生產(chǎn)力中的軟件，只有通過(guò)管理才能將勞動(dòng)者、勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對(duì)象這三個(gè)要素合理的組織起來(lái)，加速生產(chǎn)力的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的發(fā)展。在績(jī)效考核中還存在其他種種誤差，比如近因誤差、感情效應(yīng)誤差、暗示效應(yīng)誤差等?？?jī)效考評(píng)［M］。論企業(yè)家的培養(yǎng)［J］。員工考核與報(bào)酬管理［M］。N為了避免平均、趨中的現(xiàn)象，可以對(duì)考核成績(jī)做一種強(qiáng)制分布，比如，同一系統(tǒng)內(nèi)的員工可按一定的比例分成幾個(gè)等級(jí)；再根據(jù)不同的等級(jí)，采取不同的激勵(lì)措施。首先，一切管理手段、管理方法和管理技術(shù)都不是目的，這些都應(yīng)服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)，即提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效能。有些考核工具看起來(lái)似乎很客觀，但它可能導(dǎo)致不公平的待遇。不管他們是否有意識(shí)地提高了自身的績(jī)效考核水平，他們都在設(shè)法比較合理地衡量各個(gè)員工的績(jī)效；對(duì)每一個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，據(jù)此作為激勵(lì)、晉升的依據(jù)等。但是績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)員工工作結(jié)果的認(rèn)定、比較、評(píng)價(jià)，更是對(duì)員工行為過(guò)程的控制。　　 中小企業(yè)是緩解就業(yè)壓力的重要渠道。當(dāng)組織中所有的管理者都能正視績(jī)效考核，都能客觀進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實(shí)施強(qiáng)制分布法了?！　∷?，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦予最終考核監(jiān)督者。從這個(gè)意義上講，強(qiáng)制分布法就是組織由于存在“不稱職”的考核者而導(dǎo)致考核結(jié)果不合理的一種糾正措施。尤其是組織最初實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，對(duì)管理者進(jìn)行這樣的培訓(xùn)是非常有必要的。有些管理者表示日常管理中對(duì)某些下屬工作非常不滿意，會(huì)通過(guò)一些措施（私下談話、警告、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)）來(lái)解決這些問(wèn)題。很多人對(duì)于這樣的制度都表示無(wú)奈，希望有更科學(xué)的辦法來(lái)替代強(qiáng)制分布法。　　考核結(jié)果的修正和調(diào)整　　強(qiáng)制分布法的核心思想，就是通過(guò)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級(jí)分布。 　　7. 考核結(jié)果的反饋 　　（1） 考績(jī)應(yīng)與本人見面，具體方法有： 　　通知和說(shuō)服法 　　主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。 　　（8） 現(xiàn)場(chǎng)考核或測(cè)評(píng)。 　?。?） 下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。 　　5. 考核人與考核形式 　　（1） 直接上級(jí)考核。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。著重在績(jī)效考核上。但人力資源經(jīng)理除了在制訂相關(guān)政策上有一些自主權(quán)外，能否在每個(gè)環(huán)節(jié)都身體力行？非也。在確定考核指標(biāo)方案之前，還有一個(gè)問(wèn)題也常常被忽視，那就是考核結(jié)果的運(yùn)用?！　∷?、公司大環(huán)境下的考核指標(biāo)的確立　　績(jī)效考核的另一個(gè)難點(diǎn)就在于如何確立KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)。基于不同的考核目的，所采取的手段自然不同。就如一夜之間，國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時(shí)髦之嫌。并且，績(jī)效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)，有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會(huì)“死機(jī)”。同時(shí)，想通過(guò)這篇文章來(lái)開啟探討企業(yè)制度化、職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化等的管理之門。 　　 　?。ㄋ模┛?jī)效管理不僅是考核，還是管理者提升的工具 　　 　　績(jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。 　　 　?。ǘ闹贫然胧?，建立一個(gè)確?？?jī)效考核運(yùn)行的基礎(chǔ) 　　 　　在中國(guó)，大多數(shù)的企業(yè)都天天喊著制度化，然而，有多少個(gè)企業(yè)是真正的制度化了呢？在金三峽，我們是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在實(shí)際操作中，人們還是習(xí)慣出漏補(bǔ)漏工作方式，習(xí)慣于現(xiàn)象思維，沒(méi)有聯(lián)系、發(fā)展的處理事情，缺少企業(yè)整體操作觀念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的層面上了。導(dǎo)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)良好行為的方法激勵(lì)員工自覺去遵守公司制度。績(jī)效結(jié)果運(yùn)用無(wú)非是激勵(lì)績(jī)效好的員工，觸動(dòng)績(jī)效差的員工，為提供公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，為員工晉升、淘汰提供依據(jù)。而公司最需要整合的就是人力資源。萬(wàn)總在人力資源部月工作總結(jié)會(huì)上指出：“績(jī)效考核這個(gè)工具運(yùn)行中會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，原因有兩個(gè)：其一、工具本身不嚴(yán)謹(jǐn)；其二、管理者不理解這個(gè)工具。 　　 　?。ǘ└鞑块T對(duì)責(zé)任的推卸 　　 　　考核時(shí)，有些指標(biāo)往往要有幾個(gè)部門配合才能完成，一旦這個(gè)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，績(jī)效考核的“主要任務(wù)”就變成可推委責(zé)任了，在這里，我不想說(shuō)公司具體的例子，但我們可以通過(guò)一個(gè)小故事來(lái)做一個(gè)典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一個(gè)油瓶，于是三只老鼠開始疊羅漢輪流上去喝，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。如果能夠找到績(jī)效管理的支點(diǎn)，績(jī)效考核方案的調(diào)整毫無(wú)疑問(wèn)將解決上述局面，反之不能。每一種評(píng)價(jià)工具，不論是圖等級(jí)尺度評(píng)價(jià)法還是關(guān)鍵事件法，都分別有其優(yōu)點(diǎn)和不足?！　　　。怠⒎答伿д`、評(píng)價(jià)結(jié)果使用有誤　　為了使得工作績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效評(píng)價(jià)工作與員工進(jìn)行溝通。　?。场⒅行幕瘍A向　　考評(píng)者對(duì)一組被考評(píng)者所作的結(jié)論相差不多，或者都集中在考評(píng)尺度的中心附近，致使被考評(píng)者成績(jī)拉不開距離。 　　落實(shí)績(jī)效管理 全看執(zhí)行魄力 　　在《A到A﹢》（Good to Great）這本書中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀進(jìn)步到卓越，領(lǐng)導(dǎo)者（主管）不僅要具備專業(yè)知識(shí)，更要具備強(qiáng)而有力的執(zhí)行力，以堅(jiān)強(qiáng)意志與決心落實(shí)推動(dòng)企業(yè)的策略，該做的事，絕不推托，透過(guò)不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動(dòng)公司邁向卓越，而落實(shí)「績(jī)效管理」，正式顯現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)者（主管）的「魄力」，「公正」、「無(wú)私」、「是非分明」、「獎(jiǎng)懲得當(dāng)」的執(zhí)行力如何的自我定位，如果「部屬有錯(cuò)，還怕得罪部屬不敢糾正」，如果「部屬有功，還不懂得實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)」，則企業(yè)經(jīng)營(yíng)要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A﹢（Great）嗎？防范績(jī)效考核的誤區(qū)績(jī)效考核作為人力資源管理的重要職能，考核結(jié)果將成為決定員工薪酬、晉升、調(diào)遷、辭退、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等的重要依據(jù)。 　　(七) 評(píng)估考核時(shí)機(jī) 　　考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。 　　（三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察 　　確?？己苏邔?duì)受考核者是進(jìn)行過(guò)持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。 　　■ 偏重非績(jī)效部分 　　考核者在做考核時(shí)，很少根據(jù)實(shí)際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)估，而將重點(diǎn)放在年資方面或人際關(guān)系部分，而忽略實(shí)際績(jī)效。 　　■ 高度潛力效應(yīng) 　　主管有時(shí)僅憑文件記錄判斷一個(gè)人，而不重視他對(duì)組織的貢獻(xiàn)。這些特點(diǎn)，包括性別、種族、地位、身分、宗教團(tuán)體、肢體障礙等等。 　　出現(xiàn)「過(guò)寬」或「過(guò)嚴(yán)」偏誤的原因，主要是由于評(píng)定者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的。例如評(píng)等尺度為1到5等級(jí)，很多人會(huì)避免評(píng)分給太高等級(jí)（1～2等）或太差的等級(jí) (4～5等)，大多會(huì)勾選到中間值的3等級(jí)。正如古諺說(shuō)：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打5分，則既沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失。　?。ǘ?加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束　　在考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)?！　〉谌?，趨中效應(yīng)，即假借 “辨證”地看待、評(píng)價(jià)員工，認(rèn)為人都有所長(zhǎng)、有所短，導(dǎo)致評(píng)價(jià)打分趨中與同一分值，沒(méi)有差異?！　。ㄒ唬?客觀原因　　主要是績(jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。　　聽了太和顧問(wèn)的分析和解決思路，張經(jīng)理恍然大悟：“我明白了，績(jī)效考核方案要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。　　管理者對(duì)績(jī)效考核存在許多理念和認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)?！暗揭患径饶┛己私Y(jié)果出來(lái)后，就可以向老板匯報(bào)工作成績(jī)了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行……” 　　回到現(xiàn)實(shí)中，看著這堆考核統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問(wèn)題到底出在哪里呢？” 　　這樣的例子在管理實(shí)務(wù)中屢見不鮮，那么張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢？　　太和診斷　　多年的咨詢實(shí)踐中，太和顧問(wèn)聽到了越來(lái)越多的抱怨，即在績(jī)效考核的實(shí)踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來(lái)很美，實(shí)施結(jié)果卻很糟糕！”主要表現(xiàn)在打分評(píng)價(jià)時(shí)考評(píng)人打分不真實(shí)，要么考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)重，沒(méi)有拉開差距，導(dǎo)致考評(píng)的激勵(lì)作用大打折扣?！　』诙嗄曜稍儗?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，太和顧問(wèn)認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要在于兩大方面：　?。ㄒ唬┛陀^原因　　主要是績(jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jī)效考核系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。　　太和顧問(wèn)認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手解決此問(wèn)題——　?。ㄒ唬┘訌?qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解　　制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。公司原有績(jī)效考核指標(biāo)體系包括結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)兩大類，結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評(píng)價(jià)的指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過(guò)程指標(biāo)（履職情況）以及工作態(tài)度和能力?！　〉诙?，真實(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果的得到需耗費(fèi)一定時(shí)間和精力，很多部門經(jīng)理不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下只有隨便打分了。由于打分分值與獎(jiǎng)金直接掛鉤，如果按照真實(shí)績(jī)效水平給分會(huì)導(dǎo)致被考核人獎(jiǎng)金受罰，考評(píng)人怕得罪人從而不敢按照實(shí)際績(jī)效水平給予客觀評(píng)價(jià)。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。計(jì)算公式——實(shí)得獎(jiǎng)金=個(gè)人績(jī)效得分/人均績(jī)效得分*獎(jiǎng)金基數(shù)效果——由于不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，主管打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；鼓勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高，如果相對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員績(jī)效低的話，一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)金總額得到控制。因此必須設(shè)